Analisi e progettazione processi aziendali-mercatorum-l8-tutti i test di preparazione aggiornati 2023

Le caratteristiche delle unità organizzative all'interno di un'impresa

Se le unità organizzative all'interno di un'impresa possiedono valori, attitudini e standard di comportamento non omogenei tra loro, si è di fronte al concetto:

1. Dell'interdipendenza dei compiti
2. Dell'accesso a risorse limitate
3. Della differenziazione
4. Della scomposizione degli obiettivi

Le caratteristiche tipiche dei processi decisionali nelle organizzazioni sono:

1. Unicamente l'ambiguità intrinseca che caratterizza gli obiettivi e le preferenze dei decisori
2. Nonché le tecnologie e i metodi non consolidati
3. Nonché l'elevato turnover dei responsabili
4. L'ambiguità intrinseca che caratterizza gli obiettivi e le preferenze dei decisori, le tecnologie e i metodi non consolidati, nonché l'elevato turnover dei responsabili

ritorno possibileConsente di scegliere l'alternativa decisionale che permette di conseguire il risultato migliore3 in assoluto, rispetto a tutti gli scenari possibili4 Identifica, per la prima alternativa, il minimo ritorno possibile1 IL TEMPO NECESSARIO AFFINCHÉ UNA DECISIONE GENERI DEGLI7 EFFETTI È PARI A:1 T = TD + TI2 T = TI + TR3 T = TD + TR4 T = TD + TI + TR1 SE DIVENTANO RILEVANTI NUOVE VARIABILI ESOGENE:8 Non sarà necessario introdurre nuove strategie o nuove leve per far fronte ai cambiamenti1 appena avvenutiSarà necessario introdurre nuove strategie o nuove leve per far fronte ai cambiamenti appena2 avvenutiSarà necessario, alcune volte, introdurre nuove strategie o nuove leve per far fronte ai3 cambiamenti appena avvenuti4 Non sarà richiesto l'aggiornamento dei modelli decisionali1 NELL'AMBITO DELL'ANALISI DELLE ALTERNATIVE DECISIONALI DEL9 CASO IT PROJECT LTD, LE ALTERNATIVE POSSIBILI SONO:1 Non sviluppare nulla

E sviluppare la soluzione Buyer-hosted

Sviluppare la soluzione Application Service Provider2 (ASP)

Non sviluppare nulla e sviluppare la soluzione Application Service Provider (ASP)

Non sviluppare nulla, sviluppare la soluzione Buyer-hosted e sviluppare la soluzione4 Application Service Provider (ASP)

NELL'AMBITO DELLA MODELLAZIONE DEL PROCESSO DECISIONALE DEL2 CASO GIUSSI S.P.A., LA PARAMETRIZZAZIONE DEL TEMPO NECESSARIO0 PER REALIZZARE IL CAMBIAMENTO È:1 TN = n · S + r2 S = 03 S = h4 TN = 0

SI CONSIDERI UN GIOCO SIMULTANEO E SENZA COMUNICAZIONE TRA DUEGIOCATORI, TUTTOFINDER (1) E PARLAFREE (2), CIASCUNO DEI QUALI PUÒSCEGLIERE L' OPZIONE "COLLABORA" O L' OPZIONE "NON COLLABORA". IPAYOFF PER I DUE GIOCATORI SONO I SEGUENTI: P1 (318,7, -50, 150, 0); P2 (240,2 90, -30, 0). L' ORDINAMENTO DEI PAYOFF È, RISPETTIVAMENTE, AA, AB, BA, BB,1 DOVE XY INDICA IL RISULTATO QUANDO P1 SCEGLIE X

P2 SCEGLIE Y. LA/LESOLUZIONE/I EFFICIENTE/I È/SONO: Nessuna1 (0 ; 0) 2 (-50 ; 90) 3 (318,7 ; 240)

LE LEVE DI MARKETING MIX POSSONO ESSERE RICONDOTTE ALLE 2 CATEGORIE DI:

1. "Prodotto o Servizio", "Prezzo" e "Comunicazione"
2. "Prezzo", "Distribuzione" e "Comunicazione"
3. "Prodotto o Servizio", "Prezzo" e "Distribuzione"
4. "Prodotto o Servizio", "Prezzo", "Distribuzione" e "Comunicazione"

LA SCELTA DI QUANTI E QUALI SEGMENTI COPRIRE DIPENDE:

1. Esclusivamente dai punti di forza e di debolezza che l'azienda ha nell'operare nei diversi segmenti, dalle dimensioni dell'impresa medesima, dagli obiettivi che la stessa si pone, dallo stadio nel ciclo di vita dei prodotti che la medesima offre e dai competitori presenti

