Secondo parziale organizzazione aziendale

Comunicazione

Perché la comunicazione non è un atto istantaneo, ma un processo?

La comunicazione è un processo che richiede tempo e non garantisce un risultato certo. La velocità di comunicazione dipende dal tipo di conoscenza che si vuole trasmettere (semplice o complessa), dalla capacità di chi comunica, ecc... La comunicazione è intesa come un processo di connessione tra gli individui, formato da varie parti, presupponendo che l’effetto della comunicazione debba essere strumentale rispetto alla costruzione di valore in azienda. Diventa quindi un processo finalizzato al raggiungimento di un obiettivo (influenzare, decidere, coordinarsi, trasferire conoscenza).

Quali sono gli strumenti di comunicazione più efficaci per quali situazioni?

L’efficacia della comunicazione è contingente alle condizioni di comunicazione e non esiste una comunicazione efficace in assoluto. È necessario capire quali siano le situazioni in cui una combinazione di elementi possa risultare migliore di un’altra (fit tra elementi). In generale, la combinazione di elementi di comunicazione preferibile dipende dal task che si deve svolgere attraverso la comunicazione. Questa risulta efficace quando c’è coerenza (fit) tra tipo di task di comunicazione e le caratteristiche dei canali di comunicazione. Diventa fondamentale identificare una tassonomia di tipi di task di comunicazione da confrontare con una tassonomia di caratteristiche dei canali di comunicazione.

Secondo i teorici della media richness, le caratteristiche del task importanti per la comunicazione sono il grado di incertezza (differenza tra informazioni necessarie per svolgere un task e quelle disponibili) ed il grado di ambiguità (esistenza di interpretazioni multiple ed in conflitto rispetto ad un fenomeno). Secondo un’altra teoria, i task comunicativi si distinguono in task di conveyance e di convergence. Il primo è relativo alla trasmissione di informazioni e conoscenza e permette al ricevente di crearsi un modello mentale della situazione; il secondo è relativo alla discussione di informazioni pre-processate per arrivare a una comprensione condivisa fra più individui della situazione.

In generale, sintetizzando con approssimazioni, i task di comunicazione variano su un continuum tra comunicazione di contenuti trasferibili quasi senza sforzo e comunicazione di contenuti su cui occorre generare un processo di aggiustamento reciproco tra fonte e ricevente. Il secondo problema è definire quali caratteristiche del canale di comunicazione considerare, per verificare il grado di fit tra essi ed il task. I processi di comunicazione che implicano condivisione di conoscenza non formalizzata su cui attuare avvicinamenti reciproci sono meglio supportati da media caldi.

Il cluster dei media caldi è composto dagli incontri face to face, videoconferenza, telefono e si caratterizza per forte velocità di trasmissione e varietà simbolica (combinazione di comunicazione verbale o non, scritta o orale, clip video o audio), ma pecca in parallelismo (caratteristica che indica il numero di fonti che possono trasmettere simultaneamente sullo stesso canale e di raggiungere allo stesso tempo un numero ampio di riceventi), modificabilità (capacità di consentire modifiche al messaggio mentre viene codificato) e riprocessabilità (capacità del canale di consentire di riesaminare e processare ulteriormente il messaggio inviato, dopo la ricezione).

Il gruppo dei media freddi, al contrario, è composto dai media asincroni (scambio di informazioni tra le parti avviene con uno scarto temporale), come forum, libri o video e si caratterizza per bassa velocità di trasmissione e varietà simbolica, ma elevati parallelismo, modificabilità e riprocessabilità. Questi media freddi risultano, perciò, più adatti ai processi di trasferimento di conoscenza sofisticata, per permettere al ricevente di meditare e interiorizzare il messaggio.

Seguendo questo ragionamento, se la conoscenza è semplice, non occorrono canali con basso tempo di feedback tra fonte e ricevente, mentre, al contrario, per conoscenza complessa occorre verificare che fonte e ricevente siano allineati sul significato tramite frequente contatto tra le parti. Gli ostacoli sono legati alla scarsa educazione alla comunicazione corretta in azienda, alla motivazione della fonte, alla capacità di ritenzione del messaggio da parte del ricevente, alle caratteristiche del canale, al costo in termini di risorse nel mettere a punto sistemi efficaci di feedback, ecc...

