Vantaggio competitivo

4. VANTAGGIO COMPETITIVO

Vantaggio competitivo: che cos’è? Che cosa intendiamo per vantaggio competitivo?

Resources based view: è una prospettiva per concepire e interpretare il vantaggio competitivo, ma soprattutto la strategia nella

logica di impresa in relazione all’ambiente in cui le imprese operano, quindi è una prospettiva di relazione azienda-ambiente.

Introduzione del vantaggio competitivo con l’esempio delle sue aziende (già vista in marketing)

Il vantaggio competitivo è una condizione di superiorità di un’impresa sulle altre, all’interno di un certo mercato, che può

nascere sostanzialmente da due fonti:

1. può nascere dalla capacità dell’impresa in questione di creare valore, quindi di essere agli occhi degli acquirenti differente

rispetto alle altre per ciò che l’impresa riesce a dare con i suoi prodotti/servizi; quindi parliamo in questi casi di aziende capaci

di far crescere in modo particolare il cosiddetto prezzo massimo praticabile, che è l’espressione di un vantaggio competitivo

costruito sulla DIFFERENZIAZIONE, ovvero la capacità di creare differenza agli occhi degli acquirenti e del mercato. Più

un’impresa è capace di creare questa differenziazione, che poi va comunicata abilmente al mercato, agli acquirenti, più potrà

praticare un prezzo alto. (PM: prezzo massimo praticabile). Quindi più è alto il valore che un’impresa riesce a pensare, a

costruire, a trasferire al consumatore, comunicandogli in modo efficace e credibile, accattivante a seconda dei casi, più sarà

alto il prezzo che potrà praticare. Poi l’impresa deciderà se vorrà praticare il prezzo massimo accettabile, consentito dagli

acquirenti/consumatori, oppure se vorrà praticare un prezzo inferiore rispetto al suo massimo potenziale.

Il vantaggio competitivo quindi può nascere su un lavoro forte su questo, ma anche dal lavoro forte sul contenimento dei costi,

quindi per essere l’azienda che su un certo mercato ha rispetto ai concorrenti i costi più bassi. Questo verrà chiamato STRATEGIA

O LEADERSHIP DI COSTO.

VANTAGGIO COMPETITIVO: è il gap superiore rispetto ai concorrenti fra prezzo massimo e costi totali sostenuti da

quell’impresa per realizzare quel determinato livello di valore che mette in condizione l’impresa di praticare quel determinato

prezzo massimo.

Qui abbiamo due imprese in un contesto estremamente semplificato in cui abbiamo l’azienda alfa e beta, in cui alfa ha un

vantaggio competitivo su beta, perché il differenziale fra prezzo massimo e costi totali premia alfa; vuol dire che alfa ha una

situazione di superiorità competitiva rispetto a beta, che si quantifica in 25€ per unità di prodotto immessa sul mercato.

Ora, possiamo ipotizzare che alfa e beta siano due ristoranti che lavorano in modo specializzato sulle cerimonie, dove alfa è

riconosciuta da parte del mercato con un valore un po’ più alto rispetto a beta (quindi il prezzo max. praticabile per coperto in

questo caso è più alto, anche se il differenziale non è enorme) e i costi totali sono invece abbastanza più bassi (20€ cada uno

è un bel differenziale).

Ciò significa che le due aziende puntano sulle cerimonie, che hanno un posizionamento simile (nel senso che entrambi puntano

sul valore, quindi sulla differenziazione), anche il consumatore intuisce una leggera differenza di valore di prezzo massimo

spuntabile da alfa ma non è una differenza abissale, ma la differenza di costosità ci dice ci dice che beta ha problemi di

efficienza, e comunque ad oggi soffre di un gap di vantaggio competitivo rispetto ad alfa (quindi ad oggi c’è maggiore

competitività di alfa, che si traduce in una maggiore capacità di produrre valore economico, perché per ogni coperto venduto,

ogni persona che mangerà nel determinato evento ospitato da alfa, alfa si porta a casa 25€ in più rispetto a beta). Beta copre

i costi, realizza margine, ma alfa ha 25 euro di marginalità in più.

Quindi in un’ottica strategica e manageriale se fossimo dei consulenti potremo chiederci: ma beta che cosa potrebbe e

dovrebbe fare? Innanzitutto verificare perché arriva a 120, quindi identificare delle opportunità di razionalizzazione dei costi,

perché può darsi che stia spendendo troppo rispetto al valore che eroga e che può erogare. Quindi magari ricorre a fornitori

sbagliati, o ha un rapporto con loro che andrebbe modulato, paga troppo alcuni dipendenti; magari si potrebbero organizzare

meglio i processi per vedere meglio la spesa tra le risorse umane, ecc.

