Creazione di impresa

GESTIRE L’INNOVAZIONE, UNA SFIDA TRA CONTINUITÀ E

DISCONTINUITÀ  L’impresa deve potenziare le capacità di assorbimento e di

esplorazione; di assorbimento, per amplificare la visione periferica, cioè riuscire a

vedere oltre i territori familiari del proprio settore, e, di esplorazione, per identificare

con anticipo le migliori opportunità di sviluppo di nuovi prodotti o nuovi modelli di

business. È una questione di equilibrio tra continuità e discontinuità, fra ricerca della

profittabilità di breve periodo e la capacità di anticipare i cambiamenti non lineari.

Infatti l’innovazione discontinua deve essere presente nel portafoglio dei progetti

aziendali. Richiede visione periferica nelle attività di assorbimento e affonda le sue

radici nell’ideazione creativa e nella sperimentazione tecnologica. Richiede processi di

sviluppo prodotto idonei ad affrontare elevati livelli di incertezza e di rischio. Il modello

suddivide 2 tipologie di strategie:

-Strategia di Portafoglio, si concretizza nella definizione del piano integrato dei progetti

di sviluppo prodotto e di sviluppo tecnologico

-Strategia di Foresight, la capacità di anticipare cosa potrebbe accadere in futuro,

orienta l’assorbimento e l’esplorazione

È possibile riconoscere una duplice natura dell’esplorazione: può essere tirata dal

mercato, ovvero dal piano di sviluppo prodotto (PULL), oppure spinta da una visione

del futuro che nasce dall’intercettazione e dall’interpretazione dei segnali di

cambiamento nei mercati e nelle tecnologie (PUSH).

Gestire l’innovazione resta una sfida incredibilmente complessa; le performance

innovative dell’impresa dipendono dalla capacità di gestire e organizzare un

complesso network di attività di natura diversa tra loro e dalla qualità delle strategie di

portafoglio e di foresight. CAPITOLO 7

COINVOLGERE IL CLIENTE Si coinvolge il cliente per catturarne e

analizzarne i bisogni.

Il VOC (Voice of the costumer), la voce del cliente, riassume le aspettative, le

preferenze e le avversioni del cliente. È ormai opinione condivisa che un’impresa non

possa innovare da sola, infatti proprio il termine Open Innovation, caratterizza un

sistema in cui l’innovazione nasce da una forte collaborazione con gli attori esterni,

quindi la capacità di catturare le ‘voci dei clienti’ è fondamentale per indirizzare gli

sforzi innovativi. L’armonia tra prodotto e cliente dipende dalla completezza delle

conoscenze che sono state sviluppate sulle sue aspettative ed esigenze.

Le attività di analisi della VOC possono cogliere 2 categorie fondamentali di

informazioni:

-Need-information, i prodotti sono un mezzo attraverso cui il cliente risolve dei

‘problemi’ o raggiunge degli obiettivi. Appare fondamentale l’individuazione di quelli

che sono i bisogni del cliente. Alcuni aspetti che possono essere rilevanti per un

cliente sono: la risoluzione di un problema o tutto ciò che può infastidirlo,

l’ottenimento di uno specifico vantaggio o beneficio, la ‘perfetta esecuzione’ di

un’attività che il cliente deve o vuole portare a termine

-Solution-information, dopo aver chiarito la natura delle ‘voci’ da ascoltare, è bene

precisare che per ‘cliente’ si intende un qualsiasi soggetto che interagisce con il

prodotto e che detiene specifiche necessità. In questa prospettiva, possiamo

individuare 3 tipologie di clienti: gli utilizzatori finali (User) del prodotto, il singolo

consumatore (B2C) o un’impresa (B2B), gli attori che intervengono sul processo di

acquisto e distribuzione (buyer, dealer e influenzatori delle decisioni di acquisto). Il

cliente, quindi, non è un unico soggetto, ma varia in funzione del contesto industriale e

della categoria del prodotto. Gli utilizzatori finali del prodotto possono essere distinti

nelle seguenti categorie: User tradizionali (usano prodotti di largo consumo); User

esigenti (sono utilizzatori estremamente competenti in tema di problemi da risolvere e

nelle funzioni d’uso del prodotto); User innovatori (utilizzatori che hanno una vasta

esperienza d’uso con competenze tecniche sul prodotto)

ANALISI DEI BISOGNI  Richiede approcci ben precisi volti a identificare non

solo i bisogni espliciti, ma anche i latenti, ad assicurarsi che nessun bisogno critico del

cliente venga escluso o dimenticato, a fornire un supporto per la definizione del

concetto di prodotto, a creare un archivio per documentare l’attività di indagine sui

bisogni, e a sviluppare una sensibilizzazione dell’intera organizzazione sui bisogni del

cliente.

Le attività fondamentali di un progetto di analisi dei bisogni sono: focalizzazione,

identificare i clienti target e le aree di indagine; analisi, raccogliere le indicazioni date

dai clienti; sintesi, interpretare tali indicazioni in termini di bisogni; prioritizzazione,

organizzare i bisogni in un elenco gerarchico per stabilirne l’importanza.

L’attività di analisi si può effettuare attraverso diverse modalità: interviste vis a vis, o

anche con strumenti di comunicazione video o via WEB; Focus Group, una tecnica

dove il moderatore stimola la discussione di 1–2 ore con un gruppo di 8 – 10 user;

analisi delle situazioni d’uso, supportando l’osservazione con riprese video o fotografie

è possibile comprendere le modalità d’uso concrete del prodotto.

