Caso studio per esame Management

CASO ZARA

Cosa avrebbe riservato il 2016 a Inditex (holding di Zara) e al suo marchio di punta Zara con il suo

modello di business del “fast fashion”? Ci erano voluti anni prima che nuovi concorrenti riuscissero a

costruire modelli che potessero competere efficacemente con l’approccio di Zara.

Molti ricordano il rispetto iniziale che circondava Zara e il suo modello di business contro-intuitivo.

Perché mai qualcuno avrebbe dovuto investire in un produttore e rivenditore di moda che produceva i

propri abiti nel mercato del lavoro ad alto costo della Spagna (anziché in Asia), spendeva pochissimo

in pubblicità, apparentemente esagerava con l’apertura di negozi in zone chic dei distretti commerciali

europei, teneva molto meno inventario dei concorrenti, produceva vestiti di qualità, forse, inferiore e,

infine, li vendeva a un prezzo più basso del 15% alla cassa? Secondo tutti i parametri, questo

approccio sembrava una formula destinata al disastro nel competitivo settore della moda al dettaglio.

All’epoca, la maggior parte degli osservatori non aveva la lungimiranza di comprendere il valore

dell’approccio di Zara. Col tempo, però, Inditex si prese una grande rivincita dimostrando il contrario.

Nel 2014, Zara era ormai il primo rivenditore di moda al mondo, per molti indicatori. Fu proprio il suo

modello di business unico a rendere possibile questo straordinario successo.

Inditex, tuttavia, non poteva vivere di rendita, perché il futuro era pieno di sfide significative legate ai

tanti nuovi concorrenti emergenti e imitatori che avevano invaso il mercato. Queste nuove aziende

avrebbero probabilmente conosciuto un buon livello di successo. Le innovazioni dirompenti, come il

modello di business di Zara, finiscono inevitabilmente per essere copiate. Esempi di settori

trasformati da innovazioni dirompenti non mancavano: Southwest Airlines che guidò il settore delle

compagnie aeree low-cost e Wall-Mart che dominava quello dei grandi magazzini a basso prezzo.

Forse era giunto il momento per Inditex di reinventare ancora una volta il modello di business del

settore.

I PRIMI ANNI

Nel 1963, quando Amancio Ortega Gaona fondò la sua piccola impresa di confezioni a La Coruña, in

Spagna, a soli 16 anni, non avrebbe mai immaginato che sarebbe diventata la più grande catena retail

di moda del mondo. Né aspirava a diventare la quarta persona più ricca del pianeta. Quello che capì,

invece, nei successivi dodici anni, fu che il settore tessile era rischioso, frustrante e incerto,

soprattutto quando si era troppo distanti dai clienti. Questo era particolarmente vero nella moda

femminile, il segmento che cresceva più velocemente.

Così, nel 1975, aprì il primo negozio Zara nel centro di La Coruña, una città di 246.000 abitanti, spinto

dal principio secondo cui il successo nella moda dipendeva dal legare strettamente design e

distribuzione, per reagire ai bisogni mutevoli dei clienti. Questo fu il fondamento della creazione e

crescita di Zara. Il successo iniziale portò, in soli otto anni, all’apertura di nove nuovi negozi nelle

maggiori città spagnole.

Ortega imparò anche che, per avere successo, bisognava sfruttare l’intelligenza e la fiducia dei propri

collaboratori. In altre parole, un modello decisionale centralizzato sarebbe stato controproducente

rispetto alla sua visione di reagire rapidamente ai bisogni dei clienti. Per questo affidò i processi critici

di design, produzione e distribuzione nelle mani dei dipendenti in tutta l’azienda.

