Domande d'esame di Programmazione e controllo presi nel corso degli anni

Formula e calcolo del ROS

Il ROS è calcolato dividendo l'utile operativo per le vendite nette.

ROS = Utile operativo (EBIT) / Vendite nette

Il risultato è spesso espresso in percentuale. In tal caso, il valore che si ricava dalla divisione viene moltiplicato per 100.

Utile operativo e vendite nette

Per chi non avesse dimestichezza con i bilanci aziendali:

• Utile operativo (Earning Before Interest and Taxes): È il guadagno complessivo dell’attività caratteristica dell’azienda prima della deduzione dei costi per interessi passivi e tassazione.
• Vendite nette: Sono le entrate totali meno i rimborsi pagati ai clienti per i resi di merce.

Il funzionamento del full costing per centri di costo

Il full costing ci riferiamo a una delle tecniche che chi si occupa del calcolo dei costi di prodotto utilizza per svolgere questa operazione, al fine di stabilire un prezzo ideale di vendita di un certo articolo. È tra le due principali metodologie utilizzate dalla contabilità analitica, affiancandosi al direct costing, di cui vedremo le principali differenze.

Per determinare il prezzo ideale di vendita di un certo prodotto, la disciplina stabilisce che è necessario calcolare diversi livelli di costo. Tra questi vi è, per l’appunto, il full costing, che ha le sue fondamenta nel fatto che a ciascun prodotto vengono assegnati tutti i tipi di costo. Questa definizione, infatti, tiene conto di tutte le componenti di spesa sostenute (costi fissi e variabili, oneri finanziari, imposte ecc.), per un’analisi quanto più completa possibile.

Lo scopo del full costing è quello di permettere ai soggetti deputati a questo tipo di operazioni di stabilire un prezzo senza trascurare alcun costo, prendendo in considerazione tutti i componenti di spesa sostenuti per la produzione di un prodotto/servizio.

1. Identificazione e classificazione dei costi

• Costi diretti: Sono costi che possono essere direttamente attribuiti a un prodotto o servizio specifico (es. materie prime, manodopera diretta). Questi costi sono direttamente associati al centro di costo che produce o fornisce il servizio.
• Costi indiretti: Sono costi che non possono essere direttamente attribuiti a un singolo prodotto o servizio, ma devono essere ripartiti tra diversi centri di costo. Esempi includono affitti, utenze, e salari del personale di supporto.

2. Attribuzione dei costi diretti

• Costi diretti ai prodotti o servizi: I costi diretti sono allocati direttamente ai centri di costo che li generano. Per esempio, il costo delle materie prime utilizzate in un reparto di produzione è direttamente assegnato a quel reparto.

3. Ripartizione dei costi indiretti

• Calcolo dei costi indiretti totali: I costi indiretti sono calcolati per l'intera azienda e poi distribuiti tra i vari centri di costo.
• Scelta dei criteri di ripartizione: Per ripartire i costi indiretti, si utilizzano criteri di ripartizione come il numero di ore lavorate, la superficie occupata, o il valore delle attrezzature utilizzate. Ad esempio, i costi di affitto possono essere ripartiti in base alla superficie occupata da ciascun centro di costo.
• Applicazione del tasso di ripartizione: I costi indiretti vengono suddivisi tra i centri di costo utilizzando i criteri scelti. Questo processo prevede la determinazione di un tasso di ripartizione per ogni tipo di costo indiretto. Ad esempio, se il costo dell'affitto è di 10.000 euro e il reparto A utilizza il 30% della superficie, al reparto A verranno allocati 3.000 euro di costi indiretti.

4. Calcolo del costo totale di produzione

• Somma dei costi diretti e indiretti: Una volta attribuiti i costi diretti e ripartiti i costi indiretti, si calcola il costo totale di produzione per ciascun centro di costo. Questo include tutti i costi associati a ciascun prodotto o servizio, comprese le spese generali come l'energia e i salari indiretti.

5. Determinazione del prezzo di vendita

• Calcolo del prezzo di vendita: Con il costo totale di produzione noto, è possibile determinare un prezzo di vendita che copra i costi e generi un margine di profitto. Questo prezzo deve tenere conto di tutti i costi attribuiti ai centri di costo, inclusi i costi fissi e variabili.

6. Monitoraggio e controllo

• Analisi delle variazioni: Il full costing permette di monitorare le variazioni tra i costi previsti e quelli effettivi, consentendo ai manager di identificare e correggere eventuali inefficienze o aree di miglioramento.
• Report di controllo: Report dettagliati sui costi per centro di costo aiutano nella valutazione della performance e nella pianificazione futura.

