Che materia stai cercando?

Balance Scorecard nel settore della valigeria: il caso Bric's, Programmazione e controllo

Tesi di laurea triennale per l'esame del professor Bubbio dal titolo Balance Scorecard nel settore della valigeria: il caso Bric's. Viene descritto come dagli anni ‘60 ad oggi, si è assistito ad un forte cambiamento riguardante la strategia delle aziende, le quali, intenzionate a salvaguardare i loro interessi, hanno iniziato a considerare i clienti una risorsa cruciale ed essenziale,... Vedi di più

Materia di Programmazione e controllo relatore Prof. A. Bubbio

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

strategici per poi arrivare all’individuazione del fattori critici

dovranno determinare gli obiettivi

di successo.

Una volta eseguite le prime tre fasi, si dovranno analizzare i rapporti causa/effetto tra

obiettivi, variabili e processi critici attraverso la creazione della mappa strategica. In seguito al

completamento della mappa strategica, vi sarà la determinazione, per ogni prospettiva, delle

misure e degli indicatori impiegati per analizzare la prospettiva stessa. Il processo si conclude

con la determinazione delle attività necessarie al raggiungimento dei target desiderati per il

conseguimento della strategia.

Il modello costruito non dovrà però essere inteso in maniera rigida ma adattato alle

caratteristiche del business, ricercando sempre il giusto equilibrio che soddisfi tutti i portatori di

interesse dell’impresa.

Fig. 3 Le fasi di impostazione della Balanced Scorecard 17

2.2 La mappa strategica

La mappa strategica è l’architettura che consente di descrivere la strategia attraverso una

serie di relazioni causa/effetto. Al giorno d’oggi vi è la necessità di identificare i così detti beni

intangibili, ovvero la conoscenza, i comportamenti, le idee e le relazioni che stanno alla base

dell’organizzazione e che a differenza dei ben tangibili come il capitale sono difficilmente

quantificabili/misurabili, e pertanto difficilmente collegabili alla strategia ed ai processi messi in

atto per attuarla. Attraverso la mappa strategica è possibile descrivere in che modo il capitale

intangibile venga associato, impiegato e trasformato, con gli altri beni materiali e immateriali,

al fine di generare valore per il cliente e risultati economico-finanziari per gli azionisti.

La mappa strategica è lo strumento efficace per rendere esplicite le ipotesi formulate nella

All’interno della BSC ogni misura e ogni indicatore

strategia secondo le quattro prospettive.

vengono inseriti in una catena logica di rapporti causa/effetto partendo dalla prospettiva di

crescita e apprendimento fino ad arrivare alla prospettiva economico-finanziaria, in una logica

bottom-up. Grazie alla mappa strategica questi rapporti vengono esplicitati, potendoli cosi

in un’ottica strategica.

monitorare, valutare e gestire

Fig. 4 Metodo alla base della costruzione della mappa strategica 18

Fig. 5 Mappa strategica gruppo HERA

2.3 La prospettiva economico-finanziaria

Nello svolgimento dell’analisi si è iniziato dalla prospettiva economico-finanziaria in quanto

questa, attraverso gli obiettivi stabiliti nel secondo step della Balanced Scorecard, serve a

“filo

focalizzare gli altri obiettivi e gli indicatori di tutte le altre prospettive, fungendo così da

conduttore” per la definizione degli obiettivi di tutte le altre tre prospettive. 19

Prendendo in considerazione gli obiettivi finanziari, questi differiscono sensibilmente a

in cui si trova l’impresa:

6

seconda dello stadio del ciclo di vita

- sviluppo

- mantenimento

- raccolto

Lo sviluppo è la prima fase del ciclo di vita di un’impresa, all’interno della quale i suoi

prodotti/servizi hanno un elevato potenziale di crescita; tale crescita dovrà essere supportata da

forti investimenti al fine di generare proficue relazioni con i clienti.