Fu la combinazione di produrre nuovi capi il più velocemente possibile e rispondere ai desideri dei

clienti, insieme a un processo decisionale decentralizzato, che permise a Zara di prosperare nel

mercato ultracompetitivo della moda. Nei 17 anni successivi al lancio di Zara nel 1975, Ortega aprì

più di 1.000 negozi, culminati con la quotazione in Borsa del 23 maggio 2001. I fondi raccolti permisero

una crescita enorme, che portò Inditex a gestire 6.683 negozi in 88 mercati in tutto il mondo, con ricavi

per 18,1 miliardi di euro nel 2014 e margini di profitto leader di settore.

(Zara aprì nel 1975 e in solo 8 anni aprì 9 negozi. In 17 anni aprì più di 1000 negozi. Nel 2001 si

quotò in borsa. Ora gestisce 6.683 negozi nel mondo. Questa crescita è dovuta all’affidamento

dei processi critici di design, produzione e distribuzioni a tutti i dipendenti, sfruttando tutti i

collaboratori evitando la centralizzazione, deleteria in un mercato così mutevole)

L’INDUSTRIA GLOBALE DELLA MODA

Il settore globale dell’abbigliamento aveva ricavi pari a 1.323 miliardi di dollari nel 2013 e impiegava

circa 75 milioni di persone. Si prevedeva che il mercato crescesse a un ritmo del 5,1% annuo,

raggiungendo i 1.653 miliardi entro il 2018.

Il settore era influenzato da numerosi fattori, tra cui cambiamenti demografici e urbanizzazione della

popolazione mondiale. Si stimava che entro il 2050 il 64,4% della popolazione asiatica sarebbe stata

urbanizzata (rispetto al 45% nel 2011). In Europa la quota urbana sarebbe salita all’82,2%, mentre in

Nord America all’88,6%.

Secondo McKinsey & Company, nel 2020 un quarto della ricchezza globale sarebbe stato concentrato

in 50 megacittà, alcune delle quali più grandi di interi paesi. Con una popolazione mondiale prevista

oltre i 9 miliardi entro il 2050, da 7 miliardi del 2014, il settore si trovava su una traiettoria di crescita

enorme. La crescita della classe media nei paesi in via di sviluppo, come Cina e India, avrebbe portato

a un aumento significativo nella spesa per moda. Nel 2010, il Brookings Institute prevedeva che entro

il 2021 ci sarebbero stati più di 2 miliardi di consumatori della classe media in Asia, rispetto ai 150

milioni attuali, con la Cina che da sola avrebbe rappresentato oltre 670 milioni di essi. La spesa

globale della classe media era prevista crescere da 51.000 miliardi di dollari a 2030.

Il mercato dell’abbigliamento femminile, in particolare, era previsto in crescita del 4,8% annuo tra il

2010 e il 2025, superando la crescita del 3,3% del periodo precedente. Le città emergenti sarebbero

state responsabili di oltre 100 miliardi di dollari di vendite aggiuntive.

COMPORTAMENTI DEI CLIENTI

Forse i fattori più significativi che guidavano il cambiamento nell’industria retail della moda erano

legati al mutare dei comportamenti dei clienti. Le abitudini e i modelli di acquisto dei consumatori

potevano influenzare direttamente la capacità di un’azienda di avere successo e, in molti casi,

determinavano il modello di business da adottare. Il mercato della moda urbana, in cui Zara giocava

un ruolo centrale, era inevitabilmente legato a due comportamenti chiave dei consumatori:

Difficili da prevedere e influenzare.

I clienti del settore moda erano un gruppo volubile e difficile da prevedere e influenzare. Potevano

essere facilmente condizionati da fattori imprevedibili, come la moda delle celebrità, le scelte degli

amici o la necessità di distinguersi in ambienti urbani affollati. Queste variabili rendevano complicato

anticipare le prossime tendenze, aumentando il rischio principale del settore: la “mancanza di

moda”.

