Domande aperte paniere Organizzazione aziendale

ASPETTO STRUTTURA STRUTTURA A MATRICE

DIVISIONALE

ORGANIZZAZION Basata su divisioni Combina funzioni e divisioni

E autonome

VANTAGGI Focalizzazione, Flessibilità, miglior utilizzo delle

autonomia, risorse, collaborazione

responsabilità chiara

SVANTAGGI Duplicazione di risorse, Complessità, conflitti di autorità,

silos organizzativi necessità di elevata

coordinazione

FLESSIBILITÀ Limitata Elevata

COMUNICAZIONE Limitata tra divisioni Migliorata interfunzionale

SVILUPPO DELLE Più specializzazione in Sviluppo diversificato

COMPETENZE divisioni

INNOVAZIONE Minore, limitata a Maggiore, promossa da team di

divisioni specifiche progetto interfunzionali

GESTIONE DEL Minore, autorità chiara Richiede gestione attiva

CONFLITTO

COORDINAZIONE Più semplice, lineare Più complessa, necessita di

strumenti e processi robusti

Il passaggio da una struttura divisionale a una struttura a matrice rappresenta una

transizione significativa che può portare a benefici in termini di flessibilità, utilizzo

efficiente delle risorse, e innovazione. Tuttavia, richiede una gestione attenta dei

conflitti di autorità e una forte coordinazione per garantire il successo. Il caso di GM

evidenzia l'importanza di avere chiari ruoli, processi di gestione del cambiamento

ben definiti, e strumenti di supporto per affrontare le complessità di una struttura a

matrice. Le organizzazioni devono essere preparate a investire in formazione e

sviluppo per aiutare i dipendenti a navigare in questo nuovo ambiente organizzativo

e a implementare pratiche di gestione efficaci per sfruttare appieno i vantaggi di

questa struttura.

Quale insegnamento si può trarre dal caso RAI?

In passato, la RAI era organizzata in una struttura divisionale per prodotto, con

divisioni separate per televisione, radio e media digitali. Ogni divisione gestiva

autonomamente le sue operazioni, inclusa la produzione di contenuti, la gestione

del personale e il budget. La decisione di passare a una struttura più integrata

mirava a migliorare l'efficienza operativa, ridurre i costi e facilitare una maggiore

collaborazione tra i diversi rami dell'azienda. Poi si decise che ciascuna divisione

(editoriali e industriali) avesse il compito di ideare, sviluppare, e realizzare i

programmi per i canali televisivi, radiofonici e satellitari. Nonostante gli sforzi la

riorganizzazione non riuscì pienamente nel suo intento. La divisionalizzazione

poteva andar bene per la Divisione radiofonica, in quanto Radio Rai è un’azienda a

sé, con un prodotto specifico. Ha meno senso quando tre reti che realizzano lo

stesso prodotto stanno in due divisioni diverse». Non aver colto la natura delle

interdipendenze ha portato a un modello divisionale inefficiente.

Lezione 24

Quali sono i principali vantaggi e limiti di una struttura organizzativa a

rete?

Vantaggi:

- se l’organizzazione riesce a trovare un partner che sia in grado di svolgere

una determinata attività funzionale in maniera affidabile e a un costo

inferiore, i costi di produzione si riducono;

- evita gli alti costi burocratici derivanti dalla gestione di una struttura

organizzativa complessa;

- consente all’organizzazione di operare in modo organico;

- se uno qualunque dei partner non riesce a soddisfare gli standard, può essere

sostituito con un nuovo partner.

Svantaggi:

- serve un livello di adeguamento reciproco alto affinché i team possano

interagire apprendendo gli uni dagli altri e perfezionando costantemente il

prodotto finale;

- difficilmente consente di tenere sotto controllo un processo così complesso di

creazione del valore

- non sempre il management ha i mezzi per coordinare e motivare

efficacemente i vari partner del network

Lezione 25

Che differenza c'è tra una cultura organizzativa forte e una debole?

Imprese con una cultura debole: non possiedono valori e principi ribaditi con

costanza o generalmente condivisi, spesso a causa di visioni e valori contrastanti

sul come condurre le attività di business

Un’impresa con una cultura forte si distingue per:

- la presenza di valori fortemente radicati nell’ organizzazione

- approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo

(la cultura forte non si presenta all’improvviso).

Che cosa possiamo dire confrontando le culture organizzative dei casi

Walmart e General Electric?

La cultura aziendale di General Electric

- GE è fondata su un’atmosfera di impegno profondo e orientata ai risultati.

- Tutte le divisioni dell’impresa devono attenersi a standard molto elevati,

mantenendosi al primo o al secondo posto nei rispettivi settori.

La cultura organizzativa di Wal-Mart

- Si concentra sulla soddisfazione del cliente.

- Un’instancabile ricerca di soluzioni per riduzioni dei costi.

- Una solida etica del lavoro.

- L’ascolto dei clienti.

- L’incoraggiamento alla presentazione di suggerimenti da parte dei

dipendenti.

Lezione 26

Si facciano alcuni esempi di organizzazioni che attuano azioni concrete di

responsabilità sociale.

