Pianificazione e controllo di gestione

RISULTATI ATTESI E DRIVER

Definire i risulta; e i driver, bisogna anche determinate le leve su cui si sono forma; i risulta;.

Lezione 25/02/2021

Oggi iniziamo ad entrare nel merito di ogni elemento visto ieri.

Prima di tuDo va faDa una precisazione -> quali sono le imprese a cui fare prevalente riferimento nel corso

dell’insegnamento? Profit oriented a controllo privato, aziende in equilibrio ed aziende di medio-grandi dimensioni,

ma non è sufficiente perché il contenuto e le logiche del business plan sono diverse se si considerano aziende in fase di

sviluppo e aziende che sono sane ed in equilibrio. Per le varie imprese dovremmo fare delle dis;nzioni a seconda delle

dimensioni di esse. TuDe le altre imprese come start-up, aziende in equilibrio di piccole-medie dimensioni, aziende in

crisi, verranno traDate in altri insegnamen;.

Sono state scelte aziende in equilibrio di medio-grandi imprese perché la funzione che svolge il business plan in queste

realtà è quella che più interessa a noi. Le altre ;pologie di imprese che non traBamo il business plan viene faDo per

scopi diversi ed ha anche un’ar;colazione diversa e la collocazione è in processi più ampi.

La funzione nelle medio-grandi imprese in equilibrio è quella di comunicare l’equilibrio all’esterno cosa che serve per

aBrare gli inves;tori e serve a guidare il manager per evitare che le intenzioni non vengano tradoDe in progeB e per

far si che tuDa l’impresa sia partecipe al processo. I manager hanno bisogno di una guida su come debbano decidere

ogni giorno sulle risorse che hanno da ges;re ogni giorno. Una start-up non ha lo scopo di guidare i manager ma ha

bisogno di formalizzare gli obieBvi e convincere soggeB specifici come venture capital e banche di credere in una

certa prospeBva di creazione di valore, si traDa quindi di trovare inves;tori che aiu;no la start-up a raggiungere

l’equilibrio. Un’altra funzione per le grandi imprese è che si fa un piano industriale quando all’orizzonte ci sono

intenzioni di operazioni straordinarie per dare informazioni sulla mia azienda per far capire quanto valgo. Per

un’azienda in crisi per esempio redigere un business plan ha la funzione di convincere di poter creare ancora valore

sempre per aBrare sempre inves;tori.

L’ar;colazione del processo n cui si redige un business plan è molto più compresso in una grande azienda in equilibrio,

mente in una start-up non c’è ancora una struDura organizza;va e nelle aziende in crisi c’è freDa per cui non si ha

tempo di allineare ogni livello dell’impresa per cui non sarà tanto ar;colato. È chiaro che in un’azienda di equilibrio la

pianificazione strategica è uno degli strumen; del Management System come abbiamo visto, il business plan sta in un

modello più ampio. Nelle start-up probabilmente non ci sono tuB ques; elemen; e in quelle in crisi magari non ci

sono più. nelle aziende in crisi per esempio non ci sarà più lo strumento di incen;vazione dei manager. Per le aziende

in crisi consiste nel presentare prospeBve future nel modo più posi;vo e convincente possibile.

La veridicità di un piano di business sta nelle ipotesi che sviluppo e in quello che di volta in volta faccio, la veridicità ste

nella qualità dei passaggi logico causali degli elemen; cos;tuen;.

Il punto di partenza di un piano industriale è esplicitare le ipotesi sull’ambiente generale e specifico, nonché sulle

variabili endogene. Poi si traDa di prevedere diversi scenari, più o meno oBmis;ci, essere oBmis; aiuta anche in

momen; di grande stress. È importante la qualità dei da; che vengono forni;.

1. STRATEGIA REALIZZATA

Deve essere descriDa perché meDe in luce quello che si è nel presente e quello che si è sta;. Ho dei risulta;

che devono essere concilia; con i miei progeB futuri. Devo par;re da quello che sono sia che io abbia una

strategia di miglioramento a piccoli passi sia che io abbia una strategia completamente nuova che cambia

radicalmente quello che sono. Avrò dei progeB ancora in essere e devo vedere se sono collegabili alle mie

prospeBve future.

Devo anche guardare se quello che avevo promesso nel piano precedente l’ho realizzato, perché se così non è

stato devo fare aDenzione ai miei prossimi piani.

TuDo ciò devo anche presentarlo con dei da; numerici con l’aiuto di un bilancio a consun;vo dell’anno e dei

due/tre anni preceden; , per far vedere i risulta; che io ho effeBvamente raggiunto. Questo per vedere se le

mie prospeBve future siano credibili e realizzabili. Per far vedere se sono affidabile o meno.

Vediamo il CASO NHC

Vediamo il piano industriale di un’azienda che ci ha messo sia la visione corporate che la visione business.

È un’impresa high tech che proveDa e vende computer a due aree strategiche di affari: la prima che vende

computer miniaturizza; per lavorare in ambien; specifici e l’altra dei computer ad elevata capacità di calcolo

u;lizza; in campo scien;fico. Queste due business unit sono accomunate da una grande aBvità di ricerca e

sviluppo. La mission di questa realtà lato corporate è quella di proporsi come una fabbrica di idee. La strategia

in essere seguita fino ad ora erano per ampliare la gamma di prodoB e di espandersi territorialmente.

Strategie che sono state perseguite.