In questa fase i flussi di cassa risultano normalmente essere di segno negativo e il ritorno

sugli investimenti (ROI) molto basso; pertanto gli indici delle performance più utilizzate

saranno il tasso di crescita dei risultati reddituali e lo sviluppo dei prodotti, dei processi e delle

capacità dei dipendenti. del mantenimento, l’azienda dovrà continuare ad investire

Nella seconda fase, quella nonché all’accrescimento della

seguendo una strategia volta al miglioramento del ROI, quota di

mercato ottenuta. In questa seconda fase gli indicatori di performance più adeguati saranno ad

esempio il reddito operativo, il margine lordo, la variazione percentuale della quota di mercato

rispetto al periodo precedente.

Nell’ultima fase, quella della maturità, si cercherà di raccogliere i frutti generati dagli

attuali e futuri dell’impresa

investimenti precedenti, mentre gli investimenti diminuiranno

sensibilmente e si allineeranno con i soli livelli necessari per il mantenimento di apparecchiature

e capacità. Inoltre in questa fase, ogni progetto di investimento dovrà essere ben ponderato e

6 M. De Marco, V. Salvo, W. Lanzani, Balanced Scorecard: dalla teoria alla pratica, pag 23, Franco Angeli,

Milano 1999 20

di recupero relativamente brevi. Ciò avviene in quanto l’obiettivo dell’impresa, nello

con tempi

stadio di maturità, è quello di massimizzare i flussi di cassa operativi. 7

Per ognuno dei tre stadi, Kaplan e Norton, suggeriscono tre differenti strategie economico-

finanziarie, con i rispettivi indicatori:

Strategie Crescita e mix di Riduzione dei Utilizzo degli

ricavi di vendita coti/miglioramento investimenti

Fasi della produttività

- Tasso di aumento - Ricavi per - Livello degli

Sviluppo delle vendite per dipendente investimenti in

segmento; percentuale sui ricavi;

- Percentuale del - Spese di sviluppo in

reddito derivato da percentuale sui ricavi.

prodotti, servizi e

nuovi clienti.

- Quota dei clienti e - Costi nei confronti - Coefficienti di

Mantenimento conti mirati; della concorrenza; capitale d’esercizio

- Vendite incrociate - Tassi di riduzione (cicli monetari);

- Percentuale dei dei costi; - ROI per categorie

ricavi da nuovi - Costi indiretti in chiave di asset;

prodotti; percentuale sui ricavi. - Tassi di

- Redditività dei utilizzazione degli

clienti e linee investimenti.

prodotto.

- Redditività del - Costo unitario (per - Tempo di rientro

Raccolta cliente e della linea unità di prodotto o degli investimenti;

prodotto; per transazione). - Tempo di

- Percentuale dei attraversamento.

clienti con redditività

non soddisfacente.

8

Fig 6 – Indicatori economico-finanziari

7 R. Kaplan, D. Norton, op. cit., pag 59/69, Isedi

8 R. Kaplan, D. Norton, op. cit., pag 60, Isedi 21

2.3.1 La prospettiva della clientela

Questa seconda prospettiva consente di verificare che i fattori critici di successo e gli

obiettivi individuati nei confronti della clientela (soddisfazione, fedeltà, conservazione,

acquisizione e redditività) siano in linea con i segmenti di clientela e di mercato serviti. Inoltre

consente di individuare e misurare in modo esplicito le proposte di valore che si intende

rivolgere ai vari segmenti di mercato e di clientela.

Se in passato le imprese si focalizzavano esclusivamente al loro interno, valutando le

al giorno d’oggi si è resa

strategie in considerazione dei soli bisogni economico-finanziari,

l’analisi della clientela e dei suoi bisogni, al fine di creare prodotti e servizi che

necessaria

incontrino le esigenze dei consumatori e permettendo talvolta all’impresa di anticipare la

domanda reagendo così in maniera proattiva nei confronti dei continui cambiamenti del

mercato.

