Pianificazione e controllo strategico

5) PREVENTIVO COSTI RIFERIBILI AD INIZIATIVE E SPECIFICI PROGETTI STRATEGICI

Come classifichiamo questi costi? Sono costi discrezionali che diventeranno costi di struttura.

Siamo giunti al reddito operativo netto o EBIT (bisogna aggiungere gli ammortamenti).

Queste stime riguardano la gestione di un business e bisogna vedere se è quello che si aspetta la

direzione.

Si può attestare dalle strategie se l’EBIT corrisponde a quello preteso dagli azionisti. 

Esempio: per raggiungerlo bisogna aumentare i ricavi o ridurre i costi, cambiando la strategia

eliminazione attività inutili/process re‐engineering.

 CONTO ECONOMICO PROVVISORIO

Si inizia dal C/E (sarebbe ridicolo iniziare dall’aspetto finanziario).

NB: c’è una sola categoria di ricavi che varia da settore a settore (1) , mentre ci sono più categorie di

costi uguali per tutti i settori (2, 3, 4, 5).

6) PREVENTIVO FABBISOGNI DI CAPITALE RIFERIBILI A INIZIATIVE E SPECIFICI PROGETTI STRATEGICI

Fabbisogni della gestione operativa:

capitale fisso

o capitale circolante

o

7) PREVENTIVO ALTRI FABBISOGNI DI CAPITALE E FONTI DI FINANZIAMENTO

Non inerenti l’attività operativa:

rimborso debiti

o rimborso capitale proprio

o

Fabbisogno di capitale per i progetti operativi, rimborso debiti e rimborso di capitale proprio (6, 7)

sono i punti principali del preventivo dei fabbisogni di capitale.

 PREVENTIVO FINANZIARIO IMPIEGHI‐FONTI PROVVISORIO

8) PREVENTIVO INTERESSI PASSIVI (E IMPOSTE SUL REDDITO)

 CONTO ECONOMICO DEFINITIVO

 PREVENTIVO FINANZIARIO IMPIEGHI‐FONTI DEFINITIVO

 PREVENTIVO PATRIMONIALE DEFINITIVO

Foglio proiettato

Modello di generazione dei ricavi

Ci sono tre grandi approcci:

1) Approccio top‐down

Esempio: produzione in serie

stima andamento del mercato

o stima quota di mercato

o

Si parte dall’andamento del mercato e si stima la quota di mercato che l’azienda si attende.

2) Approccio bottom‐up

Esempio: grande distribuzione

stima singole unità di vendita

o aggregazione

o 2

Si parte dai singoli punti vendita (dal basso) e si usano particolari tecniche (es. vendite per m ).

3) Approccio commesse 

Stima commesse acquisite si usa il preventivo esecutivo (budget di commessa) per

o guidare il comportamento del project manager/capocommessa (ragionamento

deterministico). 

Stima commesse in trattativa commesse il cui contratto non è ancora stato stipulato, si

o usa il preventivo d’offerta (ragionamento probabilistico).

Stima capacità insatura e obiettivi di saturazione.

o 

Esempio: ci sono 10.000 ore MOD insature pongo l’obiettivo di saturarne una parte

acquisendo commesse di cui non so nulla (in realtà operando sempre nello stesso settore

so qualcosa perché le commesse si assomigliano).

Su questo punto si responsabilizza il responsabile delle vendite.

Esempio: Olsa opera come chi opera su commessa perché i rapporti con i suoi clienti durano anni

 similitudini con le imprese che operano su commessa.



Caso Business Plan Impresa di Costruzioni tipica impresa che opera su commessa.

4) Altri approcci

Esempio SGR:

applicazione di commissione % su raccolta e patrimonio gestito (provvigioni e commissioni)

o

Esempio abbigliamento:

stima stagioni (primavera/estate – autunno/inverno)

o stima collezioni (uomo – donna)

o

Conclusione: sono maggiori le similitudini in ambito di costi piuttosto che di ricavi.

I ricavi consuntivi sono facili da rilevare dalle fatture, ma a livello preventivo è un’impresa ardua.

A livello di sforzo di analisi, preventivo e consuntivo funzionano al contrario per i ricavi e per i costi:

Analisi preventiva Analisi consuntiva

Ricavi ardua nulla

Costi poca ardua 22/10/2015

Caso Business Plan Impresa di Costruzioni

Impresa produttrice di grandi commesse pluriennali.

Temi:

‐ mappa strategica



‐ risultati attesi bilancio preventivo (parte tabellare)

La società Alfa a febbraio 2004 ha pubblicato un piano industriale per quotarsi.

Questo è a livello di corporate (azienda nel suo insieme):

‐ in parte sono obiettivi

‐ ed in parte linee strategiche

Hanno portato all’integrazione della società Omega (settore concessioni) e all’apertura di una filiale

operativa in Cina. 

Livello di business 2 SBU:

‐ grandi infrastrutture

‐ concessioni (non sono costruzioni)

Strategia realizzata (corrente, ongoing, ancora presente) è ciò che l’azienda ha fatto finora:

‐ estensione nel Sud Italia, paesi limitrofi, Sud America



‐ crescita per linee esterne ed interne acquisizione di aziende (Omega)

Finora la società si è occupata solo di costruzioni, ma vuole occuparsi anche di gestione (estensione

della catena del valore).

Estendere la catena del valore

Fasi del piano strategico nello step della catena del valore:

‐ nuove costruzioni 

‐ coinvolgimento nella gestione e manutenzione delle commesse servizi

Finora l’azienda privilegiava solo le costruzioni, ma si è resa conto che anche la gestione è conveniente



perché molto più redditizia si vede dai margini di guadagno attesi.

