Domande Organizzazione aziendale

Dimensioni progettazione organizzativa

Le organizzazioni sono entità sociali non naturali, in quanto vengono idealizzate dagli uomini sulla base di uno o più obiettivi che li guidano. Un esempio di prime organizzazioni possono essere la Chiesa e l'Esercito, entrambe presentano complessità di livello gestionale proporzionate alla loro grandezza. Gli obiettivi dell'organizzazione vengono perseguiti attraverso delle azioni differenziate, in quanto il lavoro viene diviso tra le risorse umane che devono collaborare e devono essere coordinate razionalmente in modo continuativo per interagire con l'ambiente esterno, riuscendo ad adattarsi e al tempo stesso a influenzare l'ambiente in veloce trasformazione.

In sostanza l'aspetto centrale dell'organizzazione aziendale è il coordinamento di individui e di risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati e gli effetti generati. Per organizzazione aziendale si intende quello studio dell'aspetto economico, che serve a valutare se quest'ultima è efficiente, se i rapporti tra efficienza ed efficacia sono ottimali, l'utilizzo delle risorse rispetto agli obiettivi. Questo aspetto riguarda sia le aziende con scopo di lucro e no profit, partiti politici, associazioni corporative (ordini professionali, associazioni di categoria e/o interessi).

Modello di Mintzberg

Mintzberg ha proposto un modello di divisione del lavoro in cinque grandi aree. Tale modello può essere applicato da qualsiasi tipo di organizzazione che sia pubblica o privata e che abbia come scopo finale il profitto o un'azienda che non ha uno scopo di lucro. Le cinque aree di cui Mintzberg parla, hanno ruoli a sé stanti ma sono comunque collegati tra loro e si coordinano, e ognuno di esse è composto da un numero variabile di persone, ciò dipende dalla grandezza dell'azienda.

• Vertice strategico: il quale porta avanti una politica d'impresa, con lo scopo di immettersi nel mercato, decidere quali strategie attuare e gli obiettivi economici da raggiungere.
• Linea intermedia: tale area viene situata a metà strada in quanto il suo ruolo principale è quello di trasmettere dati dalla base al vertice e viceversa. Tale catena può essere più o meno corta e ciò dipende dalla grandezza dell'azienda.
• Nucleo operativo, core business, mission, attività istituzionale: è composta da tutti coloro che trasformano gli input in output, nel caso in cui l'impresa fosse di grandi dimensioni essa dividerebbe quest'area in più settori.
• Tecno-struttura: fa riferimento a quei meccanismi di coordinamento che permettono all'azienda di adattare l'ambiente interno a quello esterno e viceversa, un esempio possono essere gli uffici di Ricerca e Sviluppo.
• Staff di supporto: si occupa di fornire tutti quegli elementi accessori di cui il core business o l'attività istituzionale ha bisogno.

Approccio stakeholder

I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile. Per raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse. Per i clienti, la preoccupazione principale è quella di avere prodotti e servizi di alta qualità in modo puntuale e a un prezzo ragionevole, mentre per i dipendenti sono fondamentalmente interessati a una retribuzione adeguata, buone condizioni lavorative e soddisfazione nel lavoro.

Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa. Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come un indicatore della performance e dell’efficacia dell’organizzazione. L’approccio con gli stakeholder è misurabile attraverso “l’approccio dei costituenti strategici”, il quale ci permette di esaminare il loro livello di soddisfazione in quanto sono essenziali per consentire all’organizzazione di sopravvivere e crescere. Viene esaminata la percezione di efficacia in base a diversi punti di vista, e ogni gruppo di costituenti strategici applica un criterio di efficacia diverso.

Ad esempio, la proprietà, i dipendenti e i clienti hanno i rispettivi criteri di efficacia: rendimento finanziario; retribuzione, soddisfazione del lavoro e qualità dei beni e dei servizi. Valutando la soddisfazione di molteplici costituenti si può ottenere un quadro preciso dell’efficacia organizzativa, in quanto viene analizzata la soddisfazione di più gruppi strategici simultaneamente. Gli interessi degli stakeholder sono a volte in conflitto tra loro e le organizzazioni spesso riscontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi. Un’azienda può garantire un’alta soddisfazione dei clienti, ma avere rapporti difficili con i fornitori, oppure avere problemi con i creditori. In tutte le organizzazioni i manager devono valutare le esigenze di tutti gli stakeholder e stabilire degli obiettivi in modo da soddisfare la maggioranza dei gruppi.