Magari si potrebbe ragionare su una strategia di comunicazione promozionale diversa, magari tramite social media, gestiti da

un’agenzia o internamente, per portare clienti senza lasciare troppo margine all’intermediario che rappresentano un costo

però per beta. Queste sono possibili ipotesi per portare 120 ad un livello inferiore, che cambierebbe decisamente il rapporto

con alfa in termini di competitività.

Viceversa potremo dire che il 120 va bene, perché i processi in beta sono organizzati bene e tutto è fatto al meglio, ma a fronte

di questo dobbiamo estrarre maggior valore, ad esempio andando ad intercettare segmenti diversi di clientela, magari

dell’estero che potrebbero essere interessati e potrebbero essere i segmenti meglio spendenti per beta e potrebbero

consentire a fronte di una comunicazione fatta in modo credibile di aumentare il prezzo massimo praticabile.

Quindi è vero che sostengo 120, ma il prezzo massimo magari sale a (250?).

Questo è un lavoro che bisogna sicuramente fare, perché ad oggi alfa ha sicuramente più margini di manovra rispetto a beta

ed ha più carte da giocare.

Facciamo due scenari: se per entrambi il mercato è in salute, dove non c’è un problema di domanda, che è alta, c’è parecchia

richiesta di location e magari ci sono solo loro a soddisfare la domanda, non c’è il problema di acquisire a tutti i costi

scannandosi con i competitor nuovi clienti, ma il problema qui è che visto che entrambe lavorano, per ogni coperto a fronte

di un posizionamento simile, alfa ha una capacità di ritorno sui propri investimenti nettamente più alta perché ha una maggiore

marginalità.

Questo equivale ad un sottoutilizzo degli asset, e se non parliamo di ristoranti ma di società di capitali magari quotate in borsa,

questo significa offrire a chi mette capitale in azienda una soddisfazione molto più ridotta rispetto ad altri, e quindi questo

significa, se siamo il beta di turno, rischiare di perdere appeal nei confronti di chi è chiamato a immettere risorse sotto forma

di capitale in azienda. Se però, ancora peggio, la domanda non è in crescita e quindi diventa fondamentale contendersi quote

di clientela tra alfa e beta, se permane una situazione di questo tipo, alfa ha più carte da giocare rispetto a beta e può giocarle

facendo male a beta, perché se ad esempio alfa decide di non praticare il prezzo max. ma praticare un prezzo ad esempio di

180, in un mercato che comunque riconoscerebbe 200 (in virtù della storia che quel ristorante ha per recensioni online ecc.)

vuol dire che a 180 alfa risulta particolarmente appetibile per gli acquirenti, allettati dalla possibilità di spendere meno rispetto

a quanto sarebbero disposti a spendere nella peggiore delle ipotesi per loro, e alfa si porta a casa 80. Se beta vuole rispondere,

quanto deve fare di prezzo? Può fare 180? No, perché ad oggi il mercato le riconosce un valore più basso, quindi dovrà fare

175 o 176, meno rispetto ai 180 di alfa, ma a fronte di costi maggiori beta avrà una marginalità più ridotta.

Questo gioco significa per beta una compressione, in un regime di crescente aggressività commerciale anche da parte di alfa

(che, se la domanda cala per portare via ancora più clienti a beta, magari abbassa un altro po’ il prezzo) questo significa non

solo far decrescere troppo la marginalità per beta, ma anche rischiare di non stare più sul mercato, di non essere più

sostenibile, di non riuscire a reggere ulteriormente l’urto nei confronti del main competitor.

Chiariamo un concetto molto importante: quando tu hai un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti, il differenziale

tra il prezzo max. praticabile e costi totali (che in questo caso è 100) puoi decidere a chi e come destinarlo.