La prospettiva della clientela deve quindi tradurre la mission e la strategia di

un’organizzazione in obiettivi specifici per ogni segmento di mercato servito, per poi

comunicarli a tutta l’organizzazione.

Nell’analizzare la prospettiva in esame, si dovrà, come prima cosa, segmentare il mercato

attraverso dei criteri realmente discriminati quali:

- criterio descrittivo: la segmentazione avviene attraverso più variabili di carattere

economico, sociale, demografico, psicologico e culturale;

- criterio della strumentalità del prodotto: la segmentazione avviene attraverso delle

variabili come la quantità acquistata in un dato arco temporale, le diverse modalità e

occasioni d’uso, i benefici ricercati e il grado di fedeltà alla marca. 22

Una volta segmentato il mercato si dovranno scegliere gli indicatori da adottare sulla scheda,

divise in indicatori tradizionali e indicatori specifici; i primi sono valide in qualunque impresa

perché presenti in tutte le BSC, mentre, i secondi sono invece utili ad esprimere il

posizionamento che l’impresa intende raggiungere nella mente dei propri clienti.

9

Il gruppo di indicatori primari è costituito da :

- quota di mercato: esprime la percentuale in termini di numero di clienti, fatturato o

volume di vendite generata da un’impresa rispetto all’intero segmento di mercato

servito; esprime in termini assoluti o relativi, il tasso al quale l’impresa

- acquisizione del cliente:

acquisisce nuovi clienti; misura in termini assoluti o relativi, il tasso al quale l’impresa

- fidelizzazione del cliente:

conserva e mantiene rapporti con il cliente;

- soddisfazione del cliente: valuta la soddisfazione dei clienti in rapporto a specifici criteri

di performance;

- redditività del cliente: misura il profitto netto (quindi al netto delle spese di acquisizione

e gestione) generato da un cliente o da un segmento di clientela.

Mentre le misure specifiche possono identificarsi in:

- caratteristiche del prodotto/servizio;

- rapporto con il cliente;

- immagine e reputazione.

9 R. Kaplan, New system for measurement and control, pag 23 Rengeneering Economist, n.3 1991 23

2.3.2 La prospettiva dei processi interni aziendali

All’interno di questa prospettiva si andranno ad individuare i processi utili al raggiungimento

degli obiettivi che interessano sia la clientela che gli azionisti.

Riferendosi alla prospettiva in esame, gli autori Kaplan e Norton consigliano di definire una

catena del valore costituita da tre processi:

- innovazione;

- operativo;

- servizio post-vendita.

La catena del valore rappresenta l’elemento distintivo della Balanced Scorecard rispetto ai

tradizionali sistemi di misurazione delle performance, i quali, concentrandosi solo

sull’ottimizzazione dei processi esistenti, rimangono miopi verso un possibile miglioramento

che permetterebbero all’impresa di eccellere,

attraverso la creazione di nuovi processi aziendali,

differenziandosi dai concorrenti.

Di seguito la catena del valore proposta da Kaplan e Norton:

Fig. 8 Modello generico di catena del valore 24

La prospettiva dell’apprendimento e della crescita

2.3.3

La quarta ed ultima prospettiva della BSC, propone di evidenziare gli obiettivi e gli

in grado di potenziare l’apprendimento e la crescita dell’organizzazione in un ottica di

indicatori

medio/lungo periodo.

Nell’analizzare la Balanced Socrecard sono emerse tre categorie principali da tenere in

considerazione:

- capacità del personale;

- capacità dei sistemi informativi;

- motivazione, empowerment e allineamento.

La capacità del personale costituisce l’insieme delle competenze e delle conoscenze dei

dipendenti, vere e proprie risorse immateriali che alimentano il patrimonio delle competenze

svolgono un ruolo determinante per il conseguimento dell’efficacia e

distintive aziendali e che

dell’efficienza operativa.