Questo piano strategico sarà struDurato a livello di corporate e poi in secondo luogo per ogni business, queste

due devono essere coeren;. Il focus qui è sulle azioni strategiche, le tempis;che di realizzazione e la

quan;ficazione dei risulta; in termini economico finanziari.

Nella tabella 1 troviamo una sintesi della parte descriBva del piano industriale, troviamo la parte descriBva

che sono azioni, tempis;che, responsabilità e come queste si siano poi ar;colate in programmi ed è evidente

come il passaggio da azioni a programmi sia grazie all’u;lizzo in azienda di logiche di program e project

management. Se guardiamo abbiamo il livello corporate e poi il livello dei business, tuDo deve essere

coerente.

Nella seconda tabella abbiamo le intenzioni strategiche future, abbiamo le nuove linee guida, tuDo sempre in

primis a livello corporate che poi viene declinato nei business. L’idea è di conservare la leadership di ;po

tecnologico su tuDe le business unit, sviluppare la brand reputa;on quindi aDrarre reputazione rispeDo al

brand aziendale e poi crescere per linee esterne. Non abbiamo indicazione in questa tabella del passaggio

logico che è stato faDo per tradurre queste intenzioni in azioni.

Nella terza colonna abbiamo le azioni:

- Conservare la leadership tecnologica -> le inizia;ve per questo obieBvo sono di fare partnership con dei

centri di ricerca ed in secondo luogo la creazione di una struDura interna per il presidio delle aBvità di

ricerca. Abbiamo l’indicazione dei tempi e delle figure che in azienda hanno la responsabilità di queste azioni.

- La brand raputa;on la sviluppo con la campagna is;tuzionale di gruppo , azione che dovrà essere tradoDa in

programmi e progeB

- Crescita aziendale per linee esterne -> si traDa di verificare costantemente di poter effeDuare nuove

acquisizioni.

RispeDo a queste linee guida di cui abbiamo parlato fino ad adesso ci deve essere coerenza con quelle di business

e possiamo vedere che la coerenza è presente.

Il caso poi prosegue con la quan;ficazione, non abbiamo deDagli anali;ci sui diversi progeB però abbiamo un

tenta;vo di desumere da fon; pubbliche da; su cui fare delle previsioni e sulla base di queste previsioni (dice il

caso) simulare diversi scenari.

Questo modello di quan;ficazione parte dai Ricavi, ovvero quanto si pianifica che i ricavi dovranno crescere in

base ai da; di previsione di mercato. Poi si fa una previsione del tasso di crescita dei cos; e del loro andamento. Si

fanno poi partendo da ques; da; delle previsioni sulle business unit. Si fa una quan;ficazione del fabbisogno di

capitale, quindi inves;men; e impieghi di capitale che saranno necessari e poi si trasformano le quan;ficazioni su

da; economici in flussi finanziari e si proieDa tuDo questo sul PN che l’azienda dovrebbe conseguire al termine dal

piano industriale facendo una proiezione della ricchezza neDa a fine periodo. TuDo questo schema;zzato nelle

tabelle 2, 3, 4.

Alla fine troviamo dei documen; che sono importan; da trovare in un buon business plan, ovvero CE previsionale,

cash flow e SP previsionale.

Manca però la mappa strategica.

Vediamo ora il CASO SEK

È un caso di esempio per far vedere cosa vuol dire raccontare la strategia in essere.

Si traDa di un’impresa che eroga servizi di vigilanza armata, di faDo ha due business unit: una dei servizi fissi,

por;erato e piantonamento, l’altra dei servizi mobili sul territorio, come paDugliamento, servizio su allarme

compresa l’installazione di apparecchi di videosorveglianza e allarme che non produce sek ma che installa per

conto di un suo partner tecnologico, dal quale scrive di essere stata un po’ delusa. Quindi la Sek ha, come azione

da piano strategico precedente, portato a compimento una partnership con un partner tecnologico per fare

economia di scopo. Il partner di videosorveglianza e allarme aveva interesse nella potenza commerciale di Sek per

l’installazione degli apparecchi. Viceversa Sek aveva interesse nel diversificare la fonte di Ricavi aggiungendo

anche questo lato tecnologico. Sek si garan;va così una miglior offerta commerciale.

In sintesi Sek nella strategia in essere racconta cosa, a chi e come effeDua la sua aBvità commerciale, quindi ci

racconta il suo business, meDendo anche dei da; percentuali sui due business, ci racconta del partner strategico e

che peso abbia sui ricavi, ci da elemen; per comprendere le due business unit e poi abbiamo la descrizione del

modello a cui si ispirano ovvero il modello della sicurezza integrata. Racconta anche che nel presente questa

strategia in essere che avrebbe dovuto portare sinergie tra lei e il partner, nella realtà non ha prodoDo i risulta;

spera;, ovvero il partner non ha faDo ricerca e innovazione come ha promesso di fare, non è riuscito a

rappresentare il suo come un buon prodoDo da incen;vare i clien; di Sek all’installazione. Quindi Sek ha deciso di

guardare all’estero per trovare nuovi partner tecnologici e ha deciso anche di iniziare a ragionare sul tema della

differenziazione per comprendere se sviluppare al proprio interno competenze tecnologiche sul fronte proprio di

impian; di vigilanza. Questo ha faDo si che il portafoglio clien; abbia una sua composizione e fa vedere quanto

pesano le varie ;pologie di clien;.

C’è poi una descrizione di come si è sviluppata sul territorio geografico e c’è anche la quan;ficazione dei risulta;

raggiun;, ci sono i tre anni storici preceden;.

Abbiamo di nuovo u