QUESTO DIFFERENZIALE PUO’ QUINDI ESSERE DESTINATO A:

a vantaggio dei CONSUMATORI, abbassando il prezzo; quindi anche se io so di poter chiedere 200 e i consumatori di

à

riferimento me li darebbero perché quel valore me lo riconoscono, abbasso a 180; abbasso a 180 e faccio ancora più contento

il consumatore secondo il ragionamento fatto in precedenza. Quanto lo faccio contento e quanto posso guadagnare così

facendo rispetto ai competitor, me lo dice l’elasticità della domanda al prezzo. Qui quello che dobbiamo capire è che quando

ho il vantaggio competitivo, ho un margine di manovra rispetto al concorrente che mi permette, se voglio, di premiare il

consumatore, ma in modo corrispondente di premiare me che potrò potenziare ulteriormente il mio appeal agli occhi del

consumatore. Tutto questo però cercando di non andare sotto ad un prezzo minimo che il consumatore ha in testa, perché a

quel punto sennò sarei poco credibile agli occhi del consumatore e rischierei di fargli venire dei dubbi relativamente alla mia

affidabilità, qualità; quindi bisogna comunque mantenersi su un prezzo che sia efficace, un efficace indicatore del

posizionamento che l’impresa vuole avere sul mercato.

potrei destinare il mio vantaggio competitivo agli SHAREHOLDERS, quindi chi immette capitale in impresa, praticando un

à

prezzo pari a quello massimo o prossimo a quello massimo, quindi portando a casa la maggiore marginalità possibile, che si

tradurrà in un maggior ritorno per gli investitori.

potrei decidere di premiare i DIPENDENTI con dei bonus a fine anno, con dei benefit, con incremento delle retribuzioni in

à

modo più o meno strutturale o più o meno episodico, sempre praticando un prezzo che si avvicina a quello massimo, e quello

che porto a casa lo utilizzo per incrementare, incentivare la motivazione dei dipendenti con un bonus da corrispondere anche

per renderli partecipi dei risultati raggiunti, e questo fa parte di un certo modo di concepire le risorse umane e di concepire la

leadership strategica.

TIPI DI VANTAGGIO COMPETITIVO (Porter, 1990)

Di vantaggio competitivo ha parlato molto PORTER.

#PREMESSE:

ogni mercato offre alle imprese che vi operano un set più o meno ampio di fronti su cui competere e cercare di fare la

à

differenza rispetto ai concorrenti. Bisogna (e ne abbiamo già parlato con le analisi delle ASA) capire nei mercati che stiamo

valutando, i mercati che ci possono interessare, quali sono i fronti competitivi, i fattori critici di successo al loro interno.

Chiaramente in termini ideali si preferiscono quei contesti di mercato caratterizzati da una certa varietà di fronti su cui

competere, dove le imprese si spalmino un po’ su questi fronti, perché questo riduce la pressione concorrenziale (ognuno

gioca la sua partita attivando leve diverse, tutte interessanti in quel mercato per accreditarsi al cospetto dei competitor, degli

acquirenti e degli altri player rilevanti in quel mercato, ad esempio i prescrittori).

Più è ampio il set di possibili fronti competitivi, minore è il rischio di guerre competitive e, se il fattore critico di successo nel

mercato è prevalentemente, o peggio ancora, solo la contrazione dei costi, il contenimento dei costi, o sei leader su questo

oppure corri il serio rischio di subire degli attacchi sottoforma di guerre di prezzo dal leader di posto (cioè da chi riesce meglio

a contenere i costi), attacchi che ti possono anche far uscire dal mercato.

Come nell’esempio dei due ristoranti per cerimonie dimostra, ci sono due strade, che sono la strada del valore, quindi la

à

strada di incremento del valore sottoforma di una differenziazione agli occhi dei consumatori o acquirenti, e la strada del

contenimento importante dei costi; sono due vie verso il successo competitivo che sono sostanzialmente alternative, e

ciascuna impresa dovrebbe scegliere da che parte stare.

Questo in condizioni normali, cioè in condizioni in cui si operi sui mercati con una certa complessità competitiva, una certa

aggressività da parte dei competitor, mercati che non siano magari attraversati da fenomeni di crescita della domanda

brutale. Chiaro che se lavoriamo in un mercato dove c’è un forte eccesso di domanda, possiamo imporre le condizioni a quel

mercato, nel senso che l’eccesso di domanda farà sì che potremo praticare dei prezzi su cui avremo un’elevata discrezionalità

e a fronte di questo sosterremo dei costi, ma la discrezionalità sui prezzi ci permetterà di realizzare comunque il margine che

abbiamo in testa senza preoccuparci di intervenire su un fronte o sull’altro per divaricare la forbice di cui alla precedente

slide. Uguale se siamo monopolisti o se operiamo in un oligopolio ferreo, in una situazione di cartello fra imprese che

sostanzialmente stringono un patto di non belligeranza/concorrenza per spartirsi la torta nel modo più profittevole per tutti.

Però in tutti gli altri casi bisogna effettuare una scelta chiara di dove vogliamo andare a lavorare per essere competitivi sul

mercato.