Modello di Porter

Secondo Porter i manager possono rendere l'organizzazione più redditizia se vengono adottate delle strategie di:

• Leadership di costo: si intende l’incremento della quota di mercato privilegiando i costi bassi rispetto ai concorrenti. Questa strategia privilegia la stabilità, l’investimento nei paesi a basso costo del lavoro, per produrre prodotti di media-bassa qualità massimizzando l’efficienza.
• Differenziazione: invece l’organizzazione tende a differenziare ciò che offre in modo da renderlo unico per il cliente. Questa strategia solitamente può comunque funzionare solo se la clientela non si preoccupa del prezzo imposto sul prodotto, in questo modo l’organizzazione genera un premium price (consiste nel definire un prezzo più alto della media di mercato, per trasmettere al consumatore il messaggio di trovarsi di fronte a prodotti qualitativamente più elevati. Viene adottata da alcuni brand come vero e proprio elemento distintivo, caso Apple) e questa strategia viene intrapresa quando si ha una solida base di marketing.
• Focalizzazione: le organizzazioni decidono di competere in numerosi segmenti di mercato e di clientela oppure di concentrare le proprie energie su un mercato o un gruppo di consumatori specifici.
  • Focalizzazione sui costi: con la quale l’impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto.
  • Focalizzazione sulla differenziazione: con la quale l’impresa persegue la differenziazione nel segmento (mercato delle auto di lusso, alta moda, etc.).

Obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa essa sta effettivamente cercando di fare. Tali obiettivi riguardano tipicamente i compiti primari che un’organizzazione deve svolgere. Gli obiettivi specifici designano i compiti che ogni giorno l’organizzazione deve raggiungere e dà una linea alle decisioni che quotidianamente vengono intraprese all’interno delle varie unità organizzative.

Alcuni obiettivi operativi tipici definiscono il fine di un’organizzazione in termini di:

• Performance Generale: nelle organizzazioni a scopo di lucro viene identificata come redditività, utile netto, utile per azione o di ritorno sull’investimento. Altri obiettivi possono essere la crescita di volume di output. Le amministrazioni pubbliche o le organizzazioni no-profit come i servizi sociali non avendo scopo di lucro il loro obiettivo è quello di erogare servizi ai clienti o ai membri entro i vincoli posti da determinati livelli di budget.
• Risorse: gli obiettivi di risorse riguardano l’acquisizione dell’ambiente e delle risorse materiali e finanziarie necessarie. Possono perciò comprendere l’ottenimento di finanziamento per la costruzione di nuovi impianti, la ricerca di fonti meno costose di materie prime o l’assunzione di brillanti laureati.
• Mercato: tali obiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione nel mercato desiderato dall’organizzazione, sono in buona misura di competenza delle unità di marketing delle vendite e della promozione.
• Sviluppo personale: riguardano la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita non solo dei dipendenti ma anche dei dirigenti.
• Innovazione e cambiamento: i primi sono molto spesso definiti in relazione allo sviluppo di nuovi specifici servizi, prodotti o processi produttivi, i secondi fanno riferimento alla flessibilità interna e la prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati nell’ambiente in cui opera l’organizzazione.
• Produttività: gli obiettivi di produttività riguardano l’ammontare di risorse input necessarie per raggiungere il desiderato livello di output.

Balanced scorecard

La scheda di valutazione bilanciata è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. I manager identificano degli indicatori di performance chiave che verranno seguiti dell'organizzazione:

• Performance economico-finanziaria: riflette la preoccupazione di far sì che le attività dell'organizzazione contribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie di breve e lungo periodo. Essa comprende misure tradizionali come i costi, ricavi, profitti, solvibilità.
• Servizio ai clienti: misura la soddisfazione dei clienti e la loro conseguente fedeltà, vengono inoltre presi in esame alcuni aspetti dell'opinione che i clienti hanno dell'organizzazione.
• Processi interni di business: ossia ottimizzare l’efficienza operativa dei processi di produzione.
• Potenziale apprendimento: capacità di trattenere personale qualificato, sviluppo organizzativo e capacità di innovare.

Le componenti di tale sistema sono progettate in modo integrato, cosicché si rinforzino le une con le altre e colleghino le azioni di breve periodo con gli obiettivi strategici di lungo periodo, quindi i manager possono utilizzare questo metodo per stabilire obiettivi, allocare risorse, pianificare budget. Le Scorecard fungono da ordine del giorno per le riunioni mensili della dirigenza, durante i quali i manager valutano la performance, discutono sulle azioni correttive da adottare e stabiliscono nuovi obiettivi per le varie categorie della balance scorecard. Di recente, la BSC si è evoluta in un sistema che aiuta i manager a comprendere come la performance organizzativa sia il risultato di relazioni di causa effetto tra queste quattro aree interrelate. La tecnica di controllo di questa relazione è la mappa strategica, la quale fornisce una rappresentazione visiva degli elementi del successo di un’organizzazione e di ciascuna area.

