Economia e gestione delle imprese

CAPITOLO 8: IL CICLO DI DIREZIONE DELL’IMPRESA E IL

PROCESSO ORGANIZZATIVO

La gestione dell’impresa si svolge in conformità delle strategie complessive e

funzionali, e chi dirige compete la responsabilità dell’efficienza nell’impiego del

fattore umano, dei mezzi finanziari, e delle competenze tecnologiche e

commerciali.

Dirigere significa partecipare attivamente alle scelte strategiche, prendere

decisioni, condurre o valutare.

Ogni attività va:

- Programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni

e le risorse da impiegare

- Organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la

realizzazione

- Guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi

- Controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati

CICLO DI DIREZIONE:

Il controllo conclude il processo e, al contempo, avvia un nuovo ciclo di

direzione, infatti si avrà una continuità del ciclo.

Il ciclo è informativo, perché il controllo produce informazioni, la

programmazione richiede i dati relativi all’esterno, la conduzione trasferisce

informazioni da chi dirige a chi esegue e, infine, chi esegue deve trasmettere i

risultati della propria attività agli organi di controllo.

FUNZIONE ORGANIZZATIVA: organizzare significa ordinare un sistema in

parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione

rispetto al complesso. Le parti sono gli organi dell’impresa e l’organizzazione

disciplina i compiti, i poteri e le responsabilità assunte.

Ha lo scopo di definire:

- Centri decisionali

- Autorità e responsabilità

- Relazioni formali

- Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione

I problemi sono inquadrai secondo un duplice profilo:

- Aspetto strutturale (statico), ordinamento di compiti e responsabilità

- Aspetto comportamentale (dinamico), rapporti interpersonali di

collaborazione e di conflitto

SCELTE ORGANIZZATIVE: prima delle varie scelte, bisogna definire gli

obiettivi da raggiungere. Gli elementi fondamentali di riferimento sono:

- Natura e modalità di realizzazione dell’attività aziendale

- Investimento organizzativo

- Risorse umane disponibili nel mercato

MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA:

- Struttura semplice, accentramento del governo aziendale in una sola

persona o in un ristretto gruppo di persone, si basa sul rapporto interpersonale

- Struttura formale, stabilisce l’assetto delle funzioni, dei poteri e delle

responsabilità all’interno dell’impresa

Si divide in:

STRUTTURA FUNZIONALE, dividendo la gestione in funzioni, quindi ci sono

tante funzioni per quante sono le aree di responsabilità da affidare a manager

dotati di competenze specifiche.

Le funzioni si caratterizzano in base a 4 criteri:

- Universalità, presenti in tutti i sistemi dello stesso tipo

- Essenzialità, rispetto alle finalità primarie del sistema

- Possibilità di suddivisione per linee gerarchiche

- Impossibilità di aggregazione con altre funzioni

STRUTTURA DIVISIONALE, frazionamento dell’impresa in più parti, stimola la

competitività tra le varie unità divisionali e accresce il livello di specializzazione

sul piano operativo.

Il criterio generale è decentrare le funzioni che possono ritrarre maggiori

benefìci e accentrare quelle che richiedono un elevato coordinamento sul piano

aziendale.

L’obiettivo è ottimizzare la gestione superando le barriere funzionali, così da

velocizzare i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento.

ORGANIZZAZIONE A RETE: instaurazione di relazioni strette tra più parti

dell’impresa al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all’operatività

aziendale.

Tende a favorire l’innovatività con lo sfruttamento di un doppio criterio di

specializzazione di tipo permanente o temporaneo.

Si ha soltanto in imprese caratterizzate da un tasso elevato di innovatività dei

prodotti.

ORGANIZZAZIONE PER PROGETTO: all’interno di questa vengono costituiti

gruppi di lavoro incaricati di elaborare e attuare determinati progetti.

Per i compiti importanti si nomina un capo progetto assistito da un team di

specialisti.

ORGANIZZAZIONE PER MATRICE: interconnessione tra campi di

responsabilità orizzontali e campi di specializzazione verticali.

il controllo direttivo consiste nel definire le dimensioni del gruppo che può

essere guidato da un unico dirigente.

Il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure, le

quali stabiliscono norme di comportamento per la soluzione dei problemi:

- Operative, disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive

- Di controllo, dirette a seguire gli andamenti di gestione

- Di informazione, alimentano i flussi di conoscenza all’interno

dell’organizzazione

- Decisionali, definiscono i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni

CAPITOLO 9: LA PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE

Ha un ruolo centrale nel processo di direzione aziendale perché regola il corso

futuro della gestione.

