Domande e risposte dell'esame di Economia e Gestione delle Imprese Internazionali avanzato

Elementi essenziali delle imprese globali di successo

Leadership visionaria

• Mentalità internazionale e valori cosmopoliti
• Disponibilità a impegnare risorse
• Visione strategica
• Volontà di investire in risorse umane, enfatizzando l’impiego di risorse umane di origine straniera, promuovendo carriere multinazionali e la formazione per sviluppare manager internazionali altamente capaci di funzionare in ambienti diversi

Cultura organizzativa

Modello di valori condivisi, norme comportamentali, sistemi, politiche e procedure che caratterizzano l’organizzazione. La cultura organizzativa deriva di solito dall’influenza dei fondatori e dei leader visionari e viene condivisa e adottata dai dipendenti. Il management deve cercare di costruire una cultura organizzativa globale: valorizzare e promuovere una prospettiva globale, dare valore alla competenza internazionale, adottare un unico linguaggio aziendale, promuovere l’interdipendenza tra la sede centrale e le filiali.

Processi organizzativi

Al fine di raggiungere un coordinamento internazionale tramite:

• Team globale: gruppo di dipendenti distribuito a livello internazionale con un mandato di risoluzione di problemi e di buone pratiche
• Sistemi informativi globali

Strategia internazionale

Insieme pianificato di azioni realizzato in due o più paesi che i manager intraprendono per utilizzare al meglio le risorse e le competenze principali dell’impresa per ottenere un vantaggio competitivo. Un’impresa globalmente competitiva deve raggiungere tre obiettivi specifici:

• Efficienza: minimizzare il costo delle operazioni e delle attività dell’azienda su scala globale
• Flessibilità: agilità per gestire diversi rischi e opportunità specifici del paese attingendone i singoli paesi e sfruttando le opportunità locali
• Apprendimento: sviluppare i prodotti, le tecnologie, le capacità e le competenze dell’azienda internalizzando la conoscenza acquisita dalle imprese internazionali

Framework integration-responsiveness

Riassume l'equilibrio che le imprese cercano di raggiungere tra:

• Global integration: l’integrazione delle attività della catena del valore a livello globale con l’obiettivo di massimizzarne l’efficienza
• Local responsiveness: la creazione di prodotti e pratiche che rispondano alle esigenze del mercato locale con l’obiettivo di massimizzare le vendite e la quota di mercato essendo altamente reattive alle esigenze locali

Le due dimensioni del framework sono:

• La pressione per la global integration, dovuta per esempio alla ricerca di economie di scala, alla volontà di capitalizzare le tendenze convergenti dei consumatori e i bisogni universali, di condurre un sourcing globale e di sfruttare i media globali
• La pressione per la local responsiveness, dovuta per esempio allo sfruttamento delle risorse naturali presenti a livello locale, alla volontà di adattarsi alle esigenze dei clienti locali rispondendo alla concorrenza locale e di adattarsi alle differenze culturali presenti.

→ GI bassa – LR bassa Home replication: il business internazionale viene considerato come separato e secondario rispetto al business domestico; l’espansione all’estero è un’opportunità per generare vendite incrementali rispetto a quelle domestiche, quindi il mercato estero è perseguito per estendere la vita dei prodotti nazionali e replicare il successo del mercato interno.

→ GI bassa – LR alta Multidomestic

→ GI alta – LR bassa Global standardization: la sede centrale cerca un controllo sostanziale su tutte le operazioni del paese, controllando e coordinando le attività a maggior valore aggiunto a livello centrale. Prodotti, marketing e pratiche aziendali sono essenzialmente standardizzate. Il management vede il mondo come un unico grande mercato. L’obiettivo di tale strategia è quello di raggiungere la massima efficienza, apprendimento e integrazione a livello globale. Es. Samsung gestisce la sua value chain integrata che include un’ampia gamma di attività globali dalla sede centrale in Corea del Sud; le innovazioni vengono condivise con le business unit a livello globale.

→ GI alta – LR alta Transactional: approccio coordinato all’internazionalizzazione in cui l’azienda si sforza di essere reattive alle esigenze locali, pur mantenendo un sufficiente controllo delle operazioni per garantire efficienza e apprendimento. L’azienda combina così i vantaggi di entrambe le strategie, minimizzandone gli svantaggi. È impegnativa. Questa strategia richiede all’azienda di:

• Sfruttare le economie di scala global sourcing da un gruppo ristretto di fornitori globali e produzione concentrata in poche località massimizzando i vantaggi competitivi
• Organizzare la value chain a livello globale
• Facilitare l’apprendimento globale e il trasferimento delle conoscenze. Es. Circa il 90% della linea di prodotti di Ikea è identica in più di 24 paesi; vengono infatti modificate solo alcune offerte di mobili per adattarsi ai gusti dei singoli paesi. Il piano di marketing globale e standardizzato è sviluppato centralmente ma viene adattato a livello locale. Alcuni processi decisionali (come l’esposizione dei prodotti e il linguaggio delle pubblicità) vengono decentrati ai negozi locali.

Struttura organizzativa

Insieme di relazioni tra persone, funzioni e processi che permettono all’impresa di svolgere le sue operazioni. Nelle grandi MNE queste relazioni sono estese e includono le filiali, le affiliate, i fornitori e altri partner globali. Le aziende globali:

• Incoraggiano i manager a identificarsi con i grandi obiettivi aziendali e a condividere le esperienze con manager di altri paesi
• Fanno ruotare i dipendenti all’interno della rete aziendale per promuovere lo sviluppo di una prospettiva
• Forniscono incentivi e sanzioni per promuovere il rispetto degli obiettivi della sede centrale
• Think global and local and act appropriately

1. Dipartimento di esportazione: un’unità all’interno dell’azienda che gestisce le operazioni di exp. Associato alla strategia home replication. L’impegno delle risorse è ridotto. Le attività di export sono gestite da un singolo dipartimento fornendo elevata efficienza; tuttavia la sede centrale ha un controllo minimo sulle operazioni estere con il rischio di dipendere troppo dagli intermediari e di non conoscere abbastanza i mercati esteri.

2. Divisione internazionale: una divisione dell’azienda separata dalle unità domestiche si occupa delle attività internazionali. Concentra le competenze internazionali creando maggior coordinamento e gestione; tuttavia può portare a una concorrenza feroce per le risorse tra unità nazionali e internazionali, con una limitata condivisione delle conoscenze.

3. Struttura dell’area geografica: la gestione e il controllo delle operazioni internazionali sono decentralizzate alle singole regioni geografiche. Spesso utilizzata per prodotti standardizzati in intere regioni. Si ottiene una maggior reattività ai bisogni dei clienti in ogni mercato, trovando un equilibrio nel framework; tuttavia l’orientamento dei manager è più locale che global, diminuendo le economie di scala globali.

4. Struttura del prodotto: la gestione delle operazioni internazionali è organizzata per grandi linee di prodotti. Ogni divisione di prodotto è responsabile della produzione e della commercializzazione di un gruppo specifico di prodotti in tutto il mondo. L’impresa sviluppa competenze con prodotti specifici su base globale, assicurando economie di scala e condivisione delle conoscenze a livello globale; tuttavia possono esserci delle duplicazioni delle funzioni di supporto in ogni divisione di prodotto e esiste il rischio che l’impresa si focalizzi più sui prodotti che sui mercati.

5. Struttura funzionale: la gestione delle operazioni internazionali è organizzata per attività funzionali. Un piccolo staff centrale fornisce un forte controllo e coordinamento.