Balance Scorecard nel settore della valigeria: il caso Bric's, Programmazione e controllo

Una volta segmentato il mercato si dovranno scegliere gli indicatori da adottare sulla scheda,

divise in indicatori tradizionali e indicatori specifici; i primi sono valide in qualunque impresa

perché presenti in tutte le BSC, mentre, i secondi sono invece utili ad esprimere il

posizionamento che l’impresa intende raggiungere nella mente dei propri clienti.

9

Il gruppo di indicatori primari è costituito da :

- quota di mercato: esprime la percentuale in termini di numero di clienti, fatturato o

volume di vendite generata da un’impresa rispetto all’intero segmento di mercato

servito; esprime in termini assoluti o relativi, il tasso al quale l’impresa

- acquisizione del cliente:

acquisisce nuovi clienti; misura in termini assoluti o relativi, il tasso al quale l’impresa

- fidelizzazione del cliente:

conserva e mantiene rapporti con il cliente;

- soddisfazione del cliente: valuta la soddisfazione dei clienti in rapporto a specifici criteri

di performance;

- redditività del cliente: misura il profitto netto (quindi al netto delle spese di acquisizione

e gestione) generato da un cliente o da un segmento di clientela.

Mentre le misure specifiche possono identificarsi in:

- caratteristiche del prodotto/servizio;

- rapporto con il cliente;

- immagine e reputazione.

9 R. Kaplan, New system for measurement and control, pag 23 Rengeneering Economist, n.3 1991 23

2.3.2 La prospettiva dei processi interni aziendali

All’interno di questa prospettiva si andranno ad individuare i processi utili al raggiungimento

degli obiettivi che interessano sia la clientela che gli azionisti.

Riferendosi alla prospettiva in esame, gli autori Kaplan e Norton consigliano di definire una

catena del valore costituita da tre processi:

- innovazione;

- operativo;

- servizio post-vendita.

La catena del valore rappresenta l’elemento distintivo della Balanced Scorecard rispetto ai

tradizionali sistemi di misurazione delle performance, i quali, concentrandosi solo

sull’ottimizzazione dei processi esistenti, rimangono miopi verso un possibile miglioramento

che permetterebbero all’impresa di eccellere,

attraverso la creazione di nuovi processi aziendali,

differenziandosi dai concorrenti.

Di seguito la catena del valore proposta da Kaplan e Norton:

–

Fig. 8 Modello generico di catena del valore 24

La prospettiva dell’apprendimento e della crescita

2.3.3

La quarta ed ultima prospettiva della BSC, propone di evidenziare gli obiettivi e gli

in grado di potenziare l’apprendimento e la crescita dell’organizzazione in un ottica di

indicatori

medio/lungo periodo.

Nell’analizzare la Balanced Socrecard sono emerse tre categorie principali da tenere in

considerazione:

- capacità del personale;

- capacità dei sistemi informativi;

- motivazione, empowerment e allineamento.

La capacità del personale costituisce l’insieme delle competenze e delle conoscenze dei

dipendenti, vere e proprie risorse immateriali che alimentano il patrimonio delle competenze

svolgono un ruolo determinante per il conseguimento dell’efficacia e

distintive aziendali e che

dell’efficienza operativa.

Le idee e le azioni messe in atto nella prospettiva dei processi interni o in quella della

clientela, devono essere compatibili con le capacità dei dipendenti e se cosi non fosse, questi

dovranno affrontare un percorso formativo al fine i poter raggiungere gli obiettivi prefissati.

Risulta pertanto di fondamentale importanza conoscere lo stato dei dipendenti, i quali

dovranno essere valutati secondo tre principali indicatori:

- soddisfazione della persona;

- fedeltà della persona;

- produttività della persona. 25

Motivazioni e capacità sono caratteristiche essenziali affinché i dipendenti di un’impresa

possano ottenere risultati rilevanti, tuttavia da soli non bastano. Se infatti le persone devono

svolgere un’azione incisiva sull’ambiente competitivo, queste hanno bisogno di informazioni

accurate sui clienti, sui competitors e sui processi interni. Ad esempio i dipendenti che svolgono

delle attività front-office necessitano di informazioni accurate ed in tempo reale sulla storia del

cliente e sulla relazione che intercorre con l’impresa, in maniera tale da offrire un servizio

personalizzato e con un alto valore aggiunto. Al tempo stesso coloro che svolgono delle attività

back-office, hanno bisogno di un feedback rapido e costruttivo sul prodotto/servizio proposto, in

modo da poter metter in atto, laddove fossero necessari, dei processi di miglioramento.

Un’ultima considerazione va fatta relativamente al concetto che persone ben preparate e che

godono di un ottimo accesso alle informazioni, non possono contribuire al successo

dell’impresa se non motivate ad agire nell’interesse dell’impresa stessa o se non hanno la libertà

di prendere decisioni o iniziative personali. Risulta pertanto importante coinvolgere le persone

dell’impresa e misurare questo coinvolgimento attraverso specifici

nella mission indicatori

come il numero di proposte effettuate dai dipendenti per il miglioramento dei processi.

Esistono inoltre diversi metodi per stimolare il coinvolgimento sia personale che dei team e

questi possono essere, nel primo caso bonus produttività o bonus legati a migliorie apportate ai

economici o premi verso l’intero team come ad

processi aziendali, nel secondo caso bonus

esempio viaggi premio. 26

Capitolo Terzo

Storia della Bric’s

3.1

L’azienda nasce nel 1952 da un’iniziativa imprenditoriale di Mario Briccola, attuale

presidente onorario Bric’s.