L’attività principale è la gestione delle infrastrutture ed il suo svolgimento è dato in concessione dai

committenti (allungamento catena del valore).

Processo di internazionalizzazione



Apertura filiale in Cina leggi sul testo cose importanti che non ci sono sulle slide.

Integrazione della società Omega 

Centralizzazione di attività commerciali e amministrative problema organizzativo/strutturale

(raggruppamento) per evitare la proliferazione dello svolgimento delle stesse attività.

Privilegiare trasporto ad alta velocità

Si dà enfasi a questo aspetto perché prima si facevano anche altre costruzioni (es. dighe).

Si sono sempre privilegiati i trasporti ferroviari, ma lo si vuole fare ancora di più. 

Stringere partnership con sub‐appaltatori implica che una parte dei lavori è svolta da altri costruttori

necessità di coordinamento.

Rischio: la responsabilità dei risultati finali è di Alfa, se il sub‐appaltatore non rispetta tempistiche e

specifiche tecniche o commette errori ne risponde lei.

Per questo sono necessarie le partnership.

La rendicontazione è molto importante.

Dove ci sono i responsabili sono progetti con un inizio ed una fine. 

Questa linea guida non ha un responsabile ed è continua perché è un’azione da seguire in futuro è una

ongoing activity, non un progetto vero e proprio.

Estensione presenza operativa in Cina

Conveniente perché in Cina c’è un gap in questo settore.



Tabella pag. 15 – Commesse acquisite in dati storici non troviamo traccia della Cina.



Tabella pag. 17 – Commesse da acquisire quanto detto riguardo le commesse in Cina si trova qui.

C’è anche un acquedotto, diverso dalle infrastrutture ferroviarie.



Pag. 13 – Impatto organizzativo sintesi di questa azione in Cina.

Si sosterrà un costo di addestramento che finirà nel C/E, che non deve essere troppo annegato ma inserito

dove sono isolati gli oggetti e le azioni.

Il C/E sarà un calderone di %, estrapolazioni ed invenzioni prive di utilità.

Espansione aree del Mezzogiorno

Ampliare la presenza in Italia con realizzazione e potenziamento delle infrastrutture tramite fondi UE.



Tabella pag. 17 – Commesse da acquisire SARC, aeroporto di Matera.

Vedere il peso di questo business in termini di ricavi oggi e quanto si intende farli pesare in futuro.



Tabella pag. 23 ricavi



Tabella pag. 24 margini (concessioni fa guadagnare di più)

Grafico contente i ricavi in mln/€ delle commesse acquisite.

Tabella pag. 15‐16 (colonna produzione)

Tabella pag. 17 (colonna produzione)

Mappa strategica

Ci sono tre mappe strategiche:

‐ Corporate

‐ SBU grandi infrastrutture

‐ SBU concessioni

Per ora è il business principale, anche se l’azienda vuole spostarsi sulle concessioni.



Tabella pag. 6 ‐ Action plan c’è un incremento rilevante del ROI nei diversi anni.

Tabella pag. 27

Obiettivi di fondo cui l’azienda mira. 

ROI (ROCE) confrontato con il WACC il risultato atteso è espresso in termini di EVA.

EVA = (ROI – WACC) * capitale investito iniziale

Gli obiettivi di fondo sono di redditività, espressi con l’EVA, metodo più affinato e corretto del ROI per

esprimere le attese degli azionisti.

Prospettiva azionisti, bisognerà associare degli indicatori alle caselle:



‐ estensione in Cina e Mezzogiorno indicatori di mercato e portafoglio



‐ maggiore efficienza nelle opere indicatori di efficienza e costo

Prospettiva clienti



‐ brevetti livello qualitativo elevato delle costruzioni supportato da conoscenze di base



‐ sfruttamento track‐record partnership strategica con gli appaltatori



‐ tempestività essere più efficiente, diminuire i costi

Ci sono quindi 3 grandi gruppi di proposte di valore al cliente (customer satisfaction):

‐ opere all’avanguardia

‐ tempi rapidi di esecuzione

‐ immagine/reputazione dell’azienda

Prospettiva processi 

Relazioni stabili con agenzie governative cinesi è un processo perché c’è bisogno di qualcuno che se ne

occupi sul posto (nuovo processo critico).



Fornitori critico perché ci sono anche fornitori cinesi (sicurezza che diano tempestivamente i materiali).

Gli obiettivi di fondo di gestione potrebbero temporaneamente essere di sviluppo e non di redditività.

Non diamo per scontato che nella prospettiva degli azionisti ci sia sempre la redditività.

Tabella pag. 14 – Ipotesi 

Tabella pag. 17 – Commesse da acquisire all’importo delle commesse viene applicato un coefficiente di

successo 

Tabella pag. 20 – Conto Economico la prima cosa che bisogna redigere è il C/E



Margine complessivo = ricavi totali – costi diretti delle commesse è un MSLC (o margine diretto o

secondo margine di contribuzione).

Sotto l’EBIT non ci interessa perché sono voci non legate alla parte operativa.

Il ROS atteso alla fine del triennio è 15,9% partendo da un ROS effettivo attuale del 2003 di 11,3%.

Ricavi totali = commesse acquisite (tab. pag. 15‐16 ultima riga) + commesse da acquisire (tab. pag. 17

ultima riga)

Cosa sono? Non sono l’equivalente del fatturato di un’impresa manifatturiera perché sono ricavi di



competenza in funzione del SAL osservazione metodologica (non strategic