Programmare: assumere in anticipo un complesso di decisioni sulla gestione

futura. Si basa su un sistema di piani secondo:

- Contenuti

- Ambito gestionale

- Orizzonte temporale

- Analisi

2 tipi fondamentali di piani:

- PIANO STRATEGICO, elemento di riferimento di tutto il sistema, obiettivi di

medio termine

- PIANO OPERATIVO, lungo termine

REQUISITI ESSENZIALI DELLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE:

- Formalizzazione

- integrazione

- Quantificazione

- Pluriennalità

ELEMENTI DI UN PIANO DI GESTIONE:

- Obiettivi

- Politiche

- Attività

- Risorse

L’ottenimento degli obiettivi è subordinato alla possibilità di adottare delle

politiche gestionali e alla disponibilità di determinate risorse.

L’impresa dovrà stabilire gli obiettivi da raggiungere in base alle previsioni del

mercato in cui opera.

Nella programmazione aziendale, il management può privilegiare una

visione di tempo lungo dell’attività, formulare i piani oppure orientare

previsioni e programmi nel tempo breve.

- PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE: preordinare le operazioni di

gestione secondo gli obiettivi fissati per l’esercizio annuale

- PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE: modificare il sistema dei vincoli in

funzione di obiettivi di lungo termine

BUDGET ECONOMICO: conto profitti e perdite anticipato, perché tende a

predeterminare il risultato della futura gestione.

BUDGET FINANZIARIO: considera gli usi e le fonti di capitale.

CAPITOLO 10: IL CONTROLLO DIREZIONALE

La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e,

contemporaneamente con la programmazione, crea le premesse di un nuovo

ciclo di attività.

Il processo di controllo direzionale ha lo scopo di assicurare che le scelte

siano correttamente attuate dagli organi operativi, inoltre serve anche a

valutare la bontà delle decisioni prese e assicurare l’ordinato svolgimento

dell’attività aziendale.

Può svolgersi in 4 momenti:

- Via antecedente, valutare la bontà di certe scelte

- Via concomitante, guidare l’attuazione dei piani formulati

- Via susseguente, valutazione di efficienza ed efficacia della gestione, serve

per decisioni future

- Via prospettica, verificare la bontà delle scelte strategiche e organizzative

CONTROLLO OPERATIVO: ha lo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e

di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati durante la costruzione dei piani.

Ogni schema di controllo si compone di 4 elementi:

- Determinazione degli obiettivi, possono derivare dalla programmazione,

politiche o azioni operative

- Rilevazione periodica dei risultati, raccolta sistematica ed

un’elaborazione dei dati sulle prestazioni

- Analisi causale degli eventuali scostamenti, fornisce elementi preziosi

sulla genesi delle deviazioni

- Interventi correttivi, verifica la concordanza tra obiettivi e risultati

La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del

controllo operativo, ma si completa con l’attuazione delle valutazioni di

efficienza sulla gestione aziendale:

EFFICIENZA: capacità di rendimento o svolgere una certa funzione; rapporto

tra risultati conseguiti e risorse impiegate.

EFFICACIA: l’azienda raggiunge i suoi obiettivi; rapporto tra obiettivi ottenuti e

quelli che si sarebbero dovuti conseguire.

CONTROLLO DIREZIONALE: non è sufficiente per fornire al management

aziendale gli elementi di guida dell’organizzazione, perché ha 2 limiti:

- Interdipendenza elevata con il sistema di programmazione

- Incapacità a cogliere inefficienze dell’organizzazione

I limiti interni al controllo di gestione, fanno nascere un nuovo tipo di

CONTROLLO STRATEGICO, che ha come obiettivo il controllo globale della

gestione aziendale, così si verificano:

- Congruenza esterna, valuta se il quadro strategico sia coerente con le

tendenze del contesto esterno all’azienda

- Congruenza organizzativa, verifica il rapporto di idoneità tra strategia e

struttura organizzativa

- Efficienza della direzione, verifica dell’idoneità del management

Questo deve permettere di valutare le scelte di lungo tempo conservando la

loro validità, tenendo presente anche che nell’ambiente e nei mercati si

possono presentare fenomeni imprevisti.

Il controllo è strettamente complementare alla funzione di programmazione.

CAPITOLO 11: LA CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA

“LEADERSHIP”

CONDUZIONE DEL PERSONALE: uno dei problemi centrali del processo di

direzione. Bisogna dotare l’organismo aziendale delle professionalità

necessarie e assicurarsi che gli individui siano motivati al raggiungimento degli

obiettivi.

È comprensibile che, nel rapporto di scambio tra lavoratore e impresa, si creino

interessi diversi e quindi conflitti, i quali si presentano in 2 momenti:

- Contrattuale, le parti devono disciplinare il loro rapporto sul piano normativo

- Operativo, il rapporto deve essere gestito

FUNZIONE DI CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO: ha per obiettivo

l’ottenimento del miglior rendimento e riguarda i problemi di gestione delle

risorse umane presenti in azienda.

3 fasi di sviluppo della disciplina di conduzione aziendale:

- Organizzazione scientifica del lavoro, visione meccanicistica del ruolo

dell’uomo nell’organizzazione

- Scuola delle relazioni umane, l’uomo non è più visto come una macchina

da lavoro ma come un individuo da motivare

- Visione sistemica, risolvere il problema dell’int