Domande d'esame di Programmazione e controllo presi nel corso degli anni

Formula e calcolo del ROS

Il ROS è calcolato dividendo l'utile operativo per le vendite nette.

ROS = Utile operativo (EBIT)/Vendite netteIl risultato è spesso espresso in percentuale. In tal caso il valore

che si ricava dalla divisione, viene moltiplicato per 100.Per chi non avesse dimestichezza con i bilanci

aziendali:

• Utile operativo (Earning Before Interest and Taxes): è il guadagno complessivo dell’attività

caratteristica dell’azienda prima della deduzione dei costi per interessi passivi e tassazione;

• Vendite nette: sono le entrate totali meno i rimborsi pagati ai clienti per i resi di merce.

14)Il funzionamento del Full Costing per Centri di Costo

full costing ci riferiamo a una delle tecniche che chi si occupa del calcolo dei costi di prodotto utilizza per

svolgere questa operazione, al ne di stabilire un prezzo ideale di vendita di un certo articolo. È tra le due

principali metodologie utilizzate dalla contabilità analitica, a ancandosi al direct costing, di cui vedremo le

principali di erenze.

Per determinare il prezzo ideale di vendita di un certo prodotto, la disciplina stabilisce che è necessario

calcolare diversi livelli di costo. Tra questi vi è, per l’appunto, il full costing, che ha le sue fondamenta nel

fatto che a ciascun prodotto vengono assegnati tutti i tipi di costo. Questa de nizione, infatti, tiene conto di

tutte le componenti di spesa sostenute (costi ssi e variabili, oneri nanziari, imposte ecc.), per un’analisi

quanto più completa possibile.

Lo scopo del full costing è quello di permettere ai soggetti deputati a questo tipo di operazioni di stabilire

un prezzo senza trascurare alcun costo, prendendo in considerazione tutti i componenti di spesa sostenuti

per la produzione di un prodotto/servizio. Ecco come funziona il full costing per i centri di costo:

1. Identi cazione e Classi cazione dei Costi

• Costi Diretti: Sono costi che possono essere direttamente attribuiti a un prodotto o servizio speci co (es.

materie prime, manodopera diretta). Questi costi sono direttamente associati al centro di costo che produce o

fornisce il servizio.

• Costi Indiretti: Sono costi che non possono essere direttamente attribuiti a un singolo prodotto o servizio, ma

devono essere ripartiti tra diversi centri di costo. Esempi includono af tti, utenze, e salari del personale di

supporto.

2. Attribuzione dei Costi Diretti

• Costi Diretti ai Prodotti o Servizi: I costi diretti sono allocati direttamente ai centri di costo che li generano.

Per esempio, il costo delle materie prime utilizzate in un reparto di produzione è direttamente assegnato a quel

reparto.

3. Ripartizione dei Costi Indiretti

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• Calcolo dei Costi Indiretti Totali: I costi indiretti sono calcolati per l'intera azienda e poi distribuiti tra i vari

centri di costo.

• Scelta dei Critéri di Ripartizione: Per ripartire i costi indiretti, si utilizzano criteri di ripartizione come il

numero di ore lavorate, la super cie occupata, o il valore delle attrezzature utilizzate. Ad esempio, i costi di

af tto possono essere ripartiti in base alla super cie occupata da ciascun centro di costo.

• Applicazione del Tasso di Ripartizione: I costi indiretti vengono suddivisi tra i centri di costo utilizzando i

criteri scelti. Questo processo prevede la determinazione di un tasso di ripartizione per ogni tipo di costo

indiretto. Ad esempio, se il costo dell'af tto è di 10.000 euro e il reparto A utilizza il 30% della super cie, al

reparto A verranno allocati 3.000 euro di costi indiretti.

4. Calcolo del Costo Totale di Produzione

• Somma dei Costi Diretti e Indiretti: Una volta attribuiti i costi diretti e ripartiti i costi indiretti, si calcola il

costo totale di produzione per ciascun centro di costo. Questo include tutti i costi associati a ciascun prodotto o

servizio, comprese le spese generali come l'energia e i salari indiretti.

5. Determinazione del Prezzo di Vendita

• Calcolo del Prezzo di Vendita: Con il costo totale di produzione noto, è possibile determinare un prezzo di

vendita che copra i costi e generi un margine di pro tto. Questo prezzo deve tenere conto di tutti i costi

attribuiti ai centri di costo, inclusi i costi ssi e variabili.

6. Monitoraggio e Controllo

• Analisi delle Variazioni: Il full costing permette di monitorare le variazioni tra i costi previsti e quelli effettivi,

consentendo ai manager di identi care e correggere eventuali inef cienze o aree di miglioramento.

• Report di Controllo: Report dettagliati sui costi per centro di costo aiutano nella valutazione della

performance e nella piani cazione futura.

15) Funzioni e contenuto del controllo del personale e della cultura interna

l controllo del personale e la cultura interna sono due aspetti cruciali nella gestione delle risorse umane e nella

promozione di un ambiente di lavoro produttivo e coeso. Questi elementi sono strettamente legati alla performance

aziendale e al benessere dei dipendenti. Ecco una panoramica delle loro funzioni e del loro contenuto:

1. Controllo del Personale

Il controllo del personale si riferisce alle pratiche e ai meccanismi utilizzati per monitorare, valutare e gestire le

performance e il comportamento dei dipendenti. Le sue principali funzioni includono:

a. Monitoraggio delle Prestazioni

• Valutazione delle Performance: Misura e analizza le prestazioni individuali e di gruppo attraverso sistemi di

valutazione regolari (es. performance review, appraisal).

