Appunti Organizzazione aziendale

GOOGLE).

Strategia IBRIDA:

 PROATTIVA (mediano), azienda con forte attenzione a exploitation e

 moderata attenzione a exploration puntando all’imitazione dei

competitor (cercano di realizzare prodotti sostitutivi a costi inferiori),

per questo la capacità di osservazione del mercato deve essere di

livello e intelligente (esempio aziende PIAZZA ITALIA che copia brand

famosi di abbigliamento)

INNOVATIVA (trequartista), azienda con forte attenzione a exploration

 e moderata attenzione a exploitation puntando su creatività,

spregiudicatezza (per disorientare il mercato) e flessibilità per quanto

riguarda R&S e adozione di nuove tecnologie; proprio per questi

elementi è possibile che sorgano conflitti organizzativi interni

(esempio azienda MICROSOFT)

Alcune domande ‘’tipo’’ per capire la strategia…

Exploration: 1. Prodotti/servizi sono innovativi? 2. Con quale frequenza l’azienda

sviluppa nuovi prodotti e servizi? 3. Quando sono imitabili? 4. I costi hanno una

bassa incidenza sul prezzo dei prodotti commercializzati?

Exploitation: 1. L’azienda investe sull’innovazione dei propri processi interni? 2. I

processi interni dell’azienda sono molto standardizzati? 3. L’azienda cerca di

mantenere i prezzi dei propri prodotti e servizi tendenzialmente più bassi rispetto a

quelli della concorrenza? 4. I costi hanno un’elevata incidenza sul prezzo dei prodotti?

5. Ci sono barriere all’ingresso di nuovi competitors?

Allo step 2 troviamo come già detto anche l’ambiente, con questo facciamo

riferimento all’insieme di tutti i fattori al di fuori dell’azienda e che la influenzano per

quanto riguarda la performance organizzativa (ad esempio clienti, concorrenti,

fornitori, mercato finanziario, sistema di relazioni sindacali, sistema politico, fattori

ambientali…).

La selezione di una strategia comporta di conseguenza anche la decisione

dell’ambiente di riferimento, ciò porta quindi a considerare più o meno rilevanti gli

elementi elencati prima. Non è però sempre possibile che l’ambiente collegato a una

determinata strategia sia sempre accessibile, esiste infatti una sorta di bidirezionalità

ci deve essere pertinenza!

tra questi due fattori 

Come descrivere un ambiente? (alcune evoluzioni…)

Numero di fattori

 Incertezza

 Dinamismo e complessità

 Imprevedibilità e complessità

 Complessità, incertezza, ambiguità e ostilità

 …



Tutti questi sono ritenuti criteri generali per quanto riguarda l’ambiente di

un’organizzazione, visti come il risultato delle percezioni dell’impresa, dal suo

management, dal suo personale…esprimono infatti quello che viene definito

l’imperativo ambiente (a seconda dell’elemento questo avrà effetti diretti o meno

sull’ambiente). L’ambiente sicuramente viene considerato un elemento in pressione

sulle imprese che operano all’interno di questo, le aziende infatti tendono a rivedere

confini organizzativi

quelli che sono i ovvero e il perimetro dell’unità che stiamo

progettando, ma i confini tendono ad essere sempre più sfumati. Il confine

organizzativo può essere rappresentato come la posizione dell’organizzazione in quello

ecosistema di business,

che viene chiamato ovvero una comunità economica

supportata da interazioni individuali e organizzazioni, composta da differenti soggetti (

come gli attori del mercato, il governo, i clienti, i competitors e altri stakeholders), che

sviluppano forti relazioni sulla base di specifiche attività nel settore business, co-

evolvendo le loro capacità e i loro ruoli e tendendo ad allinearsi maggiormente sulle

direttive dettate dalla compagnia leader.

Le due domande da porci per individuare un ambiente riguarda ‘’quali sono i fattori

(più o meno facili da individuare’’ e ‘’quale grado di incertezza presentano’’.

Le due dimensioni ambientali da prendere in considerazione sono la complessità che

varia al variare del numero di fattori ambientali e della loro interdipendenza, e

l’imprevedibilità che consiste nella difficoltà di leggere l’ambiente per quanto riguarda

natura e variabilità dei fattori ambientali rilevanti.

Ambiente SERENO, la complessità è bassa (pochi fattori, non interdipendenti

 tra loro) così come l’imprevedibilità (fattori dall’andamento relativamente

prevedibile), per questo non è ritenuta necessaria una valutazione accurata

dell’ambiente stesso ma proprio per questo è presente il rischio che le

percezioni siano sbagliate o che l’ambiente cambi.

Ambiente VARIABILE, la complessità è alta (molti fattori, anche

 interdipendenti tra loro) e l’imprevedibilità bassa (fattori dall’andamento

relativamente prevedibile), quindi l’impresa deve considerare molti fattori

ma è facile prevedere cosa accadrà, ci si concentra tanto infatti su

pianificazione e coordinamento.

Ambiente LOCALMENTE INSTABILE, c’è una bassa complessità (pochi fattori

 relativamente indipendenti tra loro) e un’alta Imprevedibilità (tali fattori

hanno un andamento imprevedibile), proprio per questo la flessibilità

dell’assetto organizzativo deve essere adeguato al grado di imprevedibilità

dell’ambiente.

