L'analisi del vantaggio competitivo

lunedì 10 ottobre 2016

L’analisi del vantaggio competitivo

Lezione 10

La domanda alla quale ha risposto Porter è stata: “Da cosa dipende la capacità di un settore di generare profitto?”.

Porter ha detto che dipende dalle caratteristiche strutturali del settore e dalla capacità delle imprese di ottenere un

vantaggio competitivo, e cioè di creare una strategia che genera un profitto superiore a quello della media del settore. Le

imprese che riescono ad ottenere un vantaggio competitivo sono quelle con una redditività sopra la media settoriale.

L’analisi delle 5 forze di Porter serve per capire il perché dei differenziali di performance tra settori diversi.

▶ L’analisi del vantaggio competitivo ci permette di capire il perché del differenziale di performance tra le imprese

▶

all’interno di uno stesso settore competitivo.

Cosa ha permesso a Ryanair, Apple, Zara di generare profitti elevati?

COS’è IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Un’impresa ha un vantaggio competitivo quando è in grado di implementare una strategia che crea valore, non

simultaneamente perseguita dalla concorrenza. Porter dice che le imprese possono perseguire questo tipo di strategia, e

quindi ottenere una redditività al di sopra della media settoriale, attraverso:

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Maggiore efficienza leadership di costo in una o più attività all’interno della catena del valore

1. —>

2. Una strategia del tipo differenziazione possibilità di applicare un premium price in relazione all’unicità del

prodotto offerto.

MISURA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Redditività di tutte le imprese all’interno del settore (ROI, ROA), faccio la media. Le imprese che hanno una redditività

superiore, sono quelle che hanno un vantaggio competitivo.

Quelle imprese stanno sopra la media perché hanno perseguito una strategia o leadership di costo o differenziazione.

Dal grafico emerge che il modello di

business di ottenere un vantaggio

competitivo è quello delle compagnie low

cost.

Il leader di mercato non è

necessariamente in grado di generare un

vantaggio competitivo, poiché l’unità di

analisi non è la dimensione aziendale, ma

è la redditività. E quindi il vantaggio

competitivo non ha nulla a che fare con

la quota di mercato.

COME SI MISURA? La redditività si misura con il margine operativo

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Michael Porter ci dice che le imprese in grado di ottenere un vantaggio competitivo sono quelle che perseguono una di

queste strategie: —>

LEADERSHIP DI COSTO Capacità dell’impresa di realizzare un prodotto a costi inferiori rispetto alla concorrenza,

ovvero in modo più efficiente. I prodotti offerti da un’impresa che persegue una strategia di questo tipo non sono

differenziati. Se voglio prodotti differenziati devo investire e in questo modo i costi lievitano. Le imprese non possono

essere sia leadership di costo sia differenziazione.

‼ Leadership di costo NON significa PREZZO BASSO!! Il prezzo è solamente una conseguenza del fatto che riesco a

‼

produrre ad un costo minore.

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DIFFERENZIAZIONE Capacità di fare un prodotto percepito come unico dai consumatori. Dal momento che il prodotto

è differenziato il consumatore deve essere disposto a spendere di più. Il prodotto verrà quindi inserito sul mercato ad un

premium price anche per coprire i costi dell’investimento che ho sostenuto.

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FOCALIZZAZIONE Essere leadership di costo e differenziazione in uno specifico segmento dimezzato (target di

clientela o area geografica). Sintetizza ciò con una matrice:

Le imprese possono servire tutto il settore o focalizzarsi all’interno di

una specifica nicchia.

LA CATENA DEL VALORE

Come faccio a capire se un’impresa ha un vantaggio leadership di costo o differenziazione? Devo analizzare le attività

all’interno della catena del valore. Il segreto sta nel performare queste attività in modo più efficiente rispetto alla

concorrenza (LEADERSHIP DI COSTO) o in modo differenziato rispetto alla concorrenza (DIFFERENZIAZIONE). Il vantaggio

competitivo deve essere studiato sulla base della capacità delle imprese di generare profitto. L’impresa avrà un vantaggio

competitivo se quel prodotto differenziato le consentirà di ottenere una redditività superiore alla media del settore.

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Apple persegue una strategia di tipo differenziazione. Ha speso un sacco di soldi in innovazione e R&S. Secondo

la CEE le imprese di grandi dimensioni sono quelle con un fatturato superiore a 50 mln di euro. Apple investe in

innovazione 6 mlrd di euro. Tutto questo ce lo fa pagare attraverso un prodotto che viene prezzato il doppio rispetto alla

concorrenza, poiché sono compresi nel prezzo anche i costi per l’immagine di marca e di innovazione. Attraverso gli

Apple Store si ha un’esperienza d’acquisto diversa rispetto a quando si acquista un telefono online. L’esperienza

d’acquisto è senz’altro una delle determinanti della strategia di differenziazione da parte di Apple.

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Zara riesce a combinare la leadership di costo e la differenziazione. Zara vende a un prezzo competitivo, ha

una fortissima immagine di marca spendendo poco in comunicazione. Ha una politica di turnover dell’assortimento che

funge da calamita per i clienti all’interno di un punto vendita (un capo rimane 2-3 settimane in media). La supply chain è

verticalmente integrata, poiché controlla gran parte dei fornitori, il che le consente di avere un forte potere

contrattuale. Zara può dettare degli ordini dal punto di vista delle tempistiche per la realizzazione, in modo da offrire capi

alla moda realizzati spesso con materiali scadenti che riesce a vendere a dei prezzi molto competitivi.

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Nella catena del