Pianificazione e controllo strategico

15/09/2015

Pianificazione e Controllo Strategico

Interrogativi essenziali della materia:

‐ Come si fa una strategia? ‐> domanda propedeutica a tutto ciò che vediamo nel nostro percorso di

laurea, anche se non la approfondiremo in questo corso.

‐ Come si fa un piano strategico? ‐> domanda attinente il nostro corso, fare una strategia e fare il

piano strategico sono due cose ben diverse, sennò ci saremmo posti una domanda sola e non 2!

L’output del piano strategico è il bilancio preventivo pluriennale, e per redigerlo c’è una

metodologia da seguire.

Tutto il resto è una conseguenza (es. decisioni di prodotto, di prezzo, di struttura organizzativa,

scelte finanziarie, …).

Un’altra parola chiave oltre a strategia e piano strategico è business plan.

Fare il piano è una cosa, metterlo in pratica un’altra perché bisogna avere delle persone ed

un’organizzazione adeguati.

Iniziamo con delle domande e non con delle risposte perché in questa materia di risposte ce ne sono

poche! Ci sono elementi in cui contano l’esperienza e l’intuito dell’imprenditore.

Riprendiamo le due domande chiave di sopra:

1) Come si costruisce una strategia?

Strategia è un termine generico, ambiguo ed abusato nel linguaggio comune, aziendale,

consulenziale ed universitario.

La strategia cui ci riferiamo noi è la strategia di business o strategia competitiva.

L’altra grande parte è la strategia finanziaria, che viene dopo quella di business. Possiamo trovare

inoltre la strategia fiscale.

La strategia di business riguarda la gestione caratteristica dell’impresa (marketing, gestione del

personale, R&S, …) ma non la gestione finanziaria.

2) Come si costruisce il piano strategico (business plan)?

Se la strategia è di business, il piano strategico è in prima parte di business. Il piano finanziario verrà

dopo.

Con la strategia di business decido per chi, come e cosa produrre e con la strategia finanziaria

decido invece come reperire i soldi necessari.

Sono due cose ben distinte, ma spesso queste vengono confuse!

Un conto è inventare la strategia di business ed un altro è fare il piano per implementarla.

Il piano è strumentale alla strategia.

Noi ci occuperemo prevalentemente del secondo punto, il processo di pianificazione strategica.

Ma come posso fare un business plan se non sono consapevole dei contenuti della strategia? Noi infatti ci

preoccuperemo solo di capire come si forma la strategia e ne prenderemo atto senza rimetterla in

discussione.

Ci chiederemo ad esempio come attuare il piano quando viene modificata la strategia.

Il 60/70/80% di strategie eccellenti falliscono per difetto di attuazione/esecuzione/implementazione. Per

questo è nata una nuova disciplina che si chiama strategy execution che va oltre la pianificazione strategica

e approfondisce la traduzione in pratica della strategia per farlo nel miglior modo possibile.

La pianificazione strategica è una cosa diversa dalla formulazione della strategia ed è durante il suo

svolgimento che si corre il rischio che i competitors copino la mie idee e le mettano in pratica meglio di me.

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Riguardo il punto 2, quando ci riferiamo ad imprese medio/grandi chi traduce in pratica il business plan? È

coinvolto un numero elevato di persone, non è come nella piccola impresa dove sono coinvolti solo

l’imprenditore individuale o la famiglia ‐> c’è bisogno del contributo di tutti!

Per questo se manca un allineamento dei ruoli chiave le idee ed i piani rischiano di rimanere sulla carta e

non ricevere un’implementazione efficace ‐> sono chiamati in causa i CdR.

La strategia ed il piano industriale devono essere declinati non solo per l’impresa nel complesso ma anche

per CdR, perché ognuno di essi ha obiettivi diversi.

Questo processo di allineamento porta ad un processo di decentramento.

Esempio: nel caso Esso‐Mobil la strategia viene declinata fino al livello più basso della struttura

organizzativa (autisti delle autocisterne che portano il carburante dallo stabilimento alle stazioni di

servizio).

Ognuno deve avere chiari gli obiettivi, i sotto‐obiettivi ed i propri indicatori di performance.

Allineamento dei CdR significa che la mia struttura organizzativa è delineata in CdR ed i loro obiettivi sono

allineati con la strategia d’impresa.

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La strategia aziendale è di solito una paginetta con un elenco di buone intenzioni che il piano strategico

deve tradurre in pratica.