Le idee e le azioni messe in atto nella prospettiva dei processi interni o in quella della

clientela, devono essere compatibili con le capacità dei dipendenti e se cosi non fosse, questi

dovranno affrontare un percorso formativo al fine i poter raggiungere gli obiettivi prefissati.

Risulta pertanto di fondamentale importanza conoscere lo stato dei dipendenti, i quali

dovranno essere valutati secondo tre principali indicatori:

- soddisfazione della persona;

- fedeltà della persona;

- produttività della persona. 25

Motivazioni e capacità sono caratteristiche essenziali affinché i dipendenti di un’impresa

possano ottenere risultati rilevanti, tuttavia da soli non bastano. Se infatti le persone devono

svolgere un’azione incisiva sull’ambiente competitivo, queste hanno bisogno di informazioni

accurate sui clienti, sui competitors e sui processi interni. Ad esempio i dipendenti che svolgono

delle attività front-office necessitano di informazioni accurate ed in tempo reale sulla storia del

cliente e sulla relazione che intercorre con l’impresa, in maniera tale da offrire un servizio

personalizzato e con un alto valore aggiunto. Al tempo stesso coloro che svolgono delle attività

back-office, hanno bisogno di un feedback rapido e costruttivo sul prodotto/servizio proposto, in

modo da poter metter in atto, laddove fossero necessari, dei processi di miglioramento.

Un’ultima considerazione va fatta relativamente al concetto che persone ben preparate e che

godono di un ottimo accesso alle informazioni, non possono contribuire al successo

dell’impresa se non motivate ad agire nell’interesse dell’impresa stessa o se non hanno la libertà

di prendere decisioni o iniziative personali. Risulta pertanto importante coinvolgere le persone

dell’impresa e misurare questo coinvolgimento attraverso specifici

nella mission indicatori

come il numero di proposte effettuate dai dipendenti per il miglioramento dei processi.

Esistono inoltre diversi metodi per stimolare il coinvolgimento sia personale che dei team e

questi possono essere, nel primo caso bonus produttività o bonus legati a migliorie apportate ai

economici o premi verso l’intero team come ad

processi aziendali, nel secondo caso bonus

esempio viaggi premio. 26

Capitolo Terzo

Storia della Bric’s

3.1

L’azienda nasce nel 1952 da un’iniziativa imprenditoriale di Mario Briccola, attuale

presidente onorario Bric’s.

Sin dalla nascita l’impresa si propose al mercato attraverso prodotti di qualità e realizzati in

pelle dove progressivamente subì un cambiamento da azienda a carattere artigianale ad azienda

industriale, da qui la prima intestazione “Industria Valigeria Fine Mario Briccola”.

Dalla nascita ad oggi, ciò che ha contraddistinto Bric’s è stata la capacità di non limitarsi a

servire le zone limitrofe all’impresa ma andare a ricercare sempre nuovi clienti dapprima in

Italia e successivamente all’estero. Questa caratteristica fu data sin dall’inizia da Mario

Briccola, il quale attraverso lunghi viaggi per l’Italia, andava a ricercare nuovi clienti,

istaurando con loro forti relazioni fiduciarie. Storica ma ancora attuale la foto di Mario Briccola

dell’impostazione data dal suo fondatore all’impresa.

a Firenze nel 1952, a testimonianza ‘70, l’impresa è caratterizzata da uno

Negli anni del dopo guerra sino agli anni sviluppo

molto veloce che la porta ad avere un numero considerevole di dipendenti (150).

Nel 1968 l’impresa cambia nome in Bric’s, questo perché nel fondatore si fa strada l’idea di

non fermarsi ai confini italiani ma, tramite l’internazionalizzazione, esportare i propri prodotti

anche all’estero. Da qui l’aggiunta del genitivo sassone.