Perché la comunicazione elettronica e quella face to face sono complementari?

La comunicazione è complementare, secondo il quinto assioma della scuola di Palo Alto, quando il comportamento della fonte completa il comportamento del ricevente.

Perché non tutte le conoscenze sono ugualmente complesse da trasferire?

Gli studi di Nonaka e Takeuchi distinguono la conoscenza tra tacita ed esplicita. La conoscenza esplicita è codificata e ha in sé tutti i riferimenti per essere trasferita, al contrario, la conoscenza tacita è difficile da formalizzare, rappresentare e trasferire. Il concetto fondamentale è che il tipo di conoscenza e il tipo di azione necessario per comunicarla efficacemente sono correlati alla scelta del canale di comunicazione corretto e ad alcune caratteristiche di fonte e ricevente. Non tutti i canali vanno bene per comunicare qualunque cosa, non tutti i processi di gestione della conoscenza sono gestiti con la stessa qualità da tutti i canali comunicativi possibili (concetto di fit tra elementi).

Nonaka e Takeuchi spiegano questo attraverso un modello di scambio e creazione di informazioni e conoscenza, dove la comunicazione gioca un ruolo essenziale di vettore di scambio. I momenti sono 4, non necessariamente tutti possibili in qualsiasi tipo di conoscenza:

• Socializzazione, conoscenza tacita è condivisa tra individui tramite osservazione reciproca e condivisione di esperienza;
• Formalizzazione, conoscenza tacita localizzata e codificata;
• Combinazione, parti di conoscenza formalizzata si uniscono per standardizzare le regole, i processi, le norme;
• Interiorizzazione, conoscenza formalizzata è messa in pratica e chi la utilizza genera una nuova conoscenza specifica.

Aldilà dei diversi tipi di conoscenza (tacita/esplicita o combinazione dei due) e knowledge specifici utili in azienda, una parte importante è decidere quali canali e strumenti di comunicazione siano più adatti ai diversi tipi di messaggi.

• Conoscenza teorica/scientifica/proposizionale, conoscere proposizioni è utile per immagazzinare e scambiare sapere, non implica la percezione e si può conoscere la veridicità di una proposizione senza doverla verificare personalmente;
• Conoscenza procedurale, si concentra sull’esperienza, oltre alla conoscenza teorica, la capacità di introdurre abilità cognitive complesse testate nella pratica;
• Conoscenza di soft skill, come si gestiscono i gruppi di lavoro, come si esercita la leadership, come si comunicano ai collaboratori queste cose;
• Conoscenza di networking, capitale relazionale posseduto da una persona.

Potere

Come si definisce il concetto di potere nell’ambito del comportamento organizzativo?

Il potere, nell’ambito del comportamento organizzativo, si può definire come la capacità di indurre altri attori sociali ad agire in un modo coerente con gli scopi e gli interessi di chi lo esercita.

Che differenza c’è tra potere ed influenza?

Il potere è la premessa dell’esercizio dell’influenza, realizzazione effettiva del potere di chi la esercita. L’influenza è l’insieme delle azioni messe in atto concretamente da un soggetto dotato di potere per ottenere acquiescenza da parte di chi quel potere lo subisce. In teoria, non è possibile esercitare influenza al di là di quanto consentito dalla dotazione di potere. In realtà può accadere il contrario grazie alle percezioni, che permettono a volte di esercitare influenza superiore alla dotazione di potere.

Elencare almeno 3 risorse alla base dell’esercizio del potere

Il potere deriva da un’asimmetria nel controllo di risorse di valore, la risorsa deve essere in grado di fare una differenza nello stato di benessere attuale e previsto nel futuro di chi non ne dispone. Nella maggior parte dei casi, si tratta di una risorsa utile o addirittura necessaria per realizzare gli scopi, i valori e le intenzioni di chi non ne dispone. Una risorsa potrebbe essere la forza fisica, che permette di sottomettere i deboli e costringerli a fare ciò che si vuole. L’esercizio della forza può essere proprio anche di alcune organizzazioni collettive. Altra risorsa potrebbe essere l’ingegno o astuzia, ovvero la capacità distintiva di ragionare in modo eccellente trovando una soluzione brillante ad un problema di rilievo. La capacità cognitiva consiste in una particolare abilità con la quale un individuo o un gruppo svolgono tutte le fasi del processo decisionale, fondamentali sono la consapevolezza del funzionamento degli eurismi cognitivi e la capacità di evitare gli errori sistematici. Le informazioni sono la risorsa cognitiva più rilevante per sviluppare un differenziale di potere rispetto a chi non ne ha. Infine, in un’economia capitalistica, il denaro è la risorsa più importante, in tutte le sue forme. Il denaro permette di comprare il consenso e accumulare altre risorse materiali.

In che cosa consiste l’impression management?

L’impression management consiste nell’esercitare influenza fingendo di possedere risorse considerate di valore dagli altri, anche se in realtà non si possiedono o non le si vogliono utilizzare. L’insieme dei comportamenti volti a produrre una buona impressione è raccolto sotto l’etichetta di ingratiation strategies (quanto si mette in atto per entrare nelle grazie di qualcuno importante per noi, per propiziarlo e fare in modo di accattivarsene la simpatia e la benevolenza). Dentro a questa categoria si distinguono 3 tipologie:

• La valorizzazione dell’altro, comportamenti di tipo adulatorio;
• La presentazione di sé, comportamenti che l’agente utilizza per mettere in buona luce se stesso: autopromozione (sottolineare aspetti di sé che potrebbero piacere) o falsa modestia/understatement;
• Conformismo delle opinioni, sostenere tesi e opinioni che si ritengono coerenti con i valori e le convinzioni del target.

Per mettere in atto con successo questi meccanismi è necessaria una buona dose di intelligenza sociale ed è possibile che gli individui perseguano strategie di impression management di tipo indiretto, utilizzando il proprio capitale sociale o la propria appartenenza ad associazioni di valore per impressionare gli altri nel modo voluto e guadagnarne il supporto e l’acquiescenza.

Differenza tra costrizione e coercizione come strategie di esercizio del potere

La costrizione è la forma più diretta di influenza poiché comporta l’uso della forza fisica per modificare il comportamento altrui nella direzione voluta. Questo implica un investimento continuo di energia da parte di chi esercita il potere in contrasto con la volontà di chi lo subisce. Si tratta perciò di un processo costoso e instabile e il vissuto psicologico di chi subisce il potere è quello di non avere alternative al comportamento imposto con la violenza.

La coercizione, invece, modifica il processo di scelta razionale tra le alternative di comportamento disponibili al soggetto che la subisce; si tratta di cambiare il valore relativo delle alternative considerate in modo da indurlo a scegliere l’alternativa preferita da chi esercita l’influenza. Si tratta comunque di una forma di potere che avviene in situazione di contrasto di volontà tra chi subisce e chi esercita potere.

Quali dovrebbero essere i limiti morali dell’esercizio del potere?

I limiti morali dell’esercizio del potere sono i limiti dei principi etici, chiedendosi se si usa il potere per ampliare gli spazi di libertà, per ridurre le diseguaglianze, per ricercare e affermare la verità, mirando al bene del maggior numero di persone. Per l’atteggiamento e il modo con il quale farsi carico del potere, i filosofi morali consigliano di praticare alcune virtù fondamentali contro la tentazione del potere come fine in sé o come strumento di dominio e gratificazione personale: l’umiltà, la riconoscenza, la responsabilità, la sapienza, la profezia e il coraggio.

Leadership

L’esercizio di leadership si manifesta ed è richiesto all’interno di ogni attività organizzata e a ogni livello gerarchico. La leadership è la capacità di influenzare un gruppo al raggiungimento degli obiettivi, sistema complesso che prevede l’azione reciproca del leader, dei collaboratori e della situazione.

Spiegare il ruolo dell’approccio dei tratti nel descrivere un leader

Le prime teorie sulla leadership avevano l’obiettivo di identificare le caratteristiche e le qualità innate possedute dai grandi leader politici, militari e sociali. Queste teorie, raggruppate nel cosiddetto approccio dei tratti, si fondano sull’idea che leader efficaci presentino delle caratteristiche della personalità diverse da quelle di chi non è leader. I tratti esaminati includono originalità, adattabilità, introversione/estroversione, predominio, sicurezza di sé, integrità, ottimismo e controllo delle emozioni. Nel loro insieme, considerando anche gli studi che ampliano questa visione a capacità ed attributi fisici, questi studi dimostrano che nessun tratto è empiricamente in grado di identificare un leader. L’approccio dei tratti non è stato, infine, in grado di identificare quell’insieme di tratti universali e distintivi propri dei leader.

Quali sono le differenze tra la teoria transazionale e quella trasformazionale?

La teoria transazionale sottolinea come la leadership emerga attraverso una relazione di reciproco scambio tra leader e collaboratori, la transazione descritta come un processo attraverso il quale il leader arriva a conquistare la credibilità, la fiducia e la stima dei collaboratori. La teoria assume che gli individui adottino quei comportamenti che permettono loro di soddisfare i loro obiettivi, ricompense ed eliminano invece quelli che non portano a questo. Le relazioni di scambio sono governate da norme di reciprocità, secondo cui gli individui si sentono obbligati a restituire azioni o comportamenti della stessa valenza di quelli ricevuti. Il leader transazionale influenza il comportamento dei collaboratori offrendo ricompense in cambio dei comportamenti che portano al raggiungimento degli obiettivi di performance.

I leader trasformazionali usano, al contrario, l’ispirazione, l’emozione, la motivazione, la visione e l’immaginazione per influenzarli. Il leader si preoccupa dei membri del gruppo, delle loro aspirazioni e considera ogni membro come entità volta a esprimere le proprie potenzialità. Il leader trasforma i propri collaboratori coinvolgendoli nella loro autorealizzazione, che coincide con il raggiungimento degli obiettivi di gruppo. In questo processo anche il leader si trasforma a sua volta.

Descrivere il ruolo delle ricerche di Lewin nello sviluppo della teoria comportamentale

I fondamenti della ricerca comportamentale sulla leadership risalgono al lavoro di Lewin (e collaboratori) che introdussero per primi il concetto degli stili di leadership. Ogni leader, secondo questo approccio, si comporta usando uno tra questi 3 stili: autocratico, partecipativo o laissez-faire. Lo stile autocratico è direttivo, forte e con un elevato controllo nelle relazioni. I leader che praticano questo stile usano le regole per fare funzione il contesto di lavoro e lasciano poca discrezionalità agli altri membri nell’influenzare la natura del lavoro, i risultati e le altre dimensioni del contesto lavorativo.

I leader che usano uno stile partecipativo sono collaborativi e interattivi nelle relazioni con gli altri. Nonostante questo leader abbia l’ultima parola e sia responsabile del risultato, i membri del team hanno un’elevata discrezionalità nell’influenzare la natura del lavoro ed i suoi risultati. Il leader che usa uno stile laissez-faire, infine, è di fatto un non leader, poiché abdica l’autorità e la responsabilità, lasciando autonomia decisionale ai collaboratori.

Descrivere e confrontare le teorie situazionali

L’assunto base delle teorie situazionali è che i comportamenti o stili di leadership diversi siano efficaci in certe situazioni, ma non in altre. Il modello Fiedler non cerca di individuare i comportamenti che possano universalmente rendere un leader efficace, bensì di capire come le relazioni tra l’orientamento del leader e le situazioni possano influenzare la prestazione di un gruppo. Si concentra sull’orientamento del leader, che risulta stabile e funzionale ai bisogni ed alla personalità. Questa teoria assume che i leader possano essere orientati al compito o alle relazioni, i primi sono prevalentemente gratificati dal raggiungimento dei risultati e dal completamento dei propri compiti. I leader orientati alle relazioni, invece, sono gratificati dallo sviluppo di relazioni interpersonali buone e confortevoli. Entrambi i tipi di leader possono essere efficaci e questo dipende dal controllo situazionale.