La conseguenza era spesso la necessità di fare sconti e ribassi per liberare spazio a nuovi arrivi. Per

esempio, nel 2014, H&M aveva scontato il 24,2% delle sue vendite online con ribassi fino al 50%. Gli

studi mostravano che i rivenditori specializzati potevano arrivare a scontare tra il 30% e il 40% del

proprio inventario e, in alcuni casi, fino al 60%. Per ridurre questo rischio, molti rivenditori spendevano

molto in pubblicità, puntando sulla costruzione del brand e sulla fidelizzazione. Gap, ad esempio, nel

2013 spese 637 milioni di dollari in pubblicità, il 3,9% delle vendite totali.

I gusti cambiano spesso.

I cicli della moda erano notoriamente brevi, soprattutto nel segmento femminile urbano. Le

tendenze comparivano e sparivano rapidamente, costringendo i rivenditori a introdurre novità più

spesso e a rifornire meno gli articoli vecchi. H&M, ad esempio, aveva un turnover del 23,1% degli

articoli una volta esauriti.

L’introduzione continua di nuove mode aveva l’effetto positivo di spingere i clienti a visitare più spesso

i negozi. Il cliente medio visitava un negozio di moda quattro volte l’anno, mentre alcuni rivenditori,

come Zara, riuscivano a riportare i clienti fino a 17 volte l’anno. La capacità di reagire velocemente ai

cambiamenti dei gusti era quindi un fattore cruciale di successo.

(Nel settore retail della moda, il successo dipendeva fortemente dai comportamenti mutevoli e

difficili da prevedere dei clienti, influenzati da mode passeggere, celebrità e necessità di

distinguersi. I gusti cambiavano rapidamente, costringendo i rivenditori a introdurre

continuamente nuove collezioni e a investire in pubblicità per fidelizzare i clienti e ridurre i rischi

di invenduto).

INDITEX E ZARA – UN APPROCCIO UNICO

Inditex era la holding pubblica di Zara e di altri sette brand retail, tra cui Bershka, Massimo Dutti, Pull &

Bear e Stradivarius. Dopo 23 anni di diversificazione, Zara continuava a rappresentare la maggior

parte delle vendite e della redditività del gruppo.

Nel 2014, Zara contribuiva al 64% del fatturato di Inditex con oltre 2.085 negozi e un EBIT (risultato

operativo prima di togliere imposte e interessi) del 66,4%. In dieci anni le vendite erano cresciute da

5,67 miliardi (2004) a 18,1 miliardi di euro (2014). L’espansione era stata resa possibile grazie a un

forte focus geografico, con una media di 1,22 nuovi negozi aperti al giorno in 88 paesi. Solo in Cina

erano stati aperti 450 negozi entro il 2014.

L’approccio di Inditex era molto diverso dai concorrenti: era un’azienda verticalmente integrata che

produceva circa la metà dei suoi capi nei propri stabilimenti situati in paesi a manodopera costosa

come Spagna e Portogallo. I concorrenti, al contrario, esternalizzavano la maggior parte della

produzione nei paesi a basso costo.

Una competenza fondamentale era la rapidità: l’azienda poteva trasformare un’idea in un prodotto

pronto per la vendita in appena due settimane. Questo rappresentava la base del “fast fashion”.

Tuttavia, il CEO Pablo Isla non amava questo termine: «Non ci identifichiamo con il concetto di fast

fashion. Non vendiamo un milione di magliette a strisce il più velocemente possibile. Il nostro

successo deriva dall’accuratezza nel capire esattamente ciò che i clienti vogliono, settimana dopo

settimana, negozio per negozio».

Zara riusciva a cogliere i desideri dei clienti grazie alla sua organizzazione unica, basata su tre livelli di

“commercianti”:

1. I team di design a La Coruña – piccoli gruppi incaricati di progettare nuove collezioni.

Introducevano circa 18.000 nuovi articoli ogni anno.

2. I commerciali regionali – responsabili delle aree geografiche, raccoglievano feedback

diretti dai clienti e trasmettevano le tendenze ai designer.

3. I direttori di negozio – selezionavano gli articoli che credevano avrebbero venduto

meglio e monitoravano da vicino le scorte, trasmettendo informa