INTERVISTE AI CLIENTI  Richiedono una solida preparazione preliminare

volta a stilare una lista con i punti principali da approfondire e possono essere

condotte da personale interno all’azienda o affidate a società di consulenza

specializzate in questo tipo di analisi. E’ necessario considerare nel piano delle

interviste non solo gli user ma anche gli altri attori nel processo di acquisto del

prodotto.

Dalle interazioni con i clienti si ricavano una serie di indicazioni che vanno elaborate e

sintetizzate in specifiche affermazioni che descrivono con accuratezza i bisogni,

chiamati need statement.

IMPORTANZA DEI BISOGNI  I bisogni non hanno tutti la medesima

importanza: è necessario attribuire alla lista dei need statement un livello di

importanza relativa. Un metodo frequentemente utilizzato per attribuire l’importanza

ai bisogni è quella del rating: per ogni statement della lista viene richiesta

l’importanza in una scala di Likert 1-5 (1, non importante e non necessario; 5,

assolutamente importante). Si effettua poi una media tra le risposte ottenute dai

clienti coinvolti.

Un’ulteriore elaborazione utile per la prioritizzazione dei bisogni è la valutazione

dell’attuale livello di soddisfazione con i prodotti utilizzati. Anche in questo caso la

scala più opportuna è quella di Likert 1-5: i livelli di importanza e di soddisfazione

possono poi essere incrociati per classificare I diversi bisogni.

La zona di bassa soddisfazione e alta importanza del bisogno, rappresenta uno spazio

di opportunità di differenziazione premium-price. La zona caratterizzata da bassa

importanza del bisogno e alta soddisfazione potrebbe, invece, nascondere situazioni di

over-shoting (il prodotto è eccessivo rispetto alle esigenze reali) e offrire opportunità di

differenziazione lower-price per innovazioni consistenti.

CAPITOLO 8

ALLA RICERCA DI NUOVE IDEE DI PRODOTTO (IDEAZIONE

CREATIVA E SVILUPPO TECNOLOGICO)  È la capacità organizzativa

di esplorazione delle opportunità di rinnovamento che contraddistingue le imprese

innovative.

L’Innovation Workshop e l’Innovation Contest sono le 2 diverse strade che si

allontanano dall’approccio passivo dell’Idea Fishing; la prima è centrata sui processi

collaborativi, l’altra si basa sulla competizione fra una ‘folla’ di soggetti non

selezionati.

INNOVATION WORKSHOP  E’ un’iniziativa nella quale un gruppo

selezionato di persone è impegnato in un processo collaborativo. Le modalità di

organizzazione di un workshop si formano in base a 2 dimensioni: impegno richiesto

(EFFORT), e complessità del processo di ideazione creativa (PROCESSO).

Il workshop è costituito da: una singola sessione (single stage), o da una sequenza di

sessioni distribuite nel tempo (multi stage), integrate dalle attività che i singoli

partecipanti devono portare a termine tra una sessione e la successiva.

Tale modello distingue 4 differenti approcci

-Approccio 3 e 4, partendo dal basso si distinguono 2 approcci, Sessione one-off di

Idea Generation con tecniche di creatività e Sessioni multiple, che differiscono perché

la prima richiede basso impegno e una singola sessione, mentre la seconda un alto

impegno e una sequenza multi-stage, cioè di sequenze multiple. Differiscono quindi,

nell’impegno e nella complessità

-Approccio 1, comprende 3 diverse modalità: IDEO Process (si articola in 5 fasi:

empatizzare con i clienti per comprenderne i bisogni, definire i problemi da affrontare,

ideare, prototipare le idee migliori da realizzare con il minimo sforzo, testare gli

utenti); Value Innovation (strutturato in 4 fasi e centrato sul concetto di ‘curva del

valore’, strumento chiave da utilizzare nel primo step del processo, il cosiddetto

‘risveglio visivo’. Nella prima fase il gruppo di lavoro deve costruire la curva del valore

della propria impresa e dei concorrenti, identificando l’insieme degli attributi sui quali

si concentra la concorrenza e valutando per ogni attributo il livello dell’offerta che i

clienti ricevono dai concorrenti. Dopo si costruisce un diagramma che vede nell’asse

orizzontale l’insieme degli attributi chiave di prodotto/servizio e verticale il livello

dell’offerta. La curva del valore rappresenta il profilo della proposta di valore di

un’impresa); Modello Verganti (focalizzato sulla ricerca di idee di prodotto innovative

che siano in grado di tracciare nuove direzioni nello sviluppo dei prodotti. Il punto di

partenza sono le visioni personali sui cambiamenti nel valore proposto ai clienti. Il

processo è strutturato in 4 passi: riflessione individuale su nuove idee di prodotto,

critica costruttiva con un altro soggetto della visione sviluppata, per elaborarla e

raffinarla assieme, questa viene potenziata utilizzando una rete più ampia di persone

(denominata circolo radicale), le visioni ritenute più interessanti vengono sottoposte

alla revisione di attori esterni (esperti del settore e clienti/utilizzatori) per testare le

proposte di valore).

-Approccio 2, un ulteriore approccio è lo Strategic Roadmapping (processo single-

stage, che utilizza un grande cartellone). Lo scopo è quello di catturare in un solo