Turnaround Management

Turnaround management

Il turnaround è un’azione di risanamento, cioè quando l’impresa attraversa un cambiamento negativo, con due esiti: 1) invertire la rotta (giro di boa) e tornare ad una situazione fisiologica corretta; 2) fallire (crisi). Esso implica una condizione patologica (motivo per cui si differenzia dalla business transformation che rappresenta un cambiamento radicale in situazioni fisiologiche) in cui si trova l’impresa, senza la quale non ci sono le condizioni per implementare un’azione di turnaround.

Il TM è una materia interdisciplinare, in quanto richiede competenze diverse e trasversali dato la quasi assenza di replicabilità dei casi (cultura, storia, competenze... rendono ogni caso unico che richiede azioni specifiche) si utilizza una logica ex post, cioè al manifestarsi della condizione patologica (mentre la logica ex ante la vedremo nell’analisi di prevenzione).

Matrice sviluppo-consolidamento

Si parte dal concetto di cambiamento d’impresa, in quanto ci si aspetta che un’impresa evolva e si modifichi positivamente applicando una logica di medio-lungo periodo e proseguendo teoricamente all’infinito (l’impresa non ha vincoli biologici, e si applica il principio di continuità perché l’impresa ha la capacità di rinnovarsi in maniera significativa) attraverso un’alternanza di fasi di sviluppo e di consolidamento. I due assi della matrice sono le performance ed il tempo (turbolento nel breve periodo e stabile nel medio-lungo).

In condizioni fisiologiche ci si aspetta una dinamica evolutiva caratterizzata dall’alternanza delle due fasi S-C (che sono i processi strategici dell’impresa). La differenza tra le due fasi non è nella natura degli obiettivi, ma nell’intensità degli obiettivi. Nella fase di sviluppo l’impresa cerca di fare un salto passando ad una condizione migliore in 3-5 anni (es: raddoppiare quota di mercato); mentre nella fase di consolidamento, l’impresa cerca di mantenere e rendere inattaccabili la condizione raggiunta (es: crescita limitata e mantenere la posizione). Questo procedimento può ripetersi all’infinito. L’orizzonte temporale di tali dinamiche è il cosiddetto “periodo di piano”, cioè quel periodo nel quale l’azienda riesce a guardare avanti; tanto più è complesso, dinamico e incerto, tanto più l’orizzonte di piano si riduce, operando dei cambiamenti più brevi perché non sono in grado di capire cosa accadrà nel futuro (es: si a 3 anni, no a 5 anni).

Dinamica S-C-S-C

Le caratteristiche di una condizione fisiologica sono: 1) corretta, cioè la capacità dell’impresa di ottenere risultati migliori nel tempo; 2) soddisfare il suo finalismo, cioè soddisfare tutti coloro che hanno interessi e rapporti con l’impresa e desiderano continuare ad avere rapporti con essa (tale concetto può essere declinato in maniera analitica per ciascun interlocutore); 3) circolo virtuoso, cioè continuare a soddisfare il proprio finalismo se l’impresa è in grado di creare un circolo virtuoso, dove il suo cambiamento positivo e desiderato crea le condizioni per costruire un altro cambiamento positivo e desiderato, in una prospettiva di medio-lungo periodo.

Se questa dinamica positiva continuasse senza intoppi, non esisterebbe la patologia. Tuttavia, nella realtà questa dinamica può essere interrotta a causa dell’intervenire di elementi di contesto che rendono il cambiamento diverso e peggiore da quello desiderato, uscendo così dal circolo virtuoso. Si osserva come l’azienda passa da un cambiamento desiderato ad uno indesiderato, percorrendo una soluzione che non era stata deliberatamente scelta come l’opzione che credeva fosse migliore.

Processo degenerativo

L’introduzione di un cambiamento indesiderato evidenzia la possibilità che alle fasi S-C-S-C si aggiunga una dinamica chiamata processo degenerativo, in cui si ha un progressivo allontanamento dal percorso che l’azienda aveva inizialmente delineato, e ha inizio un percorso peggiorativo. Tale processo è un cambiamento indesiderato legato ad un peggioramento delle performance, che si traduce in un circolo vizioso (dove le cose andranno sempre peggio, perché l’impresa piano piano vedrà deteriorarsi le sue capacità e i suoi processi di funzionamento diventeranno più faticosi, e la possibilità di avere risultati positivi diventa sempre minore).

