Programmazione e controllo II - Caso Dundee con soluzione

La Esco si occupa della distribuzione di materiali industriali su base

nazionale: essa li acquista da un certo numero di produttori e li rivende

attraverso una rete di 17 filiali regionali. La maggior parte delle altre

divisioni della Dundee tratta beni di largo consumo, e nessuna di esse

vende i propri prodotti per il tramite Cella divisione Esco.

Al pari dei direttori delle altre filiali, Mr Dickson dipende da Frank

Corbett, il vice presidente esecutivo della Esco.

Ciascuna filiale viene trattata come se fosse un piccolo, centro di

profitto, ed in pratica ciascun direttore di filiale ha la piena libertà di

decisione circa i metodi promozionali da impiegare, i prodotti da tenere a

scorta, ed i clienti da curare nell'ambito del proprio territorio geografico.

I prodotti vengono scelti da un elenco fornito dall'ufficio centrale

acquisti della Esco.

I prezzi di vendita vengono fissati dalla sede centrale della Esco,

ma ad ogni direttore di filiale è lasciata facoltà di modificare le condizioni

di vendita in relazione alle differenze di rischio e di redditività

intercorrenti tra i vari clienti. Ciascuna filiale si occupa della propria

fatturazione e delle proprie riscossioni.

L'efficienza economica delle filiali e dei loro direttori viene

vagliata ogni anno in base al tasso di redditività conseguito dalla filiale

rispetto al Capitale investitovi, specie sotto forma di superficie dei

magazzini, di livello delle scorte, e di esposizione verso la clientela.

IL PIANO DI PROFITTO

A settembre di ogni anno, ciascun direttore di filiale presenza a Mr

Corbett una bozza del Piano di Profitto. Questo piano rappresenta una

impostazione globale che il direttore di filiale elabora, riguardo al l'anno

successivo, circa i propri piani di marketing, compresa la stima di quanto

egli propone di spendere per la forza vendita, il livello di vendite che

pensa di raggiungere, il costo dell'immagazzinamento, nonché i livelli

d'investimento che prevede in scorte ed esposizione verso i clienti. In

questo piano preliminare vengono anche indicati gli effetti previsti nei

primo anno come risultato di eventuali investimenti fissi in immobili e

attrezzature. 2

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I piani preliminari vengono esaminati criticamente da Mr. Corbett e

dal suo staff, i quali vagliano le premesse su cui si sono basate le

previsioni, accertano che siano state studiate attentamente tutte le

soluzioni alternative, si sincerano che le proposte fatte non eccedano le

capacità delle aziende, propongono eventuali i miglioramenti, e forniscono

l'assistenza tecnica necessaria per elaborare le proposte fatte.

Una volta raggiunto un accordo tra Mr. Corbett e i direttori di

filiali, i singoli Piani di Profitto vengono consolidati in modo da ottenere

un piano operativo complessivo per tutta la divisione Esco. A volte, in

questa fase sono necessari alcuni ultimi ritocchi, ma la maggior parte delle

incongruenze è normalmente già stata a eliminata durante l'esame critico.

I Piani di Profitto di tutte le divisioni della Dundee vengono quindi

esaminati dallo staff centrale dell'azienda. I piani di divisione sono già

stati discussi ufficiosamente durante la loro preparazione, e di

conseguenza le modifiche che vi vengono approntate dopo la

presentazione ufficiale sono relativamente poche.

Il principale motivo che, a questo punto, può condurre ad una

modifica è il rifiuto da parte del vertice aziendale di concedere fondi per

investimenti fissi nella misura richiesta dai direttori di divisione Se questo

accade, si rende necessario l ricalcolo delle proposte di budget onde

adeguarle alle nuove direttive.

Nella prima colonna del prospetto allegato è riassunto il budget

corrente della filiale di Cleveland. In passato questa filiale è stata una

delle più redditizie della divisione Esco, con indici di redditività che

andavano dal 17 al 21%, ma a seguito di grossi investimenti per un nuovo

edificio di magazzini e per nuove attrezzature per il movimento dei

materiali questo tasso ora è sceso al livello corrente di budget del 13,6%,

come indicato nel prospetto. Anche così, però, siamo ancora molto al di

sopra del limite minimo di redditività stabilito dal Vertice della Dundee

per gli investimenti in magazzini e uffici di vendita, e che è del 9% al

netto delle imposte.

METODI DI MISURAZIONE

Nell'elaborazione dei dati gestionali la Dundee computa il valore

residuo degli investimenti fissi partendo dall'investimento iniziale e

sottraendo gli ammortamenti calcolati con il metodo "straight-line".

Nella divisione Esco le scorte vengono valutate col metodo FIFO

("firs-in, first-out" = primo ad entrare, primo ad uscire). I crediti verso

clienti vengono indicati al loro valore intero, salvo una deduzione

percentuale per inesigibilità che viene ritoccata una volta all'anno sulla

base di uno studio che lo staff di sede dedica ai saldi creditori.

La contabilità stipendi e il pagamento delle commissioni ai

venditori sono accentrati presso la sede centrale della divisione; i direttori

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di filiale gestiscono solo dei conti di piccola cassa e non hanno la gestione

diretta delle passività. I piani di profitto di filiale comprendono però una

cifra per movimenti di cassa e saldi debitori, basata su una stima operata

dallo staff di sede circa gli ammontari da attribuire a ciascuna filiale.

