Economia e Gestione delle imprese - Domande e risposte esame

Come si misura la concentrazione del settore?

Un settore è tanto più concentrato quanto maggiore è il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi operano. Il grado di concentrazione è un disincentivo per i nuovi entranti. La concentrazione si determina in funzione di due variabili: il valore della produzione e le attività investite.

• Concentrazione assoluta: individua il numero di imprese che soddisfano una certa percentuale del valore preso in considerazione.
• Concentrazione relativa: fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese del settore, ovvero considera la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

Si può utilizzare l’indice Hirschman-Herfindal che aumenta all’aumentare della sperequazione a parità di imprese: quanto più elevato è l’indice, tanto più il settore è concentrato in poche imprese. Il grado di concentrazione, tuttavia, non fornisce indicazioni univoche sull’intensità della concorrenza. L’intensità della concorrenza nel settore è influenzata pure dal rapporto esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dell’offerta. Bisogna considerare la differenza fra i rispettivi tassi di crescita. Quanto più basso è il tasso di crescita rispetto a quello di offerta, tanto più è elevata la concorrenza.

Quali sono i limiti della teoria di Porter?

La teoria di Porter considera cinque forze competitive che possono diminuire il vantaggio competitivo dell’impresa: intensità della concorrenza, minaccia di nuovi entranti, beni sostituti, potere contrattuale dei fornitori e potere contrattuale dei clienti. L’intensità della concorrenza è inversamente proporzionale al grado di differenziazione. Prodotti sono considerati concorrenti, quando sono simili e le imprese sono come se fossero in concorrenza perfetta dove l’impresa non ottiene nessun profitto.

Un fattore che influenza la competitività di un settore è la spinta delle imprese al di fuori che vogliono entrare nel mercato. Gli incumbents (imprese presenti in un dato settore) modificano le proprie strategie verso il tentativo di controllare i rivali esterni, la percezione della minaccia di nuovi entranti viene ridotta naturalmente se la quota di domanda aumenta.

I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche diverse, assolvono ad un uso analogo dei prodotti nel settore in questione. Quanto più i fornitori hanno il controllo sull’impresa cliente tanto più influenzeranno il prezzo, i tempi di pagamento della merce, la dimensione degli ordini di lotti, assistenza al prodotto. Questo vale pure per l’impresa cliente con un forte potere contrattuale. Maggiori sono le forze, minore è l’attrattività di un settore.

Il modello presenta alcuni limiti: è statico (non considera le evoluzioni possibili delle interazioni con le forze ovvero fotografa un certo stato dei fattori ma non offre le chiavi per interpretare le possibili evoluzioni), non è pesato (l’importanza delle forze non è ponderata in base al settore), esclude la cooperazione (le quali caratterizzano sempre più le strategie delle imprese), non considera prodotti complementari e stakeholder esterni (le autorità pubbliche di regolamentazione esistenti nel settore dell’impresa, le autorità amministrative che governano il territorio, i sindacati, gli organismi della società civile).

Il settore non è il punto di riferimento ideale nell’analisi della concorrenza. Per completarlo bisogna aggiungere due forze: l’intensità e il segno di determinati stakeholder esterni e il grado di integrazione con le imprese complementari.

Che relazione c’è tra concentrazione ed intensità della concorrenza di un settore?

Concentrazione

La concentrazione si determina in funzione di due variabili: il valore della produzione e le attività investite.

• Concentrazione assoluta: individua il numero di imprese che soddisfano una certa percentuale del valore preso in considerazione.
• Concentrazione relativa: fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese del settore, ovvero considera la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

Intensità

È una delle cinque forze ed è determinata dalla concentrazione, rapporto tra domanda e offerta (tassi di crescita diversi; ciclo di vita di un prodotto), barriere all’uscita (promuovono comportamenti competitivi), struttura di costo delle imprese (break even point) e dal grado di differenziazione del prodotto. L’intensità della concorrenza è inversamente proporzionale al grado di differenziazione. Prodotti sono considerati concorrenti, quando sono simili e le imprese sono come se fossero in concorrenza perfetta dove l’impresa non ottiene nessun profitto. La possibilità di differenziare il prodotto permette all’impresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio.

Il livello di concentrazione di un settore può dar luogo a diverse intensità della concorrenza. Con una bassa concentrazione possiamo rilevare alti livelli di concorrenza (lancio continuo di nuovi prodotti, politiche di prezzo aggressive e di marketing) oppure possono aver luogo dei comportamenti di tipo collusivo (accordo tacito o espresso sui prezzi). Nel caso di una bassa concentrazione del settore è quasi certo avere un'intensità concorrenziale molto alta.