Nel 1975 dopo un’espansione molto forte, nasce la necessità di una rete rappresentanti che

permettesse di entrare in contatto con i numerosissimi negozi di pelletteria, evitando così i

grossisti, i quali effettuavano loro la distribuzione. La scelta della rete rappresentanti e quindi

27

l’idea di servire moltissimi punti vendita sposta la produzione dalla commessa alla produzione

in serie e alla successiva creazione di un magazzino per lo stoccaggio.

Grazie alla seconda generazione, costituita dai figli e dalle figlie del fondatore, Bric’s attua

la vera internazionalizzazione, andando a creare una serie di filiali all’estero ed allungando la

filiera.

Ultimo passaggio è stato l’ampliamento del portafoglio prodotti, reso necessario

dall’apertura di corner monomarca chiamati Bric’s Store (ad oggi ne esistono 35 sparsi in tutto

di proporre all’interno del

il mondo). Tale ampliamento è avvenuto a causa della necessità

proprio negozio non solo la valigeria, ma la possibilità di un acquisto a 360° nell’ambito della

pelletteria.

Ad oggi Bric’s è una realtà forte sia in Italia che all’estero, conosciuta e apprezzata da

milioni di persone grazie ai suoi prodotti di qualità e al suo forte orientamento verso i propri

clienti

3.2 Perché la Balanced Scorecard come strumento di gestione strategica?

Bric’s decise di implementare come strumento di gestione strategica la

La governance

Balanced Scorecard in quanto in essa riconobbe tutti i valori e i fondamenti che stanno alla base

dell’impresa, tramandati da Mario e che hanno costituito l’imprinting anche per

Briccola

l’attuale ossia l’attenzione per la creazione del massimo valore aggiunto

governance, per il

cliente in una logica della sua piena soddisfazione. 28

dell’azienda essendo quest’ultima

Inoltre la vision a conduzione familiare e quindi frutto del

lavoro e dei sacrifici di due generazione, è incentrata non tanto sul risultato economico di breve

periodo bensì sulla creazione di ricchezza attraverso la valorizzazione degli asset nel lungo

periodo.

La Balanced Scorcard pertanto venne ritenuta lo strumento di gestione più appropriato in

quanto, in grado si far sviluppare una strategia di lungo periodo incentrata sulla creazione di

ricchezza sia nei tangeble che negli intangeble assets, inoltre sempre attraverso la BSC

l’impresa è in grado di conoscere e valorizzare il proprio portafoglio clienti.

La Balanced Scorecard Bric’s

3.3 analizzare la BSC Bric’s secondo lo schema logico di implementazione

Andremo ora ad

esposto precedentemente.

3.3.1 La mission aziendale

“Offrire prodotti di buon rapporto qualità / prezzo percepito dal consumatore, nel mercato

del lusso moderno, attuali nella proposta, con particolare attenzione alle innovazioni tecniche

proposti in ambienti adeguati”

ed alla funzionalità, risulta come Bric’s ponga particolare attenzione vero la percezione che il

Già dalla mission

consumatore ha del marchio, identificandosi in una fascia di mercato medio/alta, con un prezzo

accessibile ed una qualità elevata. 29

Bric’s può essere definita un’impresa

come customer oriented che attraverso il continuo

rinnovo dell’offerta e la continua innovazione sia dei processi che dei prodotti ricerca la piena

soddisfazione del cliente e la loro fidelizzazione.

all’interno dell’impresa non è mai essenzialmente

La mission cambiata, essa iniziò da Mario

Rossi attraverso i suo viaggi per l’Italia alla ricerca di nuovi clienti, istaurando con essi forti

proponendo a quest’ultimi prodotti realizzati in pelle e non, come era

relazioni fiduciarie e

consuetudine all’epoca, in cartone. La testimonianza di tutto ciò è rappresentata dalla foto

successiva e ancora oggi motivo di orgoglio e ispirazione per l’attuale governance.