• Indicatori di Performance: Utilizza KPI (Key Performance Indicators) per monitorare le attività e i risultati

dei dipendenti rispetto agli obiettivi aziendali.

b. Gestione e Sviluppo delle Competenze

2. Cultura Interna

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La cultura interna di un'organizzazione è l'insieme di valori, credenze, norme e comportamenti condivisi che

in uenzano il modo in cui i dipendenti interagiscono e lavorano insieme. Le sue principali funzioni e contenuti

includono:

a. De nizione dei Valori e delle Norme

• Missione e Visione: Comunica chiaramente la missione e la visione dell'azienda, assicurandosi che siano

comprese e condivise dai dipendenti.

• Valori Fondamentali: Stabilisce e promuove i valori fondamentali (es. integrità, collaborazione,

innovazione) che guidano le azioni e le decisioni quotidiane.

16) La classi cazione dei CdR in base alla responsabilit economica

La de nizione di centri di responsabilità viene data da Anthony e Govindarajan nel 2003: “Ogni centro di

responsabilità economica coincide con un’unità organizzativa al cui responsabile sono assegnati obiettivi di

natura economica, a fronte di risorse sulle quali può intervenire con di erenti gradi di discrezionalità”. I

centri possono essere suddivisi per determinate caratteristiche, andando così a creare una loro tassonomia

che comprende:

Centro di costo standard

Il responsabile deve assicurare la massima e cienza in fatto di produttività e anche dal punto di vista

dell’approvvigionamento. In altre parole, non deve superare il limite di costo pre ssato in partenza. Nelle

sue competenze è prevista la possibilità di dialogare con diversi fornitori, nonché di trovare soluzioni

alternative al ne di mantenere un buon livello produttivo a un costo vantaggioso.

Centro di spesa

Si tratta di unità organizzative di supporto o di sta (amministrazione, u cio legale, marketing…) in cui non

è possibile determinare con certezza il rapporto tra fattori produttivi e i risultati. Per questo motivo viene

semplicemente dato un limite di spesa al responsabile di centro.

Centro di ricavo

Qui il responsabile non ha potere di aumentare la capacità di spesa dell’unità organizzativa. Il suo compito è

quello di rendere la produzione il più e ciente possibile, a partire dalle risorse a propria disposizione che

sono sse.

Centro di pro tto

Il responsabile di centro deve essere in grado di massimizzare i pro tti, riuscendo ad aumentare i ricavi

relativi ad un determinato livello di costo.

Centro di investimento

L’obiettivo di questa tipologia di centro di responsabilità è la massimizzazione dei risultati monetari degli

investimenti. Le leve che possono essere utilizzate dal responsabile di centro sono relative al contenimento

dei costi controllabili, la massimizzazione dei ricavi e l’investimento ottimale delle risorse nanziarie

assegnato al centro di responsabilità. Per questo, per valutarne il rendimento molto spesso si utilizzano

indici di bilancio come il ROI.

IL CRITERIO DELLA CONTROLLABILITÀ Il criterio della controllabilità è fondamentale per di erenziare i

centri di responsabilità economica all’interno dell’azienda. Secondo questo principio, è necessario che i

risultati dei diversi tipi di centro siano in uenzabili dalle scelte del responsabile di centro. Dunque, se il

responsabile è privo di strumenti per modi care i risultati della propria unità, questa non potrà essere

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considerata come centro di responsabilità. In alcuni casi, può capitare che ci siano dei fattori che

impediscano di valutare le performance di un’unità organizzativa. Secondo lo studioso Merchant, sono:

1. fattori di mercato e congiunture economiche;

2. eventi straordinari;

3. l’interdipendenza fra i centri di responsabilità.In quanto ogni centro di responsabilità consuma

risorse, ovvero genera dei costi registrabili in conto economico, è necessario fare una distinzione

tra:

• costi controllabili, cioè costi generati esclusivamente dal centro di responsabilità e gestibili dal

responsabile;

• costi non controllabili, quindi costi generati o inerenti il centro di responsabilità e non gestibili dal

responsabile.

17) le tipologie di indici previsionali di rotazione e le funzioni conoscitive

di rotazione è un indicatore di fondamentale importanza per le imprese in quanto fornisce al management

una visione dell'andamento delle risorse presenti nel magazzino. Grazie all'indice è possibile elaborare le

strategie di gestione dello stock e conoscere il valore delle merci conservate in magazzino.

De nizione di indice di rotazione del magazzino

L'indice di rotazione (o delle scorte, in inglese inventory turnover) indica il numero di volte in cui si è

rinnovato completamente un determinato prodotto all'interno di un magazzino nell’arco di tempo preso in

esame (un anno, un mese, un quadrimestre ecc.). Si tratta di un indicatore importante per calcolare qual è il

tempo necessario a nché i mezzi nanziari investiti nelle merci vengano recuperati.

Se si parte da questa de nizione, e una volta compreso il signi c