L’alimentarsi del circolo vizioso implica il declino (progressivo peggioramento), il quale non è un processo strategico perché non è né deliberato né gestito, ma è subito. Se non viene posto rimedio a tale situazione il risultato sarà l’estinzione dell’impresa.

Tuttavia, è bene osservare due punti di vista; 1) quello economico e dei funzionamenti dei mercati, dove l’impresa meno competitiva viene espulsa dal mercato, e questo è un meccanismo naturale ovvio; 2) la prospettiva della singola impresa, e per essa rappresenta un incidente di percorso da evitare e al quale porre rimedio. È qui che si attua l’operazione di TM.

Il processo degenerativo può accadere in qualsiasi momento (spesso nella fase di sviluppo perché è il momento in cui l’azienda è più fragile dato il cambiamento in atto e quindi la maggior esposizione ai rischi), ma anche nella fase di consolidamento, spinto ad esempio da condizioni esogene (es: Covid).

Tale processo può essere rappresentato attraverso una freccia (che indica il tempo), la quale può essere suddivisa in 3 fasi prima dell’estinzione dell’impresa: 1) parte iniziale (corrispondente alla condizione fisiologica S-C). Tuttavia, quando le cose iniziano ad andare male, allontanandosi dal circolo virtuoso ed entrando nel processo degenerativo (cambiamento indesiderato peggiorativo), si osservano alcuni momenti inerenti alla condizione patologica (cioè la difficoltà a raggiungere il finalismo e soddisfare i miei interlocutori); 2) pre-crisi (declino), rappresenta la prima fase di allontanamento dalla condizione fisiologica in cui l’azienda non è un “malato grave”. Tale condizione è principalmente un fenomeno interno (coloro che stanno all’interno dell’impresa possono accorgersi se mi sto allontanando dall’ottica di piano). Ciò è collegato al concetto di circolo vizioso, poiché il processo degenerativo ha intensità crescente; quindi, l’impresa cambierà la propria condizione sempre in peggio; 3) crisi.

La differenza tra la fase 2 e 3 sta nell’intensità del processo degenerativo (più bassa nella fase 2 perché si è più vicini ad una condizione fisiologica, mentre è più alta nella fase 3), osservabile anche attraverso un confronto spazio-temporale (gap di performance sia interne all’azienda nel tempo sia rispetto ai competitors). Il passaggio dalla condizione di pre-crisi a quella di crisi si ha nel momento in cui la condizione di pre-crisi muta la sua natura al seguito di verificarsi per qualche motivo della manifestazione di effetti esterni, in cui la condizione degenerativa diviene osservabile anche agli interlocutori terzi dell’azienda (prima era visibile solo all’interno dell’impresa). Dal momento in cui tali effetti si manifestano all’esterno cambia lo scenario del processo degenerativo, in quanto aumenta l’intensità del processo stesso a causa della consapevolezza degli attori/interlocutori esterni, i quali terranno conto della situazione attuale dell’impresa nei loro rapporti pur non essendoci una minaccia imminente o un rischio immediato. Tuttavia, la consapevolezza modifica il loro comportamento e accelera il processo degenerativo (es: fornitori che riducono o eliminano la concessione di dilazione, dipendenti che cercano altra occupazione).

Crisi conclamata

In questo modo si arriva alla situazione di crisi conclamata, in cui si avrà un peggioramento significativo dei risultati (negativi e lontani da condizioni fisiologiche e dei competitors) che si tradurrà in una difficoltà dell’impresa di rispettare gli impegni (mi allontano sempre di più dal finalismo), andando a peggiorare il rapporto con tutti i suoi interlocutori. In questa dinamica l’evoluzione del processo degenerativo si ha nel momento in cui si realizza una condizione che modifica ulteriormente lo scenario del processo stesso, ovvero quando l’impresa si trova in una condizione di insolvenza irreversibile, dove l’azienda non è strutturalmente capace di adempiere agli impegni finanziari in scadenza; violando quelle relazioni con cui l’impresa ha dei rapporti rilevanti dal punto di vista finanziario (incapacità palese di soddisfare il finalismo).

