Nozioni Gestione e marketing delle imprese sportive aggiornate 2025

L’applicazione di questo metodo richiede una chiara definizione del mercato di riferimento. Un portafoglio

prodotti equilibrato `e fondamentale per evitare di avere troppe ”cash cows” (portafoglio ”obeso”) o troppi

prodotti a bassa quota di mercato ma con buone possibilità di sviluppo (portafoglio ”anemico”). Le ”cash

cows” dovrebbero sempre finanziare progetti innovativi.

Nonostante la sua solidit`a teorica, il metodo BCG ha dei limiti, in quanto si basa sull’effetto di

esperienza (applicabile solo in industrie che operano sui volumi) e considera solo il vantaggio competitivo

interno, trascurando quello esterno derivante dalla diversificazione.

3.2 Vincoli di Mercato sul Marketing Mix

L’impresa sportiva `e soggetta a vincoli esterni che possono condizionare le strategie di marketing:

• Periodo temporale: La possibilità di svolgere attivit`a `e spesso legata a specifici periodi dell’anno

(es. stagioni sportive) o fasce orarie. È essenziale massimizzare la produttività delle strutture

sportive durante tutto l’anno o la giornata, ad esempio attraverso strategie di prezzo discriminato

(prezzi p i ù bassi in periodi di bassa affluenza).

• Posizione e capacità dell’impianto: Impianti con posizione o capacit`a limitanti possono es-

sere valorizzati incrementando le attivit`a promozionali, con sconti o campagne comunicative che

evidenzino i vantaggi. Se la capacit`a `e limitata, si possono scaglionare gli accessi.

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• Attività promozionali: Devono essere revisionate e pianificate attentamente, essendo cruciali per

far conoscere l’impresa e attrarre clienti e partner. Vanno usate con oculatezza, poich´e incidono

sulla formulazione del prezzo.

4 Il Marketing Operativo: Realizzare la Strategia

Il marketing operativo concerne tutte le attivit`a che realizzano, nel breve termine, le strategie for-

mulate. Si concentra sull’attuazione delle iniziative previste dalla strategia sul fronte dei singoli fattori

di offerta, noti come ”Marketing Mix”.

4.1 Le Leve del Marketing Mix (le 7 P)

Tradizionalmente, il marketing mix si articola nelle ”4 P”:

1. Prodotto (Product): Il servizio o prodotto da offrire ai clienti, che nel contesto sportivo si

manifesta come un ”meta servizio” legato all’identificazione con lo sport, la società, la squadra o

l’atleta.

2. Prezzo (Price): I prezzi da richiedere, che devono riflettere il valore percepito dal mercato.

3. Distribuzione (Place): La disponibilità dell’offerta nel posto e nel momento giusto.

4. Comunicazione (Promotion): Attivit`a legate a pubblicit`a, promozione delle vendite, sponso-

rizzazioni e relazioni pubbliche.

Per le imprese di servizi, e in particolare quelle sportive, la dottrina ha esteso il marketing mix alle ”7

P”, aggiungendo:

5. Evidenze fisiche (Physical Evidence): Elementi tangibili del servizio sportivo che rafforzano

la percezione di qualit`a (es. aspetto pulito di una palestra, design dello stadio).

6. Persone (People): Il personale dell’impresa sportiva che eroga direttamente il servizio ai clienti

(es. istruttori, steward), rappresentando un fattore immediato di identificazione della qualit`a del

servizio.

7. Processi (Processes): Ottimizzazione dei tempi, dei costi e delle abilit`a del personale, e in

generale di tutte le fasi operative che garantiscono un servizio efficiente, rapido e di qualit`a.

È essenziale che il professionista di marketing sappia identificare tutti i possibili fattori, valutarne l’utilit`a

rispetto ai target e realizzare concretamente le attivit`a previste.

4.2 Il Servizio Sportivo e le sue Peculiarità

Il servizio sportivo si caratterizza per essere rivolto sia alla pratica sportiva che allo spettacolo degli

eventi. Essendo un servizio, presenta alcune difficolt`a gestionali aggiuntive rispetto a un prodotto fisico:

• Intangibilità: Difficile da identificare e valutare in anticipo, sia per l’acquirente che per il venditore

(dipende da variabili esterne come clima, spettatori).

• Deperibilità o imp ossibilità d’immagazzinamento: Richiede un incontro tempestivo tra do-

manda e offerta, con difficolt`a nel tarare la capacit`a produttiva rispetto ai picchi di domanda. Una

struttura sportiva vuota `e un insuccesso di marketing.

• Interazione produttore-consumatore: Lo spettacolo sportivo si realizza con la partecipazione

di protagonisti e spettatori. Il consumatore diventa parte integrante della fornitura del servizio.

• Importanza del fattore umano: Gli uomini sono il fattore produttivo primario, richiedendo

una gestione precisa delle risorse umane e un addestramento al rapporto con il consumatore.

• Frequenza di contatto fisico con l’utenza: Il servizio `e spesso identificato con la persona che

lo fornisce.

• Difficoltà di standardizzazione: Il fattore umano e il rischio della prestazione rendono difficile

una standardizzazione adeguata, potendo causare disservizi.

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• Difficoltà di ostentazione: I servizi sono difficilmente ostentabili, limitando la soddisfazione di

bisogni di status.

• Disponibilità pubblica: Spesso i servizi sono disponibili a tutti, rendendo difficile la previsione

della domanda.

• Valutazione prevalentemente soggettiva: Caratterizzati da valutazioni passionali ed emotive.

• Diffuso stato di ansia: Sia produttore che utilizzatore non conoscono la qualit`a del servizio

erogato fino a posteriori.