Ambiente TEMPESTOSO, c’è un alta complessità (molti fattori interdipendenti

 tra loro) e un alta imprevedibilità (tali fattori hanno un andamento

imprevedibile), per questo è necessario che l’impresa sia in grado di

elaborare rapidamente le informazioni e scegliere tra le possibili alternative.

Alcune domande ‘’tipo’’ per capire l’ambiente…

in base alle informazioni disponibili è necessario andare a valutare sia la complessità

(chiedendosi quali fattori rilevano e la loro interdipendenza) sia l’imprevedibilità (in

base al grado di imprevedibilità di ogni fattore).

LEZIONE 4 (6/03) macrostruttura relazioni esterne.

Passando allo step 3 questo si divide tra e La

macrostruttura fornisce una rappresentazione di come in un assetto organizzativo

andiamo a dividere le attività affidandole a specifiche unità organizzative utilizzando

criteri che possono essere tra loro differenti (ad esempio omogeneità delle attività

svolte/del mercato di sbocco/area geografica/clientela…). Il primo elemento da

prendere in considerazione è la complessità organizzativa, questa dipende da

ampiezza (differenziazione orizzontale = quanto sono diverse le attività sullo stesso

altezza

livello organizzativo) e (differenziazione verticale = qual è il numero di livelli

gerarchici = misura del potere che la singola posizione organizzativa ha rispetto a chi

sta sotto), questi due caratteri sono solo parzialmente legati alla dimensione

aziendale. L’altro elemento da prendere in considerazione è l’ampiezza del controllo

ovvero il numero di persone che un manager è in grado di gestire, tutto ciò dipende da

diversi fattori quali ad esempio la difficoltà dei compiti assegnati, stile e capacità del

manager e anche i supporti tecnologici di cui dispone il manager. Il controllo può

alto basso

essere (quanto più le persone devono rispettare un protocollo predefinito) o

(per le indicazioni di coordinamento il manager è aiutato da altri soggetti preposti

dallo stesso, c’è più ampiezza ma meno controllo diretto). Per analizzare la

macrostruttura serve prendere in esame la differenziazione divisionale

(raggruppamento secondo i fini o gli scopi, le sotto-attività sono raggruppate secondo

un criterio di output) e la specializzazione funzionale (raggruppamento secondo i

mezzi utilizzati, le sotto-attività sono raggruppate per omogeneità di compito/attività,

cioè le differenze tecniche che caratterizzano e distinguono le diverse attività).

Fondamentale come strumento di rappresentazione per quanto riguarda la

l’organigramma,

macrostruttura (=struttura organizzativa) è indipendentemente se sia

‘’piramidale’’, ‘’a bandiera’’ o ‘’misto’’ è composto da:

Rettangoli, che rappresentano enti (o anche organi, unità

 organizzative, reparti), quelli su stessa altezza hanno pari potere. Gli

enti si distinguono tra ‘’di line’’ (hanno autorità sui sottoposti) e ‘’di

staff’’ (di supporto ai di line)

linee, che rappresentano le relazioni gerarchiche o talora funzionali tra

 gli enti

Macrostruttura SEMPLICE, il ‘’capo’’ è posto al centro delle info e è incaricato di

 decidere, coordinare e controllare, si interfaccia lui con l’esterno. I dipendenti

non hanno compiti formalizzati e si interfacciano tra loro in maniera informale.

Si tratta di una macrostruttura adatta ad ambienti complessi e imprevedibili.

Macrostruttura FUNZIONALE, il numero di sottounità funzionali dipende dal

 tempo che il vertice impiega a decidere e coordinare quest’ultime e dalla

capacità delle sottounità di elaborare informazioni. Le informazioni sono di tipo

top down e anche per questo si tratta di una macrostruttura adatta a attività

prevedibili poiché persegue economie di specializzazione (non bisogna inserire

troppi livelli gerarchici però perché il rischio è di rallentare troppo la circolazione

di informazioni). (esempi SERVIZI, LEGO, LA MOLISANA)

Macrostruttura DIVISIONALE, c’è un raggruppamento delle attività in base al

 fine che queste perseguono, è posto un vertice a capo di ogni divisione, il quale

è tenuto a coordinare queste che risultano tra loro indipendenti, ad ogni

divisione (come struttura funzionale) è affidata la responsabilità delle attività

eterogenee tra loro.

Per quanto riguarda questo tipo di macrostruttura abbiamo sia dei vantaggi

quali l’efficacia per la focalizzazione (su prodotto, area…) o quale l’autonomia

sia degli svantaggi dovuti al fatto che questa macrostruttura non è adatta a

gestire interdipendenze tra unità divisionali essendo che queste sono

indipendenti tra loro. (esempi PER PRODOTTO, PER AREA GEOGRAFICA)

Macrostruttura A MATRICE, tipologia molto utile quando la mole di informazioni

 da gestire è molto più ampia, infatti, è possibile mettendo in atto questa

macrostruttura conseguire sia efficienza funzionale che e