2. Soltanto dall'attrattività di ciascun segmento, dai punti di forza che l'azienda ha nell'operare nei diversi segmenti,

dalle dimensioni dell'impresa medesima, dagli obiettivi che la stessa si pone, dallo stadio nel ciclo di vita dei prodotti che la medesima offre e dai competitori presenti

LA SCELTA DI QUANTI E QUALI SEGMENTI COPRIRE DIPENDE:

Unicamente dall'attrattività di ciascun segmento, dai punti di debolezza che l'azienda ha nell'operare nei diversi segmenti, dalle dimensioni dell'impresa medesima, dagli obiettivi che la stessa si pone, dallo stadio nel ciclo di vita dei prodotti che la medesima offre e dai competitori presenti

Anche dall'attrattività di ciascun segmento, dai punti di forza e di debolezza che l'azienda ha nell'operare nei diversi segmenti, dalle dimensioni dell'impresa medesima, dagli obiettivi che la stessa si pone, dallo stadio nel ciclo di vita dei prodotti che la medesima offre e dai competitori presenti

NELL'AMBITO DELL'ANALISI, DA PARTE DELLA PINCO INTERNATIONAL S.P.A., DEGLI SCENARI PREVISTI PER LA SCELTA

1. mercato3 non è incentrata sul posizionamento di uno specifico prodotto sul mercato
2. mercato4 non è incentrata sul rafforzamento di uno specifico prodotto sul mercato
3. NELLA FASE DI DECLINO:
1. gli investimenti in comunicazione sono generalmente elevati
2. cresce la rilevanza delle promozioni nell'ambito del communication mix al fine di favorire la conversione di marca
3. le promozioni sono spesso utilizzate in modo massiccio verso il termine della vita del prodotto per favorire l'esaurimento delle scorte
4. il mix di comunicazione è generalmente spostato sulla pubblicità e la promozione
4. NELL'AMBITO DEL CASO ATP, IL MERCATO SERVITO SU CUI DECIDE DI CONCENTRARSI ATP MEDESIMA, ESSENDO COSTITUITO DA COLORO CHE DISPONGONO ANCHE DI UNA CONNESSIONE WIRELESS A CASA (AMMONTANTI A 1,425 MLN DI PERSONE), È PARI A:
1. 9,5 mln di persone
2. 1,425 mln di persone
3. 50 mln di persone
4. 47,5 mln di persone
5. NEL CASO LCN, IL PUNTO DI BREAK-EVEN È:
1. quello in cui i...

ricavi eguagliano i costi di sviluppo e ammortamento nonché i costi di acquisto¹ e trasporto²

quello in cui i ricavi superano, unicamente, i costi di sviluppo e ammortamento³

quello in cui i ricavi eguagliano, esclusivamente, i costi di sviluppo e ammortamento⁴

quello in cui i ricavi eguagliano, soltanto, i costi di acquisto e trasporto³

L'INCERTEZZA DEFINISCE:

0 l'impossibilità di prevedere che cosa accadrà alla relazione in futuro, ad esempio dal punto di1 vista tecnologico o dei volumi produttivi

quanto è difficile per il cliente comunicare al potenziale fornitore tutte le specifiche del bene² o del servizio richiesto

quanto è semplice per il cliente comunicare al potenziale fornitore tutte le specifiche del bene³ o del servizio richiesto

l'entità degli investimenti addizionali che il potenziale fornitore dovrebbe sostenere per⁴ fornire al cliente l'attività in questione

SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO SONO DUE

• FENOMENI CHE:
1. Procedono di pari passo e assumono importanza nonché criticità al crescere delle dimensioni dell'organizzazione
2. Non procedono di pari passo
3. Procedono, unicamente, di pari passo
4. Non assumono importanza e criticità al crescere delle dimensioni dell'organizzazione
• UNA DELLE FORZE CHE SI OPPONE ALLA CRESCITA ORGANIZZATIVA È:
1. La presenza di tecnologie sofisticate
2. La volontà di aprire l'accesso al capitale aziendale
3. Il timore di perdere la flessibilità e l'agilità che le piccole dimensioni talvolta sembrano garantire meglio
4. La presenza di significative economie di scala
• CON LA SUPERVISIONE DIRETTA, IL NUMERO DI SUBORDINATI PER CAPO:
1. Non può crescere troppo, altrimenti il coordinamento fallisce
2. Può crescere a dismisura
3. È pari a zero
4. Non può essere molto variabile
• LA STANDARDIZZAZIONE DELLE COMPETENZE: