Vantaggio competitivo

Leadership di focalizzazione

In che cosa consiste: qui andiamo a scegliere dei segmenti molto specifici, che siano portatori di esigenze che le imprese maggiori non hanno voglia e interesse, convenienza, a soddisfare, e che solo le imprese più piccole e molto focalizzate su determinati business e determinati segmenti possono essere interessati a soddisfare con le loro proposte.

I driver:

• Costi: si sfruttano differenze di comportamento in relazione ai costi in alcuni segmenti
• Differenziazione: si fa leva su specifiche esigenze in specifici segmenti. Qui (come anticipato) possiamo avere sia una leadership di costo abbinata ad una focalizzazione su nicchie, che una leadership di differenziazione.

Prendiamo il caso delle taglie forti: si tratta nell'ambito del mercato dell'abbigliamento casual, che può essere uno dei mercati delle ASA intercettate da questa categoria di bisogno e di consumatori; in questo ambito potremo avere un consumatore che ha l'esigenza...

della taglia forte, ma che è poco interessato a varianti di stile e di design e cerca solo il prezzo basso. Potremmo avere aziende che si specializzano su quel consumatore e su quel beneficio offerto per quel consumatore sottoforma di una convenienza estrema. Viceversa, potrei avere imprese che offrono al consumatore sia il comfort di cui necessita, sia il design, lo stile, e tutto il mondo simbolico che può ruotare attorno ad un prodotto moda.

N.B.: Si deve trattare di segmenti che non interessano, non sono praticabili, sono antieconomici per le imprese maggiori e viceversa, qualora fossero invece molto interessanti per l'impresa maggiore che copre già tutto il mercato va a coprire anche questi segmenti interstiziali del mercato che già copre; quindi la leadership di focalizzazione in quel caso non avrebbe senso.

TRADE-OFF COSTI - VALORE

Ribadiamo il concetto visto in precedenza, quando abbiamo detto che ogni impresa, per i motivi di cui alla prima slide analizzata,

deve scegliere su quale fronte cercare l'eccellenza (se sceglie la leadership di costo punta su prodotti standardizzati, economie di scala, per aumentare il volume di prodotti realizzati e immessi sul mercato e comprimere il più possibile il costo medio unitario, per poter essere molto bassa sul prezzo; questo di solito implica la standardizzazione, quindi un prodotto seriale. L'altra alternativa è la leadership di valore che però comporta invece dei costi, quindi maggiori costi che vanno recuperati. Bisogna sempre fare una scelta, a meno che: - CONCORRENZA "BLOCCATA A META' DEL GUADO": gli altri concorrenti siano bloccati, cioè non abbiano fatto una scelta a loro volta e quindi possiamo permetterci anche noi di non effettuarla; ma di solito 1) questo avviene quando la domanda è florida, più difficile che avvenga quando la domanda comincia a contrarsi o a regredire 2) c'è sempre la possibilità e il

Rischio che arrivi un competitor dall'esterno, un outsider, che alteri questo equilibrio inerziale spingendo poi a rivedere le proprie scelte quando magari ormai è tardi e può essere che l'outsider in poco tempo arrivi a conquistare una quota di mercato rilevante, importante - quando l'ABBATTIMENTO DEI COSTI finalizzato a realizzare una leadership di costo è collegato soprattutto alla quota di mercato che l'azienda ha, più che al fatto di realizzare un prodotto standardizzato, serializzato. In questo caso quindi l'azienda potrà sostenere i costi di differenziazione mantenendo allo stesso tempo una leadership di costo.

Torniamo all'esempio dei ristoranti: se siamo un ristorante leader assoluto in una certa area geografica e in cui ne facciamo 500 in un anno, rispetto al più vicino competitor che ne fa 100, è evidente che rispetto a tutta una serie di fornitori (a partire da chi fornisce allestimenti, fiori,

Ecc.) siamo un interlocutore molto importante e con un forte peso, quindi possiamo spuntare dei costi di fornitura più bassi senza dover rinunciare alla differenziazione, che si tradurranno in matrimoni di volta in volta diversi, con allestimenti diversi, con menù differenti, ambientazioni differenti, ecc.

L'impresa che fra mercati, settori diversi, riesca a realizzare sinergie importanti. Se altri non hanno questa capacità, questo permette di abbinare efficienza e differenziazione e si traduce in economie di scopo. L'impresa che introduca per prima una novità importante nei suoi processi, che permetta appunto di raggiungere questo doppio obiettivo (una novità potrebbe essere una tecnologia particolare che appunto permetta questo incontro, l'ottica sempre delle economie di scopo, si tratta di situazioni di superiorità che però ad un certo punto si esauriscono, sono transitorie, quindi ad un certo punto i competitor

arrivano).

LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: CAPACITÀ E RISORSE

Parliamo di capacità e risorse, che sono alla fase in cui nasce il vantaggio competitivo. Per creare vantaggio competitivo dobbiamo avere capacità distintive superiori rispetto ai concorrenti. Le capacità le possiamo intendere come attività o insieme di attività aziendali che svolgiamo in modo particolarmente brillante, produttivo, efficace, veloce, generando valore per i nostri clienti e di conseguenza per l'impresa.

Abbiamo ad esempio:
- la velocità nel recepire e soddisfare le richieste della clientela e le traduciamo in soluzioni. Quindi percepiamo le esigenze della clientela e le traduciamo in soluzioni
- capacità empatica e relazionale, quindi capacità di metterci nella prospettiva del cliente, capire i suoi stati d'animo e decodificarne i bisogni (anche quelli latenti) e gestire delle relazioni che possono essere rassicuranti per i clienti, che lomettanopiù a suo agio e di consumare e spendere di più velocità nell'innovazione, nell'introdurre nuove soluzioni di prodotto nel mercato. Più che mai la velocità nell'introdurre novità di prodotto, nuove soluzioni sul mercato, è un fattore critico di successo - abilità di customizzazione, ovvero produrre varianti di prodotto senza cedere sul fronte dell'efficienza (quindi ancora il concetto di economie di scopo) - qualità e affidabilità dei prodotti, quindi prodotti che siano una garanzia per il consumatore, che nei suoi criteri di valutazione dei vari prodotti e brand dà la qualità per scontata - abilità in utilizzo di tecnologie chiave, come possono essere le varie tecnologie legate al mondo ICT - abilità in gestione dei sistemi informativi, sia in chiave di comunicazione verso l'esterno che comunicazione verso l'interno, quindi anche abilità nella

Gestione di sistemi informativi, anche in un'ottica di security, fronte molto importante per un neocrescente di imprese di business e ASA - Attenzione a dettagli operativi e gestionali, che fa la differenza soprattutto in quei mercati dove l'eccellenza sul dettaglio è un must (come nella moda).

Abilità nella gestione dei canali distributivi e forza vendita, per arrivare con i nostri prodotti dove il consumatore vuole, in modo veloce, affidabile, convincente (pensiamo in questa fase a come faccia la differenza saper gestire bene l'e-commerce in una fase in cui tutti noi adesso cerchiamo disperatamente consegne a domicilio, per far fronte all'emergenza in corso).

Abilità all'ingegnerizzare, programmare la produzione, che sia essa interna o svolta da partner esterni che dobbiamo comunque presidiare perché non possiamo abbandonare il controllo sulla qualità, che poi rappresenta un pezzo importante del prodotto che noi mettiamo.

sul mercato- Ecc.

CAPACITÀ "MARKET-DRIVING": tra le capacità più importanti da considerare ci sono quelle market-driving, che sono tipiche dell'impresa proattiva; capacità di guidare il mercato offrendo soluzioni che facciano la differenza. Questa è la capacità tipica delle Imprese orientate al prodotto (che possono essere market-driving perché propongono al mercato prodotti oggettivamente superiori, che riescono a creare nuovi standard, oppure imprese orientate al marketing che hanno la capacità di intercettare i bisogni della clientela e proporre soluzioni che possono essere anche non dirompenti dal punto di vista sostanziale e tecnologico, ma essere una risposta eccellente alternativa desiderata dal mercato, ad esempio all'interno delle console, videogame: chi è più performante in modo oggettivo, secco, sulla performance di prodotto, quindi grafica, qualità dei giochi, realtà virtuale.

Tipico di imprese che lavorano molto sul prodotto e si concentrano esclusivamente su quello; dall'altro lato invece impresa orientata al marketing come ad oggi è Nintendo, che sul prodotto in senso stretto magari non è parimenti performante rispetto alla Sony di turno, però riusciamo a mettere insieme un complesso di utilità per il consumatore con prima la Wii, poi la Switch con tutte le varianti, che seppur non rappresentino l'eccellenza assoluta del gioco, se prendiamo il complesso che è l'interazione fra la console e l'utente, per le modalità che l'impresa ha designato rappresenta una soluzione per un certo tipo di consumatore decisamente interessante). Queste sono le logiche market-driving, che possono essere ricondotte alla capacità dell'impresa di guidare il mercato sul prodotto oppure alla capacità dell'impresa di leggere il mercato e allinearsi con il consumatore.

barriere dell'entrata e stanno guadagnando sempre più spazio. Questo ci porta a riflettere sull'importanza di un processo di creazione di competenze che sia attento, continuativo e dinamico. È fondamentale che le aziende siano in grado di adattarsi ai cambiamenti del mercato e di anticipare le mosse dei competitor. In particolare, nel settore delle nuove tecnologie, dove le barriere all'entrata sono basse, il rischio di una rapida intensificazione della concorrenza è molto alto. È quindi necessario che le aziende mantengano un costante aggiornamento e potenziamento delle proprie competenze per restare competitive. Un esempio lampante di questa dinamicità è Netflix, che inizialmente è riuscita a leggere il cambiamento del mercato e a proporre una formula innovativa e accattivante. Tuttavia, ha cominciato a perdere terreno a causa dell'emergere di nuovi competitor, alcuni dei quali imprevedibili, come Disney con la sua proposta per il mercato dei bambini e degli adolescenti, e Amazon con Prime Video. Questi competitor hanno rotto le barriere dell'entrata e stanno guadagnando sempre più spazio, dimostrando l'importanza di un processo di creazione di competenze dinamico e in continua evoluzione.enza di piattaforme come TikTok, che sta guadagnando sempre più popolarità tra i giovani. Inoltre, anche i servizi di streaming musicale come Spotify e Apple Music stanno cercando di attirare nuovi utenti offrendo playlist personalizzate e funzioni innovative. In conclusione, l'evoluzione della tecnologia e l'espansione dei social media hanno portato a una grande varietà di piattaforme e servizi online. Ognuno di essi ha le sue caratteristiche uniche e cerca di attirare e mantenere gli utenti offrendo contenuti interessanti e funzioni innovative. La competizione tra queste piattaforme è sempre più intensa, ma alla fine sono gli utenti a beneficiarne, avendo a disposizione una vasta gamma di opzioni per soddisfare le loro esigenze di intrattenimento e comunicazione.