Funzioni e contenuto del controllo del personale e della cultura interna

Il controllo del personale e la cultura interna sono due aspetti cruciali nella gestione delle risorse umane e nella promozione di un ambiente di lavoro produttivo e coeso. Questi elementi sono strettamente legati alla performance aziendale e al benessere dei dipendenti. Ecco una panoramica delle loro funzioni e del loro contenuto:

1. Controllo del personale

Il controllo del personale si riferisce alle pratiche e ai meccanismi utilizzati per monitorare, valutare e gestire le performance e il comportamento dei dipendenti. Le sue principali funzioni includono:

• Monitoraggio delle prestazioni: Misura e analizza le prestazioni individuali e di gruppo attraverso sistemi di valutazione regolari (es. performance review, appraisal).
• Indicatori di performance: Utilizza KPI (Key Performance Indicators) per monitorare le attività e i risultati dei dipendenti rispetto agli obiettivi aziendali.

2. Cultura interna

La cultura interna di un'organizzazione è l'insieme di valori, credenze, norme e comportamenti condivisi che influenzano il modo in cui i dipendenti interagiscono e lavorano insieme. Le sue principali funzioni e contenuti includono:

• Definizione dei valori e delle norme: Comunica chiaramente la missione e la visione dell'azienda, assicurandosi che siano comprese e condivise dai dipendenti.
• Valori fondamentali: Stabilisce e promuove i valori fondamentali (es. integrità, collaborazione, innovazione) che guidano le azioni e le decisioni quotidiane.

La classificazione dei centri di responsabilità in base alla responsabilità economica

La definizione di centri di responsabilità viene data da Anthony e Govindarajan nel 2003: “Ogni centro di responsabilità economica coincide con un’unità organizzativa al cui responsabile sono assegnati obiettivi di natura economica, a fronte di risorse sulle quali può intervenire con differenti gradi di discrezionalità”. I centri possono essere suddivisi per determinate caratteristiche, andando così a creare una loro tassonomia che comprende:

• Centro di costo standard: Il responsabile deve assicurare la massima efficienza in fatto di produttività e anche dal punto di vista dell’approvvigionamento. In altre parole, non deve superare il limite di costo prefissato in partenza. Nelle sue competenze è prevista la possibilità di dialogare con diversi fornitori, nonché di trovare soluzioni alternative al fine di mantenere un buon livello produttivo a un costo vantaggioso.
• Centro di spesa: Si tratta di unità organizzative di supporto o di staff (amministrazione, ufficio legale, marketing…) in cui non è possibile determinare con certezza il rapporto tra fattori produttivi e i risultati. Per questo motivo viene semplicemente dato un limite di spesa al responsabile di centro.
• Centro di ricavo: Qui il responsabile non ha potere di aumentare la capacità di spesa dell’unità organizzativa. Il suo compito è quello di rendere la produzione il più efficiente possibile, a partire dalle risorse a propria disposizione che sono fisse.
• Centro di profitto: Il responsabile di centro deve essere in grado di massimizzare i profitti, riuscendo ad aumentare i ricavi relativi ad un determinato livello di costo.
• Centro di investimento: L’obiettivo di questa tipologia di centro di responsabilità è la massimizzazione dei risultati monetari degli investimenti. Le leve che possono essere utilizzate dal responsabile di centro sono relative al contenimento dei costi controllabili, la massimizzazione dei ricavi e l’investimento ottimale delle risorse finanziarie assegnato al centro di responsabilità. Per questo, per valutarne il rendimento molto spesso si utilizzano indici di bilancio come il ROI.

Il criterio della controllabilità

Il criterio della controllabilità è fondamentale per differenziare i centri di responsabilità economica all’interno dell’azienda. Secondo questo principio, è necessario che i risultati dei diversi tipi di centro siano influenzabili dalle scelte del responsabile di centro. Dunque, se il responsabile è privo di strumenti per modificare i risultati della propria unità, questa non potrà essere considerata come centro di responsabilità.

In alcuni casi, può capitare che ci siano dei fattori che impediscano di valutare le performance di un’unità organizzativa. Secondo lo studioso Merchant, sono:

• Fattori di mercato e congiunture economiche;
• Eventi straordinari;
• L’interdipendenza fra i centri di responsabilità.

In quanto ogni centro di responsabilità consuma risorse, ovvero genera dei costi registrabili in conto economico, è necessario fare una distinzione tra:

• Costi controllabili: cioè costi generati esclusivamente dal centro di responsabilità e gestibili dal responsabile;
• Costi non controllabili: quindi costi generati o inerenti il centro di responsabilità e non gestibili dal responsabile.

Le tipologie di indici previsionali di rotazione e le funzioni conoscitive

L'indice di rotazione è un indicatore di fondamentale importanza per le imprese in quanto fornisce al management una visione dell'andamento delle risorse presenti nel magazzino. Grazie all'indice è possibile elaborare le strategie di gestione dello stock e conoscere il valore delle merci conservate in magazzino.

Definizione di indice di rotazione del magazzino

L'indice di rotazione (o delle scorte, in inglese inventory turnover) indica il numero di volte in cui si è rinnovato completamente un determinato prodotto all'interno di un magazzino nell’arco di tempo preso in esame (un anno, un mese, un quadrimestre ecc.). Si tratta di un indicatore importante per calcolare qual è il tempo necessario affinché i mezzi finanziari investiti nelle merci vengano recuperati.