Efficacia e efficienza

L’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. Essa valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, che possono essere di natura ufficiali od operativi, l’efficienza è un concetto più limitato, che fa riferimento al funzionamento interno dell’organizzazione: l’efficienza organizzativa è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output.

Valutazione dell’efficacia

L’efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. Essa valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, che possono essere di natura ufficiali (i quali definiscono le attività di business e possono focalizzarsi sui valori, mercati, clienti che distinguono l’organizzazione) od operativi (i quali designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa essa sta effettivamente cercando di fare).

Per prendere in considerazione i diversi approcci per misurare l’efficacia, o più semplicemente aiutare a definirla, vi sono quattro possibili metodi per farlo:

• Approccio degli obiettivi: consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti, in quanto sono facilmente misurabili:
  • Redditività: profitti ricavati;
  • Quota di mercato: percentuale di mercato acquisita dall’organizzazione;
  • Crescita: incremento delle vendite;
  • Interessi della società;
  • Qualità del prodotto: capacità di raggiungere elevati standard qualitativi.
  Tale approccio è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi output possono essere facilmente misurati, ma può comunque essere utilizzato anche per le organizzazioni no profit impegnate nel sociale.
• Approccio basato sulle risorse: per le organizzazioni essere efficaci devono riuscire a ottenere un vantaggio competitivo, e l’efficacia organizzativa viene definita come capacità dell’organizzazioni in termini assoluti e relativi. Tale approccio è utile quando è difficile ottenere gli indicatori di performance.
  • Posizione negoziale ovvero le capacità dell’azienda di ottenere risorse di valore da quelle scarse;
  • Le capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente e le forze dell’offerta;
  • Le capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili nelle attività di organizzazione;
  • La capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legati alle risorse.
• Approccio dei processi interni: l’elemento importante dell’efficacia è ciò che l’organizzazione realizza con le risorse di cui dispone, così come viene rispecchiata dalla sua salute ed efficienza. Un indicatore dell’efficacia dei processi interni è l’efficienza economica ovvero i rapporti tra i benefici e i costi o, più in generale, tra il grado nel quale vengono raggiunti gli obiettivi e i mezzi utilizzati, inoltre gli indicatori dei processi interni comprendono:
  • Una cultura aziendale forte e adattiva e un clima di lavoro positivo;
  • Rapporti basati sulla fiducia tra il personale e il management;
  • Un’efficienza operativa;
  • Crescita e sviluppo dei dipendenti;
  • Interazione tra le parti dell’organizzazione, con soluzione dei conflitti nell’interesse dell’organizzazione.
• Approccio dei costituenti strategici: misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, che sono essenziali per consentire all’organizzazione di sopravvivere e crescere. Viene valutato un quadro ampio e preciso dell’efficacia di un’organizzazione, in quanto viene analizzata la soddisfazione di più gruppi strategici simultaneamente.
  • Il livello di soddisfazione dei gruppi di interesse.
  Il raggiungimento dell'efficacia non è semplice, in quanto le persone vogliono dall’organizzazione cose diverse. Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti delle performance dell’organizzazione stessa. Gli interessi degli stakeholder molto spesso sono in conflitto tra loro e l’organizzazione ha difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi, in questo caso è molto rilevante il ruolo dei manager, i quali devono far in modo di valutare le varie esigenze degli stakeholder e stabilire obiettivi che possano garantire almeno in misura limitata la soddisfazione dei principali gruppi di stakeholder.

Struttura a matrice

La macro struttura organizzativa viene progettata in base alla sua funzione e scopo, bisogna capire quanti e quali reparti creare, distinguere ogni ruolo per ogni persona (dimensione orizzontale); stabilire le relazioni gerarchiche ovvero chi risponde a chi (dimensione verticale). Progettare questa macrostruttura, significa costruire le due dimensioni, verticale ed orizzontale.

I tre componenti chiave nella definizione di struttura organizzativa sono:

• La struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori.
• Essa identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.
• Infine comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative.

Tale struttura organizzativa è rappresentata da un organigramma, il quale realizza una rappresentazione grafico/visiva di una struttura organizzativa mostrando le varie unità presenti, la loro divisione, il loro criterio di riferimento con cui vengono costituite le unità organizzative, il modo in cui sono collegate tra loro. La struttura a matrice viene utilizzata quando sia l’esperienza tecnica sia l’innovazione di prodotto e il cambiamento sono importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi, ed è la soluzione migliore quando le aziende non possono utilizzare altre strutture le loro combinazioni. Affinché si possa utilizzare questa tipologia di struttura c’è bisogno che si presentino 3 condizioni alle quali bisogna attribuire uguale considerazione:

• Vi è una condivisione di risorse specialistiche, sebbene queste siano dedicate ad aree specifiche.
• Esistano due o più aree di business ugualmente importanti in modo che creino una pres...