Organizzazione aziendale

MODELLO ORGANICO e MODELLO MECCANICO

Il modello organico è tipico di organizzazioni di piccole dimensioni, dove è presente elevata elasticità e libertà dove i dipendenti godono di un elevato grado di

autonomia, basato sul mercato, l'organizzazione si basa sulla collaborazione orizzontale per lo sviluppo di nuovi prodotti piuttosto che sulla gerarchia tradizionale, media

specializzazione.

Il modello meccanico è tipico di organizzazioni grandi e altamente formalizzate, altamente specializzata e centralizzato, con una rigida gerarchia, e una strategia basata

sull’e cienza. La maggior parte delle procedure sono guidate con una procedura standardizzata. Le decisioni e le direttive provengono dall’alto e la comunicazione

segue una catena di comando rigida dall’alto verso il basso.

EFFICACIA ed EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

(1) EFFICACIA: è un concetto ampio e si riferisce al grado di raggiungimento degli obiettivi, misurata in base al raggiungimento degli obiettivi, risultati di performance.

Permette di capire se l’organizzazione ha e ettuato scelte giuste, raggiungendo gli obiettivi. Miglioramento: migliore capacità di ottenere i risultati desiderati.

(2) EFFICIENZA: si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere i risultati di una organizzazione, permette di veri care quanto è economico e razionale l’uso

delle risorse per ottenere determinati risultati. Miglioramento dell’e cienza: uso più ottimale delle risorse a disposizione.

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PROGETTAZIONE della STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La progettazione organizzativa è un processo che implica la capacità di in uire sulla divisione del lavoro e sui meccanismi di coordinamento che riguarda nove parametri,

divisibili in 4 categorie.

(1) PROGETTAZIONE delle POSIZIONI INDIVIDUALI (o MICROSTRUTTURA): si concentra sulla progettazione dei singoli ruoli e delle posizioni all’interno dell’organizzazione

(I) SPECIALIZZAZIONE delle MANSIONI: de nire compiti e responsabilità

(II) FORMALIZZAZIONE del COMPORTAMENTO: standardizzazione, procedure, regole..

(III) FORMAZIONE e INDOTTRINAMENTO: richieste e sviluppo di competenze.

(2) PROGETTAZIONE della MACROSTRUTTURA: progetta la struttura organizzativa, compresa la gerarchia e la distribuzione delle unità organizzativa.

(IV) RAGGRUPPAMENTO UNITÀ: raggruppamento delle singoli poszioni

(V) DIMENSIONAMENTO UNITÀ e CONTROLLO (AMPIEZZA)

(3) PROGETTAZIONE dei COLLEGAMENTI BILATERALI: riguarda le relazioni e le comunicazioni tra le diverse parti dell’organizzazione come collegamenti tra unità o reparti

(VI) SISTEMA di PIANIFICAZIONE e CONTROLLO

(VII) MECCANISMI di COLLEGAMENTO

(4) PROGETTAZIONE del SISTEMA DECISIONALE: riguarda come vengono prese e implementate le decisioni all’interno dell organizzazione.

(VIII) DECENTRAMENTO VERTICALE

(IX) DECENTRAMENTO ORIZZONTALE

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La progettazione delle mansioni (Job Design) mira a ottimizzare il lavoro per renderlo più signi cante, motivante e e allineato con gli obiettivi organizzativi e le capacità dei

dipendenti.La progettazione e cace delle mansioni cerca di trovare un equilibrio tra le esigenze del lavoro e le capacità, i bisogni dei dipendenti.

Il “Modello Job di Hackmann e Oldham individua in 5 caratteristiche chiave per la progettazione delle mansioni: AUTONOMIA, SIGNIFICATIVITÀ, IDENTITÀ, VARIAZIONE e

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L’allargamento delle mansioni (Job Enlargment) vi è un aumento dei compiti delle mansioni, se allargamento orizzontale, o in alternativa un’ espansione delle

mansioni (Job Enrichment), se spostamento verticale, che genera un aumento del controllo, di autonomia e di discrezionalità.

Aumenta la signi catività delle attività e maggiore IDENTITÀ.

Job Enlargment: espansione orizzontale-> VARIETÀ di MANSIONI

Job Enrichment: espansione verticale-> IDENTITÀ e SIGNIFICATIVITÀ.

La formalizzazione del comportamento è un parametro fondamentale per eliminare la discrezionalità e garantire che le attività all’interno dell’organizzazione siano

eseguite in modo Coerente e conforme agli obiettivi stabiliti.

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Nel processo di progettazione dell’organizzazione, il progettista a ronta diverse fasi per creare una struttura organizzativa che soddis le esigenze dell’azienda nel suo

complesso.

ANALISI ESIGENZE- COSTRUZIONE MACROSTRUTTURA (bottom-up) - ALLOCAZIONE POTERE DECISIONALE- DEFINIZIONE COMPITI SPECIFICI (top-down)

Il processo di raggruppamento in unità svolge un ruolo cruciale nel de nire il sistema di autorità formale all’interno dell’organizzazione e nel costruire la gerarchia.