Chiaramente ogni settore (e al suo interno i vari mercati che ne fanno parte) ha le sue caratteristiche, la sua conformazione

à

e fisionomia, e ogni settore offre un ventaglio più o meno ampio di fronti competitivi. Ci sono magari settori che sono

abbastanza ristretti, cioè offrono poche alternative, poche leve attivabili per impostare e ottimizzare il processo produttivo,

il confronto con i competitor (come ad esempio il settore energetico, anche se le cose stanno cambiando e un po’ di apertura

c’è, ma tendenzialmente abbiamo una concorrenza che, per quanto riguarda il mercato libero, gioca a colpi di promozioni,

gioca sulle tariffe, ma le leve sono tutto sommato limitate, ruotano più che altro attorno al prezzo; il fattore ambientale

comincia ad avere un pizzico di rilevanza, ma tutto sommato si gioca tantissimo attorno a prezzi, tariffe e promozioni).

Porter dice che ci possono essere 2 tipi di vantaggio competitivo:

1) LEADERSHIP DI COSTO: vantaggio competitivo che nasce dal contenimento dei costi

2) LEADERSHIP DI VALORE E DIFFERENZIAZIONE: vantaggio competitivo che nasce da una leadership di valore, di

differenziazione.

Il messaggio è che dobbiamo cercare la via verso l’eccellenza; dovremo tendere sempre verso il fronte competitivo che ci renda

unici sul mercato. Possiamo farlo lavorando su un contenimento dei costi, cercando di essere i migliori su quel fronte (ad

esempio tante nostre imprese italiane hanno poco spazio e margine di manovra); viceversa possiamo puntare sulla creazione di

una differenza in termini di valore agli occhi degli acquirenti, lavorando su una serie di leve: qui c’è più margine di manovra,

perché entra in gioco anche il marketing. Questo è un fronte su cui sicuramente le nostre imprese possono fare di più.

Sappiamo che bisogna scegliere su cosa competere sulla base di quello che in un dato mercato può fare la differenza, quindi in

base ai fattori critici di successo.

Possiamo, secondo Porter, giocare sempre su questi due livelli, ma non con uno spettro che sia l’intero mercato, ma con uno

spettro più limitato, quindi andando a pescare dei segmenti più piccoli di acquirenti, delle nicchie, dove far valere una

supremazia di costo o di valore.

Analizziamo il concetto della leadership di costo.

LEADERSHIP COSTO

#IN CHE COSA CONSISTE: A meno che siamo in particolari contesti o situazioni di mercato dove ci possiamo permettere di

ovviare alla scelta del fronte su cui eccellere rispetto agli altri (che sono casi specifici e limitati, che vedremo tra poco), in cui

possiamo permetterci di non essere necessariamente eccellenti o su un fronte o sull’altro, se operiamo in condizioni normali

di mercato e scegliamo di essere leader di costo dobbiamo essere i migliori, perché se non lo siamo, se siamo semplicemente

bravi a contenere i costi ma non i migliori, il migliore (se lo deciderà, e in condizioni di contrazione della domanda aggregata

vorrà e potrà farlo) corriamo il rischio di uscire dal mercato, perché a suon di ribassi il leader potrà tagliarci fuori (a meno che

decidiamo di rimanere e lavorare in perdita, ma ovviamente questa è una scelta non sostenibile, oltre che poco logica).

#I DRIVER:

Quali possono essere i driver della leadership di costo?

@ TECNOLOGIE ESCLUSIVE: ad esempio, abbiamo accesso ad una tecnologia esclusiva applicata al processo produttivo o ad

altre fasi, questo ci permette di comprimere in modo importante i costi; ad esempio abbiamo acquistato un brevetto per un

particolare macchinario, abbiamo quindi un’esclusiva tecnologica su un macchinario o altra tecnologia, gli altri non ce l’hanno,

non hanno la medesima possibilità, e quindi in questo specifico caso è un asset tecnologico a fare la differenza rispetto alla

supremazia sui costi. Finché quell’asset produce i suoi effetti, quindi siamo unici nel presidio di quell’asset, potremo mantenere

la leadership di costo (che potrebbe nascere anche dalla configurazione particolare dei nostri processi).

@CONFIGURAZIONE PROCESSI: oltre alle tecnologie anche il modo con cui organizzo i fattori produttivi può fare la differenza;

su questo un’impresa potrebbe trovare una configurazione del tutto peculiare innovativa che la porti verso una leadership di

costo.

@ACCESSO PREFERENZIALE A RISORSE-CHIAVE: potrebbe nascere anche dall’accesso preferenziale a risorse chiave, soprattutto

in termini di sourcing, approvvigionamento. Quindi s