Dimostrare una responsabilità sociale significa intraprendere iniziative che

conquistino la fiducia e il rispetto di tutti gli stakeholder:

- assumere un comportamento rispettabile ed eticamente corretto,

- impegnarsi per creare un ottimo ambiente lavorativo,

- mostrare un rispetto sincero per l’ambiente e farsi promotori della sua tutela,

- lavorare attivamente per migliorare la qualità della vita nelle rispettive

comunità locali,

- cercare di contribuire in modo tangibile ad un miglioramento sociale.

Esempi possono essere: offrire indennità di fine rapporto, offrire opportunità per

arricchire le competenze, contributi a organizzazioni umanitarie, mantenere la

struttura in una location per salvaguardare i posti di lavoro. (Conad, ING Direct,

Snam)

Quali sono i riti di integrazione?

Sono gli incontri per celebrare collettivamente i successi dell’organizzazione, le

feste in ufficio e i pranzi fuori sede

Quali sono i riti di rinforzo?

Servono a riconoscere pubblicamente i contributi dei dipendenti e a premiarli (es.

pubblicazioni, promozioni..)

Quali sono i riti di passaggio?

Segnano l’ingresso dei neoassunti nell’organizzazione, le promozioni e la dipartita;

Lezione 27

Dopo aver letto attentamente il caso Samsung, quali strategie riesce a

rilevare?

Negli anni Novanta, gli ingegneri di Samsung

- studiarono le modalità con cui le aziende giapponesi Sony e Panasonic

innovavano sviluppando nuovi prodotti;

- ne copiarono le tecnologie;

- sfruttarono le loro competenze industriali per fabbricare versioni a basso

costo dei prodotti che avrebbero potuto vendere così a prezzi inferiori.

In seguito l’azienda decise di sfruttare le nuove competenze per entrare nel settore

dei telefoni cellulari, in cui competere sviluppando una strategia a livello di business

per produrre apparecchi più economici dei colossi Nokia e Motorola, conquistando

nel 2011 il secondo posto nel settore.

A livello corporate, la strategia di Samsung aveva l’obiettivo d’incrementare la

reddittività creando valore mediante il trasferimento di competenze di sviluppo e

fabbricazione dei prodotti:

- entrando in nuovi settori

- fabbricando nuovi prodotti;

La strategie era efficace e redditizia ma non competeva a livello di Sony (ad

esempio, Sony poteva imporre prezzi premium per l’acquisto dei propri articoli

elettronici più venduti e reinvestire costantemente i profitti nelle attività di R&S

necessarie per realizzare prodotti elettronici più avanzati e all’avanguardia).

Il CEO Hee, decise allora di adottare nuove strategie che consentissero alla

Samsung di competere sullo stesso piano delle Aziende elettroniche giapponesi ed

europee, trasformandola in leader tecnologico globale

- l’obiettivo era di non copiare più le innovazioni tecnologiche si Sony,

Matsushta, Philips o Nokia ma di far maturare ai propri ingegneri competenze

di R&S necessarie a sviluppare rapidamente tecnologie innovative (come gli

schermi LCD ad es.) per creare prodotti più avanzati dei concorrenti (per es.

dispositivi di mobile computing).

Che differenze si possono osservare tra la strategia competitiva di

Samsung e quella di Sony?

Samsung, studiando e copiando le modalità e le tecnologie delle grandi aziende

giapponesi, sfruttava le competenze per produrre dei prodotti simili a basso costo.

Inoltre, puntava ad entrare in nuovi settori, fabbricando nuovi prodotti e creando

valore mediante il trasferimento di competenze di sviluppo. Sony poteva imporre

prezzi premium per l’acquisto dei propri articoli elettronici più venduti e reinvestire

costantemente i profitti nelle attività di R&S necessarie per realizzare prodotti

elettronici più avanzati e all’avanguardia

Che relazione c'è tra strategia ed etica?

Le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette per due serie di

ragioni:

morali: una strategia scorretta è moralmente inaccettabile ed esercita effetti

 negati sui dipendenti

i manager con una solida moralità scelgono consapevolmente azioni

o strategiche leali e corrette

le dirigenze valide non mostrano alcuna tolleranza per le strategie con

o elementi moralmente discutibili

di business: una strategia onesta si addice ad una sana logica di business ed

 è nell’interesse degli azionisti

la strategie eticamente scorrette danneggiano la reputazione

o dell’impresa e possono anche avere ripercussioni onerose e ad ampio

spettro

la conseguenza in generale è una riduzione della produttività ed un

o aumento dei costi

Che relazioni ci sono tra strategia e cultura?

La cultura influenza il personale orientandolo a comportamenti e pratiche che

contribuiscono a implementazioni strategiche efficaci; la coerenza con le norme

culturali rende più semplice eliminare eventuali pratiche inadeguate; promuove

forte identificazione dei dipendenti con la visione, i target di performance e la

strategia dell’impresa, stimolando maggior impegno

Lezione 28

Quali tipi di strategie conosce?

1. leadership di costo: l’impresa raggiunge livelli di costi più bassi rispetto quelli

dei suoi concorrenti.

2. differenziazione: l’impresa punta ad essere unica del proprio settore in

rapporto ad alcune variabili ritenute molto importanti,

3. focalizzazione: l’impresa mira a raggiungere migliori risultati in un’area

ristretta di compiti, individuando nel proprio settore un segmento o un gruppo

di segmenti da servire, assumendosi dei rischi ed escludendone degli altri;

presenta due va