L’insolvenza è un momento saliente del processo degenerativo perché ha conseguenze giuridiche sulla continuità dell’impresa (entrano in gioco strumenti concorsuali a tutela dei soggetti coinvolti, non più riconducibile al diritto commerciale ordinario), in quanto lo Stato tutela coloro (creditori) che hanno rapporti finanziariamente rilevanti con soggetti giuridici (l’impresa appunto), creando un meccanismo di tutela invasivo per la continuità dell’impresa in crisi (tale condizione può produrre il fallimento dell’impresa in crisi, dato che gli effetti collaterali sono dati dalla condizione di non poter svolgere la propria attività (anche se posso continuare all’interno di strutture giuridiche apposite costruite per gestire tale condizione), utilizzando il patrimonio dell’impresa per soddisfare i creditori). Il passo successivo dell’insolvenza sarà il fallimento, con la conseguente estinzione dell’impresa.

In che cosa consiste il Turnaround

Definizione: “Processo di cambiamento radicale finalizzato a ripristinare le condizioni di funzionamento fisiologico dell’impresa al fine di permettere la creazione di valore adeguato a soddisfare nel medio e lungo periodo il finalismo dei propri stakeholders”.

È lo strumento che l’imprenditore ha a disposizione per intervenire all’interno del processo degenerativo (l’estinzione non è una necessaria conclusione), dato che può essere interrotto e gli effetti possono essere annullati, producendo un risultato straordinario, ovvero prendere un’impresa malata e farla tornare alla condizione fisiologica. A differenza del processo degenerativo, il TM è un processo strategico, poiché si delibera un cambiamento radicale (nell’ottica della relazione tempo e performance della matrice S-C esso assomiglia ad un processo di sviluppo che induce un cambiamento) e il processo di TM può essere gestito, il quale si innesta nel processo degenerativo al fine di ricreare le condizioni fisiologiche dell’impresa e, quindi, soddisfare di nuovo il suo finalismo.

Tuttavia, è bene osservare che se il processo di TM funziona e annulla gli effetti negativi, questo non significa tornare nella condizione precedente alla patologia, poiché l’impresa risulterà trasformata e completamente diversa, in quanto il risultato che si riesce a raggiungere sarà comunque peggiore rispetto a quello che avrebbe dovuto essere se non ci fosse stato il processo degenerativo. Infine, è bene sottolineare che un’attività molto importante ai fini del TM è quella di diagnosi, poiché sapere dove si colloca il problema che causa degenerazione ci aiuta a capire quali azioni implementare per uscire dal circolo vizioso.

Elementi di criticità dell’operazione di TM

• Il tempo: Chi gestisce un’operazione di TM non ne ha, poiché è un’operazione “time constraints”, ovvero ci sono vincoli temporali per la gestione dell’operazione a causa dell’avanzamento del processo degenerativo. Più si aspetta nell’implementazione del TM, tanto peggio sarà perché il processo degenerativo andrà avanti, e si fermerà soltanto nel momento in cui si implementano le azioni di TM. Quindi, il tempo è un elemento insidioso nella fase iniziale di declino, ma diverrà quando si manifesteranno gli effetti all’esterno e si creeranno condizioni di insolvenza dovute all’aumento dell’intensità del processo degenerativo.
• Fiducia/credibilità: Chi gestisce l’operazione deve essere in grado di creare e fare emergere negli interlocutori a cui si sottopone il progetto di TM (banche, fornitori…) questi due elementi, al fine di ridurre rischi e incertezze ed implementare il cambiamento. L’operazione deve essere credibile (e gli altri vi devono credere in essa) costruendo un rapporto di fiducia con gli interlocutori stessi. Si menzionano due strumenti chiave per creare un clima di fiducia/credibilità: la discontinuità (es: nella governance, sostituendo il vertice imprenditoriale) e il coinvolgimento di advisors nell’operazione (hanno competenze specifiche e un network di relazioni utili).
• Disponibilità di risorse finanziarie: A differenza di condizioni fisiologiche, l’impresa non può permettersi di attuare cambiamenti con limitati investimenti di risorse finanziarie. Nel TM c’è bisogno di risorse per chiudere le partite aperte ed eliminare il rischio di insolvenza, creando le condizioni per l’implementazione di un cambiamento radicale. Quindi, non si può attuare un’operazione di TM se non ci sono le risorse finanziarie adeguate (fondamentale il tema del reperimento di risorse finanziarie).

