Verifiche ed esercitazioni di Programmazione e controllo

I vertici aziendali possono favorire la cultura interna essendo i primi a comportarsi in

modo appropriato e coerente con la cultura interna che si vuole seguire.

6) Quali sono le principali condizioni di efficacia dei sistemi incentivanti?

Affinché un sistema incentivante sia efficace, occorre implementare un sistema di

programmazione e controllo basato sui feedback, articolato per centri di responsabilità

(favorire la responsabilizzazione dei manager sulle performance), misurare e valutare

le performance e poi diffondere una cultura aziendale che “spinga” verso il

raggiungimento degli obiettivi.

VERIFICHE 18 – 27

1. Un tipico esempio di centro di investimento è l’azienda nel suo complesso

2. Il controllo di feed-back è un controllo retroattivo, ex post cioè successivo ai

risultati, tra risultati conseguiti e obiettivi prefissati. La misurazione dei risultati

si svolge a periodi di intervalli temporali finiti, prevede un'analisi è una

interpretazione degli scostamenti ed è possibile attuare azioni correttive.

Il controllo di feed-forward è un controllo sulla direzione di marcia, ex ante, cioè

dei risultati che si possono ottenere se la gestione continuasse a svolgersi in un

certo modo. Si tratta di dati stimati che consentono di conoscere in anticipo, con

una certa probabilità,l'andamento dell'azienda. La misurazione avviene per

risultati intermedi.

3. Il budget è fondamentale nella fase di pianificazione, motivazione e integrazione

degli obiettivi, e nella fase di verifica del raggiungimento di questi.

4. La flessibilità è la capacità del sistema informativo di adattarsi ai cambiamenti

dell'ambiente e alle richieste informative che ne conseguono. Un sistema

flessibile è un sistema di dati esteso o al quale si possono fare aggiunte di dati.

5. Fornendo solo i dati utili per supportare il processo decisionale

6. Perché più visibile è il contributo, più la persona percepisce come significativa la

sua attività, avendo effetti positivi sia in termini di aspettative e motivazione,

sia in termini di valutazione dei risultati.

Autocontrollo rientra nella sfera individuale; il controllo sociale riguarda la sfera dei

gruppi informali all’interno dell’azienda.

1. Il controllo di feed-back è un meccanismo di controllo operativo di retroazione, ex

post cioè successivo ai risultati, che permette quindi di misurare gli scostamenti tra i

risultati realmente ottenuti e gli obiettivi prefissati ed è possibile intervenire con azioni

correttive se necessari; si svolge a periodi di intervalli temporali finiti.

2. La contabilità generale rileva in maniera continua i movimenti finanziari di gestione

e soprattutto i fatti esterni, segue gli andamenti generali di gestione e rettifica

periodicamente i valori di reddito e capitale che poi vanno inseriti nel bilancio. La

contabilità analitica rileva invece operazioni di gestione interna , determina costi e

ricavi e risultati dettagliati di periodo e fornisce supporto alle operazioni di

programmazione e controllo e alle decisioni operative.

3. in azienda si possono instaurare relazioni di tipo orizzontale tra organi di pari livello

gerarchico, oppure relazioni di tipo verticale tra organi di diverso livello gerarchico.

4. In base al principio di equità, il risultato raggiunto deve essere realmente

attribuibile al responsabile e deve dipendere dal suo comportamento. In base al

principio di coerenza, il responsabile deve raggiungere obiettivi che siano compatibili

con gli obiettivi aziendali, ma anche coerenti tra loro.

5. Centro di costo standard è la produzione. Centri di costo discrezionali sono risorse

umane, amministrazione e controllo, ricerca e sviluppo.

6. Il sistema di reporting deve essere in grado di selezionare e indirizzare ai diversi

destinatari i risultati rilevanti della contabilità gestionale, i dati rilevati nella contabilità

gestionale devono essere coerenti con i modelli di analisi, previsione e simulazione

utilizzati. Allo stesso modo, le modalità con cui i dati sono rilevati e valorizzati in

contabilità gestionale devono essere le stesse utilizzate per il sistema di budget

7. I meccanismi di potenziamento del controllo di feed-back sono: rilevazione degli

scostamenti, scomposizione degli scostamenti su matrici di prodotto-mercato,

scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari, contrazione

temporale delle misurazioni degli scostamenti

8. i centri di responsabilità sono unità organizzative il cui titolare è responsabile del

conseguimento dei risultati.

9. i centri di ricavo sono centri di responsabilità in cui i manager sono ritenuti

responsabili dei ricavi conseguiti, generalmente è costituito da un’unità organizzativa

che si occupa della vendita di beni o servizi prodotti da altri centri di responsabilità. I

centri di profitto invece sono quei centri di responsabilità per cui il titolare è ritenuto

responsabile del profitto conseguito.

1. Il processo di controllo è un processo mediante il quale si individuano gli obiettivi da

raggiungere e le risorse da impiegare per raggiungerli, si misurano i risultati e si

analizzano eventuali scostamenti dagli obiettivi prefissati e le cause di quegli

scostamenti per poi attuare azioni correttive. Si realizza su due dimensioni, la

dimensione tecnico informativa per cui vengono utilizzati meccanismi di controllo di

feed-back e feed-forward; e una dimensione organizzativa per cui il processo si adatta

alle caratteristiche delle persone che guidano i sistemi operativi (stile di leadership o

di controllo).

2. La rilevanza è l’evidenza di informazioni utili per attuare un processo decisionale

3. L’utilità di scomporre uno scostamento globale è quella di avere un’analisi più

accurata su tutte le cause degli scostamenti, soprattutto per un azienda che opera su

più mercati con diversi prodotti. Ciò consente di effettuare un controllo di feedback più

accurato.

4. Il ruolo dei sistemi di analisi, previsione e simulazione è quello di fare previsioni

sulle prospettive future , da queste ipotesi vengono definiti gli obiettivi e il processo di

controllo. Per le previsioni si fa un’analisi dei dati sotirici e un’analisi delle prospettive,

ipotizzando varie direzioni di marcia, valutando le politiche interne da attuare e i

cambiamenti ambientali possibili.

5. Si intende il numero di persone che riportano allo stesso superiore gerarchico. Più

sono complessi i compiti minore è l’ampiezza del controllo e viceversa.

6.Attraverso la mappa delle responsabilità si distribuiscono le responsabilità in

azienda, questa consente di diffondere la mentalità manageriale e incentiva

comportamenti in linea con gli obiettivi aziendali. La mappa delle responsabilità deve

essere flessibile in modo da poter adeguare la struttura organizzativa ai cambienti

ambientali, ma non deve subire cambiamenti troppo frequenti , perché potrebbero

essere negativi per la motivazione dei responsabili e pregiudicare il raggiungimento

degli obiettivi aziendali.

7. I centri di profitto autonomi sono unità organizzative in cui i titolari possono

influenzare in maniera significativa i ricavi e i costi, non ci sono scambi di beni e

servizi con altre unità organizzative, ciò assicura alla direzione che i risultati siano

attribuibili alle decisioni del responsabile. I centri di profitto semiautonomi sono

caratterizzati da un’elevata frequenza di scambi con altre unità organizzative che

potrebbero quindi alterare i risultati del centro. Nel centro di profitto fittizio non ci sono