Appunti Organizzazione aziendale

GM)

Alcune domande guida per l’analisi e la diagnosi della macrostruttura…

Differenziazione divisionale a)È prevalente un’attenzione alle tecnicalità delle diverse

attività svolte all’interno dell’azienda o è prevalente un’attenzione ai risultati di tali

attività (prodotti, servizi, mercati, territori, politiche, ecc.)? b) In che misura sono

presenti sottounità cui sono affidate le attività dell’ambito operativo individuate in

base a clienti/destinatari/mercati/settori/aree geografiche di riferimento? c) In che

misura sono presenti sottounità cui sono affidate le attività dell’ambito operativo

in base

individuate in base ai prodotti, servizi, progetti, commesse dell’azienda? ->

delle risposte è possibile posizionare l’assetto organizzativo sull’asse orizzontale

nella figura.

Specializzazione funzionale a) In che misura sono presenti sottounità cui sono affidate

le attività dell’ambito operativo individuate in base alle tecnicalità o alle competenze

delle risorse umane? b) Vi è una particolare attenzione alla specificazione delle

funzioni delle unità con una forte separazione delle posizioni responsabili in base alle

diverse competenze tecnico professionali? c) In che misura l’azienda ha chiaramente

esplicitato le differenze nei ruoli tecnico professionali assegnati nelle varie sottounità?

in base delle risposte è possibile posizionare l’assetto organizzativo sull’asse

->

verticale nella figura.

LEZIONE 5 (13/03)

Prendiamo ora in considerazione l’altro elemento che compone il terzo step ovvero le

relazioni esterne poiché sono l’alternativa alla produzione interna sia per quanto

riguarda le attività primarie che di supporto. Le varie attività devono (o possono)

essere eseguite all’interno dell’azienda o acquisite all’esterno e per questo è

necessario eventualmente attivare meccanismi di coordinamenti appropriati e diversi

a seconda se facciamo riferimento a attività interne o esterne. Queste scelte vengono

adottate in base al livello di disaggregazione e contesto di ecosistema (possibilità che

più soggetti contribuiscano a realizzazione di un prodotto, tanto più sarà spinta la

divisione del lavoro e tanto più i confini lavorativi saranno poco visibili).

Le relazioni che l’azienda stringe verso interno e esterno vengono definiti accordi

(Stabiliscono le aspettative reciproche di azione; definiscono, tra i soggetti coinvolti,

chi deve fare cosa e quando) e inoltre questi possono avere diversi gradi di

formalizzazione (contratto o informale o …). Gli accordi interni sono quelli che

definiscono la parte declinativa dei contratti già stipulati a maglie larghe (sono

incompleti), mentre gli accordi esterni possono essere di acquisizione di attività, beni

ecc. oppure di coinvolgimento di personale (somministrazione per esempio).

Definire il numero e il tipo di accordi significa entrare nel merito della programmazione

organizzativa, gli accordi infatti facilitano la scomposizione delle attività e il loro

successivo raggruppamento (per definire obblighi e standard da seguire per ridurre

l’incertezza). Inoltre, questi accordi influenzano i processi di information processing e

(numero accordi di esternalizzazione

incidono sui confini il quale cresce in base a

quanto l’azienda ha bisogno di soggetti esterni per raggiungere lo standard ottimo per

numero di accordi relativi a personale).

il business in cui opera E

Quindi, perché si stipulano accordi?

Per rafforzare la capacità di essere efficienti e quindi laddove la scelta di ricorrere a

 soggetti esterni favorisce la rapidità.

Per rafforzare l’efficacia andando a far riferimento a soggetti molto professionali di

 cui magari non è possibile disporre continuamente.

Solitamente però questa strategia comporta anche una maggior onerosità

Assetto a ISOLA, aziende con bassa permeabilità bassa fertilizzazione, i

 perimetri sono molto rigidi e chiari (tipico di joint venture e consorzi). Pochi sono

gli accordi stipulati e quei pochi vanno a creare una nuova ‘’isola’’

= la joint venture può essere definita come «la creazione di una nuova

 organizzazione formalmente indipendente da quelle che l’hanno

generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo».

= con consorzio intendiamo «un’associazione che svolge attività per

 conto delle aziende che lo vanno a creare, con un assetto solido e

formalizzato».

Assetto OUTSOURCER, azienda alto grado di permeabilità dei confini e basso

 grado di contaminazione delle conoscenze, essa quindi va a acquisire beni e

servizi dall’esterno per la realizzazione di un prodotto finito (assetto più

comune). La decisione principale in questo caso riguarda proprio se

esternalizzare o meno la produzione, regia e coordinamento diventano due

capacità fondamentali da gestire per l’impresa. I contratti di outsourcing

presentano dei rischi (dovuti alla possibilità che le aspettative non vengano

rispettate) che possono essere ridotti curando le specifiche delle caratteristiche

dei lavori, beni e servizi oggetto dello scambio e preferire relazioni di medio-

lungo termine. (caso BOEING [top] e LEGO [flop])

Assetto COLLABORATIVE COMMUNITY, azienda con basso grado di permeabilità

 dei confini aziendali e alto ricorso a personale esterno, c’è forte condivisione di

conoscenze ma al tempo stesso una stipulazione di accordi limitata. Le

condizioni preliminari per un assetto del genere sono: un clima da squadra,

delle risorse umane con elevate esperienze e competenze, una reputazione sul

mercato quale partner affidabile e di successo. Decido di scambiare determinate

conoscenze con altre imprese per un certo periodo con l’obiettivo di esaltare la

qualità delle risorse umane. (caso BLADE. ORG)

Assetto a CONFEDERAZIONE, azienda con elevatissimo grado di contaminazione

 delle conoscenze e alto livello di permeabilità dei confini, tipico di questi assetti

è lo stipulare ‘’alleanze strategiche’’ o ‘’partnership’’ (porta vantaggi a

reciproci). Assetto molto utilizzato nelle grandi opere dove spesso troviamo

grandi imprese collaborare per raggiungere grandi obiettivi (caso AEROPORTO

HONG KONG).

Alcune domande guida per l’analisi e la diagnosi delle relazioni esterne…

L’analisi del grado di apertura dei confini 1. Quale è la tipologia e la rilevanza di

accordi esterni messi in atto per l’approvvigionamento di beni e servizi? 2. Quale è la

tipologia e la rilevanza di accordi esterni messi in atto con consulenti esterni? 3. Quale

è la tipologia e la rilevanza di accordi esterni messi in atto per acquisire personale a

tempo, con contratti stagionali o con contratti in somministrazione o con partite IVA?

L’analisi del grado di contaminazione delle conoscenze 1. Quale è la tipologia e la

rilevanza di accordi esterni messi in atto per sviluppare innovazioni nei prodotti e nei

servizi erogati dall’azienda? 2. Quale è la tipologia e la rilevanza del ricorso ad accordi

esterni messi in atto per svolgere progetti e commesse? 3. Quale è la tipologia e la

rilevanza di accordi esterni messi in atto per sviluppare innovazioni nei processi

operativi (produttivi, commerciali, amministrativi, ecc.)?

‘’Smart working’’

Parlando di abbiamo diverse definizioni…

a. Una prima definizione lo definisce come un metodo più efficace per tutti di

lavorare

b. In seguito, la definizione gira intorno alla domanda ‘’dove lavoro meglio? Dove

ho le condizioni migliori?’’

Ad oggi con SW intendiamo genericamente il ‘’lavorare non in ufficio’’. Le questioni

centrali per questo ambito riguarda sia la tecnologia (necessaria la sua evoluzione e il

rapporto tra questa e il lavoratore) sia la progettazione organizzativa (cos’è

telelavorabile, come va svolto lo SW per certo lavoro, come controllo lo SW).

In Italia centrale per lo SW è l’art.19 della legge 81/2017 nel quale viene definito come

«l’accordo individua altresì i tempi di riposo del lavoratore, nonché le misure tecniche

ed organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore dalle

strumentazioni tecnologiche di lavoro».

L’introduzione dello SW porta ad una progettazione organizzativa molto attenta, La

tecnologia che cambia induce un cambiamento nel contenuto del lavoro e nelle

competenze. Inoltre, È un cambiamento che va preparato a tutti i livelli: vertice (con

un preciso commitment), capi diretti (con supporto a gestire collaboratori che non

vedono e controllano) lavoratori (perché imparino a lavorare per obiettivi, a usare

tools). Gli effetti dell’introduzione di SW in azienda sono controversi:

Ore di lavoro PIU’ lunghe e più POROSE, ma MINORI tempi di spostamento, PIU’

 discrezionalità per organizzarsi

Migliore WLB, MA più interferenza

 Maggiore intensità di lavoro, MA più discrezionalità nei tempi di lavoro per

 compensarla

Più stress per gli high mobile (quelli che tendono ad avere un operato più

 dinamico)

La legge 81/2017 è riuscita a tutelare due bisogni fondamentale per i lavoratori ovvero

la produttività (per le aziende che godono di +Efficienza, Riduzione costi,

+Innovazione, +Qualità) e la conciliazione (per le persone che godono di

Soddisfazione e +Motivazione).

La sfida per le imprese riguarda il livello tecnologico per quanto riguarda la

digitalizzazione e le competenze digitali dei lavoratori, quello organizzativo vista la

necessità di rivisitare i processi lavorativi (ecc.) e quello culturale ovvero come si

relazionano le imprese.

LEZIONE 6 (20/03) risorse umane,

Un ulteriore elemento contenuto nello step 4 sono le definite dalla

maggior parte dei manager in azienda come la risorsa fondamentale per le imprese in

tutti i compiti indipendentemente dalla loro rilevanza. Spesso, infatti, anche i soggetti

con un ruolo apparentemente ‘’di livello di più basso’’ potrebbero essere quelli con cui

il cliente si interfaccia e di conseguenza quelli che influenzano anche parzialmente le

scelte del cliente stesso. Con risorse umane intendiamo rappresentare il concetto di

risorsa economica (colui che realizza il business) che si porta dietro tutte le specificità

della persona in questione. Il passaggio del concetto da forza lavoro a risorsa umana è

anche legato al fatto che sempre più le imprese sono legate