Noi ci occupiamo di cose che fondono la gestione, l’organizzazione e la rilevazione

contabile/extracontabile.

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 Il 1° contenitore è la strategia come insieme di decisioni strategiche (legate agli obiettivi di fondo

della gestione).

Gli obiettivi attengono la creazione di valore economico per gli azionisti/remunerazione congrua

per i portatori di capitale di rischio ‐> remunerazione capitale proprio.

Se invece si tratta di strategia di business di solito gli obiettivi sono di redditività del capitale

investito (e non del capitale proprio).

 “Chi servire ‐ cosa vendere – come”

“Come” significa diverse cose, principalmente la catena produttiva ‐> sono un’impresa integrata

verticalmente oppure un anello della catena (come Nike che sia a monte che a valle si rivolge a

fornitori esterni)?

Nel documento che riassume la strategia spesso oltre al “cosa, chi, come” ci sono altri elementi:

mission (es. far percepire ai clienti una buona immagine dell’azienda)

o vision

o values (es. valori di etica, rapporti con gli stakeholders come i dipendenti, …)

o

La differenza tra mission e vision è abbastanza labile e difficile da comprendere.

 Le idee che nascono devono sempre essere approvate dall’alta direzione (chi mette i soldi), anche

quando provengono dal basso della piramide.

 Dare un volto durevole: non posso avere una strategia, fare investimenti e dopo solo qualche anno

disinvestire tutto. Il business non è immutabile quindi può cambiare, ma la visione deve essere di

lungo periodo ‐> prendere decisioni destinate ad avere impatti di lungo periodo.

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Alla voce piano strategico si accompagnano dei “quasi sinonimi”:

‐ Piano pluriennale

‐ Piano industriale o business plan ‐> è una parte del piano strategico.

Il piano strategico è = a piano di business + piano finanziario.

Piano di business = specie

Piano strategico = genere

Il piano di business prima era solo legato alle start‐up, ora ha valenza più ampia.

È importante anche la routinarietà del piano, che come il budget va rivisto. Questo accade soprattutto se

avere un piano è una scelta sentita e non solo un obbligo formale.

Le imprese quotate ad esempio devono fare un piano triennale, ma non devono farlo nel 2015 e rifarlo poi

nel 2018. Ogni anno va rivisto e rifatto per i 3 anni successivi (es. nel 2015 lo faccio per il periodo che va

fino al 2018, nel 2016 lo rifaccio per il periodo che va fino al 2019, e così via).

Un esempio di questo tipo sono i piani quinquennali dell’Unione Sovietica.

Caso Executive Summary

Solitamente il piano vero e proprio è preceduto da un sommario che contiene solo l’essenziale.

L’intenzione strategica/idea imprenditoriale è diversa dalle azioni strategiche.

L’impresa vuole raggiungere dei chiari livelli di redditività che saranno esplicitati da qualche parte nel

documento, per questo bisogna elencare le intenzioni cui seguono iniziative e azioni.

Le iniziative e le azioni vengono tradotte in pratica con dei progetti.

Termini:

‐ Idee imprenditoriali o intenzioni strategiche ‐> sono due esempi che non sono iniziative/progetti

‐ Azioni realizzative o iniziative strategiche

Il piano industriale esplicita le idee/intenzioni e aiuta a descrivere i risultati attesi.

Non è il piano industriale lo strumento con cui si costruisce la strategia di business, le idee/intenzioni

stanno a monte del piano.

Invece le azioni strategiche devono essere sviluppate dal piano strategico.

Il nostro studio verterà sulla mappa strategica.

Esempio: Nike si occupa solo della realizzazione dei modelli di scarpe e li produce tramite un network,

perciò sono necessari buoni sistemi informativi. Se non ho un buon sistema informativo non posso lavorare

con Nike!

Esempio: Parmalat non era messa male industrialmente, ma aveva il difetto che allevava anche mucche e

maiali che non era parte del suo core business! Infatti si è intervenuto eliminando tutte le attività non

inerenti il core business.

C’è un importante rapporto tra strategia e struttura: la struttura si adegua alla strategia e non viceversa!

Anche se la strategia è in parte condizionata dalla struttura perché non si può stravolgere tutto.

OEM: Original Equipment Manufacturing ‐> Olsa ne è un esempio.

Risultati attesi: sono la diretta conseguenza di intenzioni ed azioni, devono esserne lo specchio fedele.