Sin dalla nascita l’impresa si propose al mercato attraverso prodotti di qualità e realizzati in

pelle dove progressivamente subì un cambiamento da azienda a carattere artigianale ad azienda

industriale, da qui la prima intestazione “Industria Valigeria Fine Mario Briccola”.

Dalla nascita ad oggi, ciò che ha contraddistinto Bric’s è stata la capacità di non limitarsi a

servire le zone limitrofe all’impresa ma andare a ricercare sempre nuovi clienti dapprima in

Italia e successivamente all’estero. Questa caratteristica fu data sin dall’inizia da Mario

Briccola, il quale attraverso lunghi viaggi per l’Italia, andava a ricercare nuovi clienti,

istaurando con loro forti relazioni fiduciarie. Storica ma ancora attuale la foto di Mario Briccola

dell’impostazione data dal suo fondatore all’impresa.

a Firenze nel 1952, a testimonianza ‘70, l’impresa è caratterizzata da uno

Negli anni del dopo guerra sino agli anni sviluppo

molto veloce che la porta ad avere un numero considerevole di dipendenti (150).

Nel 1968 l’impresa cambia nome in Bric’s, questo perché nel fondatore si fa strada l’idea di

non fermarsi ai confini italiani ma, tramite l’internazionalizzazione, esportare i propri prodotti

anche all’estero. Da qui l’aggiunta del genitivo sassone.

Nel 1975 dopo un’espansione molto forte, nasce la necessità di una rete rappresentanti che

permettesse di entrare in contatto con i numerosissimi negozi di pelletteria, evitando così i

grossisti, i quali effettuavano loro la distribuzione. La scelta della rete rappresentanti e quindi

27

l’idea di servire moltissimi punti vendita sposta la produzione dalla commessa alla produzione

in serie e alla successiva creazione di un magazzino per lo stoccaggio.

Grazie alla seconda generazione, costituita dai figli e dalle figlie del fondatore, Bric’s attua

la vera internazionalizzazione, andando a creare una serie di filiali all’estero ed allungando la

filiera.

Ultimo passaggio è stato l’ampliamento del portafoglio prodotti, reso necessario

dall’apertura di corner monomarca chiamati Bric’s Store (ad oggi ne esistono 35 sparsi in tutto

di proporre all’interno del

il mondo). Tale ampliamento è avvenuto a causa della necessità

proprio negozio non solo la valigeria, ma la possibilità di un acquisto a 360° nell’ambito della

pelletteria.

Ad oggi Bric’s è una realtà forte sia in Italia che all’estero, conosciuta e apprezzata da

milioni di persone grazie ai suoi prodotti di qualità e al suo forte orientamento verso i propri

clienti

3.2 Perché la Balanced Scorecard come strumento di gestione strategica?

Bric’s decise di implementare come strumento di gestione strategica la

La governance

Balanced Scorecard in quanto in essa riconobbe tutti i valori e i fondamenti che stanno alla base

dell’impresa, tramandati da Mario e che hanno costituito l’imprinting anche per

Briccola

l’attuale ossia l’attenzione per la creazione del massimo valore aggiunto

governance, per il

cliente in una logica della sua piena soddisfazione. 28

dell’azienda essendo quest’ultima

Inoltre la vision a conduzione familiare e quindi frutto del

lavoro e dei sacrifici di due generazione, è incentrata non tanto sul risultato economico di breve

periodo bensì sulla creazione di ricchezza attraverso la valorizzazione degli asset nel lungo

periodo.

La Balanced Scorcard pertanto venne ritenuta lo strumento di gestione più appropriato in

quanto, in grado si far sviluppare una strategia di lungo periodo incentrata sulla creazione di

ricchezza sia nei tangeble che negli intangeble assets, inoltre sempre attraverso la BSC

l’impresa è in grado di conoscere e valorizzare il proprio portafoglio clienti.

La Balanced Scorecard Bric’s

3.3 analizzare la BSC Bric’s secondo lo schema logico di implementazione

Andremo ora ad

esposto precedentemente.

3.3.1 La mission aziendale

“Offrire prodotti di buon rapporto qualità / prezzo percepito dal consumatore, nel mercato

del lusso moderno, attuali nella proposta, con particolare attenzione alle innovazioni tecniche

proposti in ambienti adeguati”

ed alla funzionalità, risulta come Bric’s ponga particolare attenzione vero la percezione che il

Già dalla mission

consumatore ha del marchio, identificandosi in una fascia di mercato medio/alta, con un prezzo

accessibile ed una qualità elevata. 29

Bric’s può essere definita un’impresa

come customer oriented che attraverso il continuo

rinnovo dell’offerta e la continua innovazione sia dei processi che dei prodotti ricerca la piena

soddisfazione del cliente e la loro fidelizzazione.

all’interno dell’impresa non è mai essenzialmente

La mission cambiata, essa iniziò da Mario

Rossi attraverso i suo viaggi per l’Italia alla ricerca di nuovi clienti, istaurando con essi forti

proponendo a quest’ultimi prodotti realizzati in pelle e non, come era

relazioni fiduciarie e