4.3 Prestazioni Primarie e Secondarie nel Servizio Sportivo

Le attivit`a sportive rientrano nel settore dei servizi e richiedono un impegno maggiore rispetto al

settore manifatturiero. Le società sportive producono e vendono principalmente un servizio identificabile

nello spettacolo ludico. Il pubblico `e ampio e diversificato: tifosi (interessati alla vittoria della squadra),

appassionati dello sport (interessati alla prestazione tecnica e allo spettacolo), e praticanti (attratti dallo

svolgimento diretto dell’attivit`a).

La prestazione primaria del servizio sportivo si sintetizza nel concetto di ”divertimento”. Per le

società professionistiche `e l’intrattenimento, mentre per le dilettantistiche `e il ”benessere psico-fisico”

derivante dalla pratica. La sicurezza `e un fattore primario, specialmente negli impianti sportivi, dove la

violenza negli stadi rappresenta un problema significativo che allontana il pubblico. La prevenzione, il

controllo e la gestione dell’imprevisto sono cruciali. L’educazione del pubblico e del personale (giocatori

inclusi) a comportamenti corretti e leali `e fondamentale. La conoscenza delle regole del gioco e la

comunicazione delle vie di fuga in caso di emergenza sono altri aspetti vitali.

Accanto alla prestazione primaria, vi sono prestazioni secondarie e aggiuntive che, pur non essendo

di primissimo rilievo, sono comunque degne di essere curate per migliorare la qualit`a complessiva del

servizio. Queste includono:

• Comodità di fruizione: Aspetti logistici come la copertura dei posti, la numerazione dei sedili e

la prenotabilit`a, che migliorano l’esperienza del pubblico e la sicurezza.

• Intrattenimento pre-gara e durante l’intervallo: Iniziative come incontri giovanili, spettacoli,

sfide sportive con campioni, che arricchiscono l’esperienza complessiva.

• Display multicolore negli impianti: Strumenti di intrattenimento aggiuntivi per trasmettere

immagini, spot pubblicitari, azioni salienti.

• Aspetti estetici: Design e colori delle divise degli atleti.

• Servizi accessori: Igiene, ristorazione, che contribuiscono alla soddisfazione del cliente.

Questi elementi, anche se non compensano completamente la delusione per un risultato sportivo negativo,

contribuiscono a garantire un’offerta di eccellenza.

5 I Mercati delle Imprese Sportive

Le organizzazioni sportive si rivolgono a tre tipologie di mercati, ciascuno con peculiarità che richie-

dono strategie di marketing differenziate:

1. Mercato dei Consumatori: Composto da praticanti sportivi, tifosi o semplici spettatori (anche

milioni di persone). Richiede analisi quantitative e qualitative per segmentare la domanda e calibra-

re l’offerta. La gestione del prezzo deve considerare l’elasticit`a della domanda e la differenziazione.

La distribuzione deve garantire una corretta copertura dei punti vendita. La comunicazione deve

curare la pubblicit`a e le pubbliche relazioni, consolidando gli aspetti emotivi e di fedelt`a (es. direct

marketing, micro marketing, CRM).

2. Mercato delle Aziende Private: Include sponsor commerciali o tecnici, produttori di attrezza-

ture, editori di teleradiodiffusione. La domanda `e meno numerosa, ma le relazioni possono essere

complesse. Richiede analisi p i ù qualitative che quantitative e colloqui diretti. La segmentazione `e

rivolta a un numero p i ù piccolo di referenti. Il comportamento d’acquisto `e p i ù razionale, richie-

dendo dati economici precisi. La concorrenza non `e solo tra imprese sportive, ma anche da altre

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imprese (es. comunicazione) che possono sottrarre sponsorizzazioni. La capacit`a di presentare studi

quantitativi a supporto del messaggio pubblicitario `e un elemento discriminante. La distribuzione `e

molto personalizzata, attraverso relazioni con i vertici aziendali. L’immagine dell’impresa sportiva

`e cruciale, specialmente nelle sponsorizzazioni.

3. Mercato delle Imprese Pubbliche: Caratterizzato da una clientela scarsa, una logica relazio-

nale basata sui criteri di scelta del cliente, una fedelt`a p i ù alta rispetto alle imprese private, e un

comportamento d’acquisto complesso (canali burocratici rigidi). La segmentazione `e concentrata.

La prestazione richiesta `e generalmente istituzionale, legata a compiti specifici che l’Amministra-

zione pubblica pu`o raggiungere tramite la comunicazione sportiva. Il prezzo `e di sostegno. La

distribuzione `e localizzata nel territorio di competenza dell’Amministrazione. La comunicazione `e

improntata a un livello personale.

Questi tre mercati sono interconnessi: la conquista di grandi masse di praticanti e sostenitori (mercato

di massa) garantisce la possibilità di offrire alle aziende (mercato delle imprese private e pubbliche) uno

strumento di comunicazione efficace, generando introiti che permettono all’impresa sportiva di investire

e migliorare, creando un circolo virtuoso.

6 Le Risorse Umane nell’Impresa Sportiva

La gestione delle risorse umane `e uno strumento di enorme importanza per la crescita dell’impresa

sportiva, poich´e il successo dipende sempre p i ù da una gestione corretta e oculata del personale. L’area

”Gestione delle Risorse Umane” comprende attivit`a di selezione, formazione, valutazione del rendimento,

retribuzione e carriera.

6.1 Tipologie di Risorse Umane:

• Dirigente: Ha responsabilità specifica interna e rappresentativit`a esterna. Partecipa alla definizio-

ne degli obiettivi strategici e tattici ed `e responsabile