Il raggruppamento delle posizioni e delle unità organizzative è una fase critica nella progettazione dell’organizzazione poiché ha un impatto signi cato sulla

coordinazione del lavoro all’interno dell’organizzazione.

(I) SISTEMA di SUPERVISIONE COMUNE: il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune, un manager responsabile per tutte le attivita svolte

all’interno di essa.

(II) CONDIVISIONE di RISORSE COMUNE: il raggruppamento obbliga le posizioni e le unità a condividere risorse comuni (budget, risorse siche..)

(III) INDICI COMUNI DI PERFORMANCE

Il raggruppamento porta alla creazione di indici comuni, per misurare costi, pro tti, obiettivi, permettendo la coordinazione delle attività

(IV) RECIPROCO ADATTAMENTO

Il raggruppamento favorisce il reciproco adattamento, i membri delle unità si ritrovano a condividere risorse e spazi, favorendo comunicazioni formali e frequenti.

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BASI COMUNI DI RAGGRUPPAMENTO

(1) In base a CONOSCENZE e CAPACITÀ (INPUT): gruppo specializzato per attività precise

(2) In base alle FASI di LAVORO o TECNICA (INPUT): ogni unità destinata ad una particolare fase del processo di produzione

(3) In base alle FUNZIONI (INPUT): unità in base alle attività o ruolo, logistica, produzione etc..

(4) In base a PRODOTTI/SERVIZI (OUTPUT): unità che producono autonomamente un bene

(5) In base alla CLIENTELA (OUTPUT)

(6) In base all’AREA GEOGRAFICA SERVITA (OUTPUT)

Queste basi di raggruppamento sono raggruppate anche in altre due variabili come in base all’ INPUT o in base all’ OUTPUT

INPUT: strumenti interni per svolgere attività fasi e verticalmente

OUTPUT: risultati ottenuti, usso e orizzontale

Le organizzazioni cercano di raggruppare le mansioni in modo da minimizzare i costi di coordinamento e di comunicazione, quando si svolgono le attività in unità

elementari si creano delle interdipendenze tra le attività. L’interdipendenza tra i compiti è il condizionamento che una mansione riceve dal comportamento di

un’altra.

FLUSSO di LAVORO: sequenza di attività per ottenere uno speci co prodotto.

FASE di LAVORO: speci ca attività che può essere comune a più ussi di lavoro.

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La logica di raggruppamento in base agli INPUT viene scelta quando i servizi prodotti dall’impresa rispondono a bisogni simili, si rivolgono ad una clientela omogenea,

con stessi canali di distribuzione e le interdipendenze di scala e di fase sono molto forti.

La logica di raggruppamento in base agli OUTPUT viene scelta quando i prodotti dell’impresa non rispondo a bisogni simili, rivolti ad una clientela non omogenea, non

hanno gli stessi canali promozioni, e le interdipendenze di usso sono molto forti.

INTERDIPENDENZA come CRITERIO di RAGGRUPPAMENTO

I. Criterio basato sulle INTERDIPENDENZE nel FLUSSO di LAVORO: il raggruppamento delle attività dovrebbe ri ettere le interdipendenze naturali dei ussi di lavoro,

dove le attività che sono strettamente connesse o che richiedono un coordinamento reciproco devono essere raggruppate insieme in modo che possono essere

eseguire in e cienza e coordinamento.

II. Criterio basato sulle INTERDIPENDENZE di FASE di LAVORO: raggruppamento basato sulle interdipendenza collegate alla specializzazione, secondo questo criterio,

le posizioni di lavoro possono essere raggruppate in modo da promuovere le interazioni legate alla fasi, se ci sono specialisti che condividono lo stesso tipo di

specializzazione si raggruppano insieme.

III. Criterio basato sulle INTERDIPENDENZE di SCALA: (unità di specializzazione) alcuni processi di lavoro possono richiedere l’impiego di attrezzature o macchinari

costosi che non sono necessariamente speci ci per un singolo tipo di oggetto. Unico rapporto che svolge la stessa funzione, mira a creare unità organizzative

abbastanza grandi da massimizzare l’e cienza nell’uso delle risorse condivide per migliorare la redditività dell’impresa.

IV. Criterio basato sulle INTERDIPENDENZE nei RAPPORTI SOCIALI: non riguarda molto le attività bensì i rapporti sociali che a essi si accompagnano, si basa sull’idea

che le relazioni interpersonali tra i membri dell’organizzazione svolgono un ruolo chiave nel determinare come le attività dovrebbero essere organizzate, in uenzando

la collaborazione, la comunicazione, la motivazione, l’apprendimento e il supporto reciproco.

È utile distinguere tra il raggruppamento di 1* ORDINE che coinvolge il raggruppamento di posizioni individuali e il raggruppamento di ORDINE SUPERIORE che

coinvolge il raggruppamento delle unità di livello superiore.

1* ORDINE: riguarda principalmente il nucleo operativo, la tecnostruttura (analisti) e