Se formulo intenzioni ed azioni ed i risultati non sono coerenti non devo modificare il piano, ma fare in

modo che si modifichino i numeri dei risultati!

Gli azionisti si aspettano un determinato ROE che dipende dal ROI (albero del ROE) ‐> di solito gli obiettivi

sono basati sul ROI.

Qual è l’indicatore di massima sintesi del bilancio a cui si arriva dalla traduzione di iniziative in azioni e di

azioni in prospetti di bilancio? L’indicatore più emblematico e diretto è il Reddito Operativo Netto (EBIT) ‐>

numeratore del rapporto del ROE.

Quando parliamo di business parliamo solo di gestione caratteristica!

Non trascuriamo la gestione finanziaria, ma viene dopo.

Se dovessi fare una strategia che non è ancora rivolta all’ottimizzazione della remunerazione degli azionisti,

quale sarebbe la sua grandezza obiettivo?

I risultati attesi possono essere di vario tipo:

‐ redditività

‐ soddisfazione del cliente (sotto‐obiettivo della redditività perché se all’imprenditore non viene in

tasca nulla gli importa poco della soddisfazione del cliente)

‐ sviluppo (del fatturato, del capitale investito, del numero di dipendenti e di altre grandezze) ‐>

strumentale alla redditività e alla creazione del valore per gli azionisti

L’impresa che punta più allo sviluppo che alla redditività è quella in cui solitamente è più importante la

presenza di managers ‐> questo perché la redditività interessa ai proprietari e non a chi amministra.

Noi vedremo varie grandezze per misurare gli obiettivi della strategia, tra cui l’EVA. 17/09/2015

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Continuiamo a precisare le analogie e differenze tra strategia di business e piano strategico.

La scorsa lezione abbiamo visto i quesiti che si pongono alla base di tutto il corso:

‐ come si formula una strategia?

‐ come si formula un piano strategico?

I concetti di strategia di business e pianificazione strategica sono riproposti in questo diagramma che fa

vedere come il processo di pianificazione strategica è inserito in un sistema più ampio (management

system). Questo processo prevede:

‐ la costruzione della strategia

‐ la costruzione del piano strategico (più ampio del piano industriale, lo include)

‐ la costruzione del budget (piani di breve periodo)

‐ la costruzione del reporting (alla fine del processo, consiste nella verifica del grado di realizzazione



di strategia, piano e budget e mette in luce l’eventuale necessità di modificarli frecce che

tornano indietro)

Se pensiamo ad un controllo non solo di gestione corrente (breve periodo) ma anche di gestione

strategica (lungo periodo) si rimetterà in discussione la strategia.

Le frecce che tornano indietro indicano che il reporting può impattare sul budgeting, sul piano e sulla

strategia.

Le conseguenze più immediate del reporting non consistono nel far cambiare il budget (modificato solo

in casi di estrema necessità), ma nel prendere atto del fatto che tra budget e risultati effettivi ci sono



discrepanze dovute ad inefficienze non bisogna cambiare gli obiettivi per adeguarsi al budget,

perché se gli obiettivi sono validi bisogna cambiare il comportamento dell’impresa (e quindi delle



persone che ci sono dietro CdR).

Perché ci sono quegli ellissi tratteggiati?

Perché distinguere strategia e piano è difficile, noi la facciamo perché ci è utile.

Tracciare linee definite tra piano e budget è altrettanto difficile. Se il budget è l’esplicitazione operativa del

primo anno del piano la linea di confine netta va riveduta e l’ovale tratteggiato ci ricorda questa realtà.

L’esecuzione di una strategia richiede la coerenza del managent system (tutti gli elementi dell’impresa).

Torniamo al piano strategico: vediamo un altro executive summary più approfondito dell’altra volta

dell’impresa quotata hi‐tech “Eurotech” che ha sede in Friuli.

Caso NHC 

Ci sono 2 aree di business quanti piani dobbiamo fare? 

Se la strategia si chiama “strategia di business” significa che ne avrò una per ogni business per ogni



strategia ho un piano avremo 2 piani strategici di business.

Importante: 

ASA (area strategica d’affari) punto di vista strategico



SBU (strategic business unit) punto di vista organizzativo

MPC (1^ gamma di prodotti):

‐ moduli

‐ sistemi

Questa società si è quotata in borsa facendo una due diligence che entrava nel merito del sistema di



pianificazione e controllo dell’azienda se non c’è un buon sistema di questo tipo (sistemi direzionali) non

è consentito quotarsi in borsa, anche se l’analisi di questo aspetto viene dopo l’analisi degli aspetti

finanziari.   