Queste cifre previsionali sono basate su formule standard, cui si ricorre

anche per calcolare gli ammontari che figurano nei rapporti sui risultati

mensili di ciascuna filiale.

Gli investimenti in capitale fisso e circolante a livello di sedi

divisionali e di sede centrale sono praticamente trascurabili, e non si

provvede ad alcuna imputazione di tali investimenti alle singole filiali.

A ciascuna filiale viene addebitato un prezzo unitario

predeterminato per i servizi prestati dalla sede divisionale, come la tenuta

della contabilità stipendi e dei pagamenti ai venditori. In aggiunta, viene

addebitata alle filiali una percentuale fissa del 2% delle vendite per

coprire i costi amministrativi di sede. La sede di divisione addebita alle

filiali il prezzo netto di fatturazione di tutte le merci inviate in deposito

alla filiale stessa, più un 1% di questo valore per coprire i costi

dell’ufficio acquisti di divisione, cui sono demandati tutti gli acquisti per

conto delle filiali.

LA NUOVA OCCASIONE CHE SI PRESENTA

L’attività della filiale dei Cleveland sta procedendo più o meno

secondo il budget e Mr Dickson prevede che quando alla fine dell’anno

saranno disponibili tutti i dati consuntivi dell’esercizio, i risultati saranno

molti prossimi alle previsioni sia in termini di entrate che di spese.

Il nuovo magazzino, però, è stato costruito per far fronte alla

prevista crescita del volume d’affari dell’azienda nella zona di Cleveland

durante i prossimi 10 anni, e di conseguenza buona parte dello spazio

disponibile è attualmente inutilizzato. Mr Dickson è convinto che le

tecniche operative da lui impiegate lo metterebbero in grado di offrire, ad

altre aziende locali che gestiscono ingenti scorte di merci non

deteriorabili, un servizio d’immagazzinamento migliore di quello offerto

dai magazzini generali; durante questi ultimi mesi gli si è quindi dedicato

con qualche impegno alla ricerca di uno o due clienti di questo genere.

Mr Dickson ha avuto in tal senso dei contatti preliminari con la Cut-

Rate Drugs Inc. di St. Luois, un distributore di prodotti cosmetici,

medicinali da banco ed altri articoli normalmente venduti in farmacia; le

discussioni sono arriviate al punto in cui Mr Dickson deve ora prendere la

decisione se avventurarsi o meno in questa nuova attività. In base

all’accordo già da lui discusso con questo potenziale cliente, la Cut-Rate

fornirebbe i propri prodotti al magazzino della filiale di Cleveland

fatturandola alla divisione Esco a 30 giorni data fattura. La merce della

Cut-Rate verrebbe immagazzinata in una ala separata del magazzino.

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In armonia con le procedure in uso presso la Cut-Rate, tutte le

consegne delle sue merci ai dettaglianti avverrebbero in casse intere. Le

consegne verrebbero effettuate da quattro autisti-venditori che

passerebbero in forza dalla Cut-Rate alla filiale Esco di Cleveland. La

Cut-Rate noleggerebbe inoltre a Mr Dickson, per tutta la durata

dell’accordo, i quattro autofurgoni di cui disponeva. Mr Dickson

diventerebbe responsabile della fatturazione della merce Cut-Rate ai

dettaglianti, nonché della riscossione dei crediti relativi.

La scorsa settimana Mr Dickson disse che questa gli sembrava

un’attività perfettamente logica per la sua filiale. “ Di separato non ci

sarebbe altro che la forza di vendita. Sotto ogni altro aspetto, si

tratterebbe di fare per i prodotti del cliente esattamente quanto già stiamo

facendo per le nostre linee tradizionali. Infatti, noi teniamo delle scorte,

vendiamo, consegniamo ed incassiamo, ed in tutte queste operazioni

dimostriamo una notevole efficienza. Non vedo alcun motivo per cui non

dovremmo essere almeno altrettanto efficienti con la linea dei prodotti

Cut-Rate. Già i miei colleghi a Denver e Atlanta si stanno dedicando a

questo genere di attività collaterale e, a quanto pare, con notevole

successo”.

“Inoltre le cifre sembrano darmi ragione. Con un maggior

investimento di $ 535.000 ci procureremmo un utile aggiuntivo di $

59.000, il che rappresenta un indice di redditività di circa l’11%. Di fatto

il ritorno per la nostra azienda sarebbe ancora maggiore, perché le nostre

cifre risentono dell’addebito del 2% che la nostra Sede ci carica sul

nostro giro d’affari. Secondo me le spese di Sede non aumenterebbero di

un solo centesimo in conseguenza di questa nostra nuova attività. ”

“L’unico problema è che il nostro tasso di redditività diminuirebbe,

su base annuale, dal 13,6% a circa il 12,9%. Questo Lei lo può vedere

nella colonna di destra del piano che Le ho trasmesso stamane (si veda

Allegato). Già siamo scesi dal 17% in seguito alla costruzione del nuovo

magazzino ed ho paura che se quest’anno scendo ancora la mia

reputazione ne soffrirà. Questo lo dico perché credo di avere qualche

probabilità di succedere a Frank Corbett quando andrà in pensione tra un

paio d’anni, e quindi non voglio fare nulla a questo punto che possa

compromettere questa prospettiva. Frank mi ha detto che, se proprio

insisto, egli approverà l’aumento delle mie scorte e della mia posizione

verso clienti; ma io ho paura di quel calo nel mio tasso di redditività. ”

“Che genere di impegno dovreste prendere con