Foto 9 Mario Rossi a Firenze nel 1962 alla ricerca di nuovi clienti 30

3.3.2 Obiettivi strategici

Nella realizzazione della BSC, la mission precedentemente citata viene tradotta in una

strategia di lungo periodo articolata nei seguenti obiettivi strategici:

l’immagine, posizionando il prodotto in che certifichino l’immagine

- rinforzare location

Bric’s: tale obiettivo si è concretizzato attraverso l’apertura di corner monomarca con la

denominazione Bric’s Store; ad oggi si contano 35 negozi sparsi in tutto il mondo e

presenti in città simbolo per la moda e il design come New York, Los Angeles, Milano,

Dubai, Londra e nelle location più prestigiose delle stesse (Harrods, Gallerie Lafaiet,

Rinascente….); negli

- proporre prodotti attuali in termini di funzionalità e fusibilità con la moda: Bric’s

ultimi anni ha sviluppato partnership e co-branding con Missoni, Campari, squadre di

serie A, Pininfarina;

nuovi Bric’s Store e/o location di prestigio: aumento dei Bric’s

- aprire Store sia in

prestigiose catene di Grandi Magazzini che in città metropolitane sparse in tutto il

mondo; si evince come Bric’s ponga particolare

- migliorare la redditività: dalla mission

attenzione ad un miglioramento continuo del rapporto qualità/prezzo espresso in

un’efficientamento dei processi interni, volti sia all’innalzamento del numeratore del

rapporto, sia all’abbassamento dei costi di produzione, distribuzione e vendita, con il

conseguente aumento della redditività;

- integrare partner produttivi con elevata specializzazione: il perseguimento di questo

nell’interland

obiettivo strategico ha portato ad un decentramento produttivo di Milano

e Varese (20 gruppi artigianali) . Inoltre é stato attuato un decentramento produttivo in

Croazia, Moldavia, Romania e Cina; 31

- migliorare la conoscenza dei consumatori finali e dei clienti: questo obiettivo ha portato

attraverso i Bric’s Store, ad un contatto diretto con i “consumatori finali” e alla

successiva conoscenza delle loro esigenze e necessità, al fine, di proporre prodotti in

linea con le aspettative;

l’internazionalizzazione:

- proseguire rafforzare la presenza nei mercati internazionali

l’apertura di nuovi Bric’s Store

attraverso e la partecipazione ad eventi del settore come

Mipel (Milano Pelle), Duty Free and Travel Retail Show a Cannes, ILM di Offenbach.

3.3.3 Fattori critici di successo successivo l’individuazione dei fattori critici di

La Balanced Scorecard prevede come step

successo per il perseguimento della mission aziendale e il raggiungimento degli obiettivi

strategici stabiliti in fase di definizione della strategia aziendale. “perché i

In particolare i fattori critici di successo vengono stabiliti partendo dalla domanda

e nello specifico caso sono stati tradotti nei seguenti:

clienti scelgono Bric’s?”

- prodotto di sostanza, con un buon rapporto qualità/prezzo percepito: prodotti con

elevate performance sotto gli aspetti della funzionalità, leggerezza e resistenza e che al

tempo stesso si posizionino su una fascia di prezzo medio/alta ed accessibile da vasta

tipologia di clientela;

- alta qualità percepita del marchio: brand forte sia in termini di esclusività che in

Bric’s Store

termini di conoscenza grazie ai collocati in location strategiche e alla

partecipazione agli eventi più importanti del settore (MIPEL, Cannes, Hoffenbach).