Discutere il ruolo delle barriere strutturali nelle dinamiche competitive di un settore

Le barriere all’entrata influenzano le imprese che vogliono entrare nel mercato. Esistono: barriere istituzionali, strutturali e strategiche. Le barriere all’entrata attuate dagli incumbent servono per scoraggiare le nuove imprese ad entrare nel settore, a ridurne i ricavi o ad aumentare i costi da affrontare. Determinano l’effettivo impatto della minaccia di entrata. Si distinguono in:

• Barriere istituzionali: legali, determinate dal governo, che impediscono in maniera assoluta o vincolano le procedure di entrata.
• Barriere strutturali: derivano dagli elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio esistente tra i diversi attori. Hanno origine diversa:
  • A) Le economie di scala, per il livello di dimensione.
  • B) Le economie di esperienza, quando la produzione all’interno del settore determina un costo di produzione molto più basso di quello a cui è in grado di operare un nuovo entrante.
  • C) Le economie di scopo, alcune per il maggior tempo trascorso nel settore hanno vantaggi di costo.
  • D) Il livello elevato delle fonti di finanziamento, per una nuova attività.
  • E) Estensione.
  • F) Il livello delle risorse finanziarie per gli investimenti.
  • G) I vantaggi di costo assoluti, l’accesso ai canali di distribuzione e a quelli di fornitura.
• Barriere strategiche: derivano da comportamenti degli incumbent che cercano di scoraggiare l’entrata di concorrenti, per fare ciò le minacce devono essere convenienti e sostenibili (convenienti economicamente), possono essere prezzi predatori, differenziazione, reputazione aggressiva, prezzi al di sotto dei costi medi di produzione del nuovo entrante.

Da quali variabili dipende il potere contrattuale dei clienti? Perché?

Il potere contrattuale dei clienti è caratterizzato dalle stesse variabili del potere contrattuale dei fornitori solo a parti invertite. Questo potere dipende dal potere contrattuale relativo, ovvero dalla capacità di una parte di rinunciare alla transazione rispetto all’analoga capacità dell’altra ed è legata ai costi che ne derivano e anche dalla percezione. Dipende inoltre da:

• Concentrazione e dimensione (+ concentrazione = + markup = - potere contrattuale dei clienti).
• Costi di sostituzione.
• Informazione.
• Capacità di integrazione a monte e a valle.
• Esistenza di prodotti sostitutivi.
• Trasparenza del mercato.

Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori. Più basso è il numero di clienti e più elevati sono gli acquisti, maggiore è il costo della perdita della singola transazione. Quanto più informati sono gli acquirenti sui fornitori, tanto meglio sono in grado di negoziare. La capacità di integrazione verticale: l’alternativa che si presenta alla ricerca di un fornitore o di un acquirente è quella di provvedere direttamente.

Discutere il ruolo delle barriere all’uscita nelle dinamiche di un settore

Quando un settore è maturo ci deve essere una contrazione dell’offerta ostacolata da barriere all’uscita: ostacoli di natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono l’uscita delle imprese dal mercato, quali possono essere la non utilizzabilità degli impianti in altri processi produttivi per via di una forte specializzazione, l’intervento di attori istituzionali, la resistenza al cambiamento. Condizionano l’aggiustamento della dimensione dell’offerta rispetto alla domanda. Dipendono da: grado di idiosincraticità degli investimenti, interrelazioni con altri settori, interventi istituzionali, azioni di forze interne all’impresa. Le barriere all’uscita promuovono comportamenti competitivi.

Che ruolo ha la struttura di costo delle imprese nelle dinamiche competitive di un settore?

Quando si ha un aumento della leva operativa (ovvero i costi fissi rappresentano la componente principale dei costi totali) e si manifesta un eccesso di domanda, ciascuna impresa è spinta a ridurre il prezzo di vendita per evitare di perdere quote di mercato e quindi del proprio volume di vendita (fino al livello in cui il margine di contribuzione rimane positivo). La struttura di costo influenza l’effetto competitivo dello squilibrio tra domanda e offerta. Se la leva operativa è elevata (CF~CT), allora la spinta alla riduzione del prezzo è forte fino all’annullamento del margine di contribuzione. Per l’impresa è essenziale, nell’ottica del break even point, evitare una riduzione della propria quota di domanda perché significherebbe avere una perdita molto rilevante e addirittura chiudere. Al contrario nei settori dove gran parte dei costi è di natura variabile l’impresa può sostenere meglio la riduzione della produzione soprattutto se riesce a mantenere stabile il prezzo.

Cosa si intende per "first mover advantage"? Perché può essere una fonte di vantaggio?