Le complessità dell’operazione di TM

Il TM è un’operazione complicata data la sua unicità e, inoltre, vi sono elementi che aumentano la complessità, tra cui:

• Coinvolgimento contemporaneo di più soggetti: Dialogare con una pluralità di soggetti che hanno interessi e prospettive diverse. La complessità è la numerosità, l’eterogeneità e la necessità del loro coinvolgimento al fine di suscitare interesse e sostegno nell’operazione.
• Necessità di interventi plurimi e coordinati: L’operazione di TM è composta da una serie di interventi tra loro coerentemente collegati. La complessità risiede nel costruire un’idea di cambiamento complesso, declinarlo in una serie di azioni complicate di natura diversa tra loro, e poi riuscire ad implementarle.
• Necessità di rapidità di azione: Rapidi e veloci al fine di contrastare l’intensità crescente del processo degenerativo, senza subirne gli effetti del processo stesso. Più sono veloce più sarò in grado di costruire le condizioni per cui l’operazione di TM abbia successo.
• Schizofrenia endemica dovuta a prospettive temporali conflittuali: Il conflitto temporale si genera perché il TM è un’operazione di medio-lungo periodo per ristabilire le condizioni fisiologiche, ma deve tener conto dei vincoli temporali e delle scadenze, specialmente di carattere finanziario (si pensi al caso in cui si è vicini all’insolvenza). Quindi, c’è la necessità di essere efficienti nella gestione del TM nel breve periodo, ma deve essere coerente e funzionale alla gestione nel medio-lungo periodo. Più il processo degenerativo è avanzato maggiore è l’evidenza di tale conflitto.

Gli attori del TM

È bene osservare che gli attori coinvolti perseguiranno i loro interessi e non quelli dell’impresa, quindi non esistono interessi al risanamento dell’impresa da parte degli attori stessi. Essi sono:

• L’imprenditore: È colui che gestisce l’impresa, il vertice imprenditoriale. Inoltre, è il caso più curioso all’interno dell’operazione data la sua posizione e gioca un ruolo particolare nell’operazione di TM per due motivi: da un lato è l’attore del processo degenerativo, il quale in qualche modo sta governando l’impresa durante il processo degenerativo, e quindi non ha elementi di terzietà, neutralità e discontinuità che sono, invece, caratteristici di chi interviene per risolvere il processo degenerativo, e sicuramente avrà delle responsabilità per la condizione patologica dell’impresa. Dall’altro lato, è anche la vittima del processo di TM, nel senso che per dare discontinuità è uno dei primi attori che viene eliminato/sostituito per creare le condizioni di successo dell’operazione stessa. Tuttavia, questa operazione ha un costo legato all’asimmetria informativa; nel senso che se è vero che l’imprenditore ha generato il processo degenerativo, è anche vero che è colui che conosce al meglio l’impresa ed ha le info qualitativamente migliori che possono facilitare la tempestività dell’intervento stesso, in quanto è nelle migliori condizioni per comprendere la necessità e la bontà dell’operazione per la salute dell’impresa. Tuttavia, questo può non accadere perché esso spesso attribuisce le cause del processo degenerativo a terzi/fattori esogeni, in quanto ha troppa fiducia nelle sue capacità, e ciò provoca un agire sempre nello stesso modo; non rendendosi conto che la causa può essere endogena. Al contrario, se si rende conto del problema endogeno allora accetta di farsi da parte e collaborare al TM, motivo per cui spesso viene coinvolto nell’operazione, e a volte gli viene affidata anche la responsabilità dell’operazione stessa.
• Proprietà: Sono coloro che detengono il capitale di rischio. Giocano un ruolo importante perché detengono la proprietà giuridica dell’impresa e sono legittimati a decidere se effettuare il TM o proseguire verso l’estinzione. Tuttavia, dato il rischio sul capitale proprio hanno l’interesse ad uscire dalla condizione patologica. Di conseguenza, è l’attore centrale per un...