INTENZIONI AZIONI o INIZIATIVE PROGETTI RISULTATI ATTESI

I progetti si articolano in:

‐ fasi (milestones = sottofasi)

‐ tempi (program/project management caratterizzato da una data precisa di avvio ed una data



precisa di conclusione tempi di attuazione di ogni fase)

‐ responsabilità (chi è responsabile della corretta esecuzione di quella fase e dei tempi in cui va



svolta chi è responsabile di cosa)

‐ mezzi finanziari e tutte le altre risorse acquisite tramite i mezzi finanziari

Il professore insiste su questo perché sovente fare il piano industriale è un lavoro molto superficiale.

Di solito fare il piano industriale per le aziende significa prendere i bilanci di tre anni precedenti ed

estrapolare dati storici.

Ma c’è bisogno di una metodologia precisa! Non basta farlo alla buona.

Noi ci occuperemo prevalentemente di strategie di singoli business e non di corporate.

Dopo aver analizzato linee guida e azioni dobbiamo chiederci: come faccio a conservare la leadership

tecnologica? Come faccio a sviluppare la “brand reputation”? Come faccio a fare crescere l’azienda?

PARTE DESCRITTIVA

Livello corporate (tabella pag. 2)

La NHC per conservare la leadership tecnologica ha scelto di:

‐ effettuare una partnership con dei centri di ricerca

‐ creare una struttura interna ad hoc

Questo processo sarebbe dovuto iniziare nel 2007 ed essere continuo.

I responsabili sono il comitato esecutivo, il responsabile di R&S ed il responsabile del marketing. Se tra i

responsabili vedessimo delle palesi incongruenze dovremmo tenerne conto (anche se qui non abbiamo i

mezzi necessari per dirlo).

Area MPC (tabella pag. 2)

Ci sono 4 intenzioni strategiche.

‐ La prima è l’evoluzione del mix dei prodotti, espressione di cambiamento perché il mix precedente



non andava bene successivamente verrà detto come farlo evolvere.

Si vuole spostare il focus (peso dei ricavi dati dal tipo di prodotto) dai moduli ai sistemi:

Inoltre si mira a spingere i prodotti standard per acquisire un vantaggio di costo, poiché la



produzione di prodotti custom genera costi maggiori il mercato va in questa direzione e

l’impresa si adegua.

‐ Si deve notare che un conto è l’evoluzione del mix, un altro l’evoluzione di nuovi prodotti!

L’evoluzione di nuovi prodotti fa parte del mix perché se introduco nuovi prodotti il mix si modifica,



ma qui vogliamo mettere in luce un altro aspetto l’innovazione (es. commercializzazione di pc

indossabili).

Non bisogna stupirsi che tra i responsabili a livello corporate non ci sia il responsabile della produzione,

bisognerebbe invece chiedersi il perché se non fosse presente tra i responsabili delle singole aree di

business perché i prodotti li fa l’azienda!

Area APC (tabella pag. 3)

I due business sono molto diversi. Qui troviamo in testa l’ampliamento, offerta ed evoluzione del mix dei

prodotti.

La 1^ colonna (linee‐guida) e la 2^ (azioni strategiche) sono vicine sia agli obiettivi della gestione che alla

risposta alle domande “cosa produrre” e “per chi”.

PARTE ECONOMICO‐FINANZIARIA

Dietro deve esserci un lavoro complesso che se fosse solo una mera estrapolazione di dati passati e

applicazione di algoritmi vanificherebbe il lavoro fatto precedentemente nella pianificazione.

Spesso le aziende si rivolgono all’esterno e chiedono consulenze per il business plan, quindi è costoso.

Gli algoritmi non vanno bene se si applicano a dati passati, ma se vengono fatti ad hoc senza basarsi sul

passato possono essere utili per creare questo modello preventivo.

Modello di generazione dei ricavi: a livello preventivo è un lavoro complicato perché non ho fatture e altri

documenti su cui basarmi. Questo modello è differente a seconda del settore in cui opera l’azienda.

Bisogna avere chiaro il concetto di costi diretti/indiretti, variabili/fissi e parametrici/discrezionali/vincolati.

Il modello contiene assunzioni su (elenco pag. 3):

‐ ricavi

‐ costi