Inoltre elevata qualità delle materie prime e dei prodotti oltre a collaborazioni con

stilisti e case di moda; 32

vendita in sintonia con l’immagine e la di Bric’s:

- punti mission il layout e il personale

dei Bric’s Store l’essenza dell’impresa e

deve trasmette la sua immagine;

- servizio al cliente, consegna e manutenzione: assistenza del cliente in tutte le fasi

dell’acquisto in particolar modo nell’assistenza post-vedita. Inoltre possibilità di

acquisto on-line attraverso il sito internet;

- rapporto con i Key Account: sviluppo e gestione di relazioni durature e con un alto

valore aggiunto al fine di generare rapporti profittevoli per l’impresa nel medio/lungo

periodo; nell’offerta:

- innovazione continuo adattamento alle esigenze del mercato sia dal punto

di vista del design attraverso partnership e co-branding con aziende affermate e

internazionalmente riconosciute nell’ambito della moda e del design, sia da punto di

vista tecnologico attraverso la continua scoperta di nuovi materiali che permettano di

aumentare sia la leggerezza che la resistenza e la praticità (fattori chiave per la scelta del

prodotto.

La mappa strategica:

3.3.4 costruzione della BSC è l’elaborazione della mappa strategica, vero punto

Quarto step nella

focale dello strumento in quanto in grado di stabilire ed esplicitare i rapporti di causa effetto tra

i diversi key performance indicator riguardanti sia i tangeble che gli intangeble asset

individuati per ogni prospettiva. Come detto in precedenza la logica che governa la costruzione

della mappa strategica è di tipo bottom-up, dove partendo dalla prospettiva dei processi di

crescita e apprendimento si giunge alla prospettiva economico finanziaria, che guida in ogni

caso la logica di fondo di tutta l’azienda, passando per la prospettiva dei processi interni e per

quella dei clienti. 33

– La mappa strategia Bric’s

Fig. 10

Le quattro prospettive della Balanced Scorecard Bric’s

3.3.5

L’ultima fase nella realizzazione della Balanced Scorecard è quella nella quale si analizzano

le quattro prospettive secondo i vari key performance indicator identificati nella mappa

strategica. Per ognuno di essi si dovranno definire gli indicatori, i target ai quali giungere ed

infine le azioni da mettere in atto per raggiungere tali obiettivi. 34


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

40

PESO

738.70 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE TESI

Tesi di laurea triennale per l'esame del professor Bubbio dal titolo Balance Scorecard nel settore della valigeria: il caso Bric's. Viene descritto come dagli anni ‘60 ad oggi, si è assistito ad un forte cambiamento riguardante la strategia delle aziende, le quali, intenzionate a salvaguardare i loro interessi, hanno iniziato a considerare i clienti una risorsa cruciale ed essenziale, andando ad analizzare e capire sempre più quelli che sono i loro bisogni.
Questo cambiamento nella gestione aziendale ha provocato la conseguente modifica della struttura organizzativa e una ridefinizione delle variabili rilevanti al fine del monitoraggio e della valutazione della strategia stessa.
Focalizzandoci sul controllo di gestione, si è potuto notare un abbandono sempre più crescente dei modelli rigidi e strutturati, a beneficio di modelli più elastici e informali che coinvolgano tutti i livelli aziendali al fine di raggiungere la customer satisfaction.
In tale contesto, diventa sempre più rilevante il controllo di gestione, strumento necessario al fine di poter sia tradurre in operatività le scelte strategiche deliberate sia monitorare l’attività stessa, reindirizzandola qualora fosse necessario. Si è cosi assistito alla nascita di nuovi strumenti di controllo che prendono in considerazione non solo le variabili economico-finanziarie ma anche altri elementi ritenuti fondamentali per il successo dell’impresa come i clienti, i processi interni, l’apprendimento e la crescita. Nasce cosi la Balanced Scorecard.
In questo elaborato si vedrà come viene utilizzato e perché è stato scelto questo strumento di gestione nello specifico caso Bric’s, media impresa italiana sita nei pressi del lago di Como che esporta in tutto il mondo i suoi prodotti di valigeria fine.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher matteo.casnaghi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Carlo Cattaneo - Liuc o del prof Bubbio Alberto.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Programmazione e controllo

Programmazione e controllo
Appunto
Esempio esame programmazione e controllo
Appunto
Contabilità gestionale (o analitica)
Appunto
Teoria ed esercitazioni sul conto economico a Full Consting e Variable Consting
Appunto