Un operatore del mercato ha vantaggio nella prima mossa, se si tratta del primo concorrente; egli guadagna un vantaggio competitivo attraverso il controllo delle risorse. Con questo vantaggio, i FMA possono essere ricompensati con enormi margini di profitto e uno status di quasi monopolio. Non tutte le prime-movers sono ricompensati. Se con la prima mossa non si capitalizza il proprio vantaggio, otteniamo degli “svantaggi della prima mossa" che lasciano opportunità per i nuovi operatori di entrare nel mercato e di competere in modo più efficace ed efficiente rispetto ai FMA; tali imprese hanno "vantaggio seconda mossa.

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che consente all’impresa di occupare e mantenere una posizione favorevole sul mercato. L’impresa è in una posizione favorevole se raggiunge l’eccellenza nei fattori critici secondo la prospettiva del mercato e dell’impresa di successo rispetto ai rivali. Per first mover advantage si intende il vantaggio che si ottiene guidando il cambiamento. Quando vi è una innovazione l’impresa deve affrontare il cambiamento determinato da altri soggetti nel suo ambiente rilevante. Può essere una fonte di vantaggio per i seguenti motivi: pieno sfruttamento delle economie di apprendimento, barriere all’entrata meno difficili da oltrepassare, costi di conversione per i clienti, rapidità di diffusione, controllo fonti di approvvigionamento e canali di distribuzione, effetto reputazione, percezione qualità.

Quali sono le fonti della sostenibilità del vantaggio competitivo?

L'impresa è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge eccellenza rispetto ai suoi rivali relativamente a quelli che sono i fattori critici di successo nel mercato di riferimento. L'impresa può raggiungere una posizione di vantaggio competitivo se riesce a creare valore in maniera superiore alla maggior parte dei concorrenti in un determinato business. Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che consente all’impresa di occupare e mantenere una posizione favorevole sul mercato. La durata è determinata ma non determinabile. Le fonti di questo vantaggio sono

• Dimensione: poiché permette all’impresa di avvantaggiarsi delle economie di produzione (scala, scopo di esperienza).
• Accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato: l’impresa che ne detiene il controllo pone notevole attenzione a rafforzare le condizioni che ne sono alla base; l’accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato spinge i concorrenti a inventare nuove modalità di interazione con il mercato.
• Limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti: diversi fattori possono bloccare i concorrenti, impedendo loro di seguire la strada del leader del settore: la realizzazione di investimenti fortemente idiosincratici, lentezza dell’innovazione tecnologica, la vischiosità del loro sistema organizzativo. I limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti come gli investimenti idiosincratici, lentezza nell’adeguamento brand image, brevetti, esternalità, ambiguità delle competenze.

Il vantaggio competitivo è eroso da cambiamenti dell’ambiente rilevante e dalle azioni dei concorrenti volte ad appropriarsi delle fonti da cui deriva il vantaggio competitivo o ad annullarne l’efficacia.

Catena del valore di Porter

Lo strumento di analisi delle attività da cui l’impresa crea valore per il mercato e raggiunge una posizione di vantaggio competitivo è l’utilizzazione della catena di Porter, per l’analisi delle relazioni si usa uno strumento concettualmente simile chiamato “catena delle relazioni”. La catena del valore scompone l’impresa o la singola area di business nell’insieme di attività e di sotto-attività attraverso cui l’impresa crea valore per il mercato. Si distinguono in attività primarie e di supporto. Le prime sono quelle su cui si articola il processo di produzione e vendita in senso stretto. Le seconde sono trasversali al sistema aziendale e rendono possibile il miglior funzionamento delle attività primarie. Le attività primarie sono:

• Logistica in entrata: pianificazione e gestione delle consegne dei fornitori; gestione dei vettori di trasporto dei materiali in entrata; gestione dei magazzini materie prime e semilavorati, ecc.
• Attività operative: predisposizione degli impianti, organizzazione del ciclo produttivo, trasformazione degli input, assemblaggio dei semilavorati, controllo qualità, movimentazione degli output verso i magazzini.
• Logistica in uscita: gestione dei magazzini prodotti finiti, pianificazione delle consegne e distributori.
• Marketing e vendite: gestione delle vendite, politiche di marketing e comunicazione.
• Servizi: assistenza post vendita, analisi della soddisfazione dei clienti.

Le attività secondarie sono:

• Approvvigionamenti: analisi e selezione dei fornitori, gestione degli acquisti finalizzati alla produzione e determinazione del prezzo.
• Sviluppo della tecnologia
• Gestione delle risorse umane: selezione del personale, retribuzione, relazioni sindacali.
• Attività: