Trade Marketing and Service Management

Trade Marketing and Service Management

Industria – distribuzione: una relazione complessa 3

Le imprese retail come imprese di servizi 12

Perché il ruolo di chi si occupa di percorrere l’ultimo miglio verso il cliente è diventato

così rilevante? 12

Il servizio 16

Il marketing mix dei servizi9 19

I trend evolutivi del retail 22

Dal consumatore allo shopper: la prospettiva del retail 25

Parliamo sempre più di esperienze e sempre meno di prodotti o servizi 25

Si parla sempre più di consumo edonistico e consumo ricreativo 25

Qual è l’impatto del consumo edonistico ricreativo sulle motivazioni del consumatore/

shopper? 27

Il consumo, quindi, diventa un atto di produzione e co-creazione di esperienze,

finalizzato a generare valore attraverso (anche) emozioni. 28

Il comportamento di acquisto 29

Il processo di Trade Marketing: la fase di analisi 42

Testimonianza Immediando 53

Case study 62

Mercato pasta fresca ripiena 62

Puma 64

Testimonianza IRi (Growth delivered) 67

Le decisioni di referenziamento e il Category Management 75

1. Definizione della categoria 80

2. Ruoli della categoria 81

3. Category assessment 82

4. Category balanced scorecard 89

Store layout, design e visual Merchandising 90

Store design elements 90

Testimonianza Calzedonia 110

Il ruolo strategico delle persone nel canale distributivo 117

1. La prospettiva dei distributori che sono provider dei servizi commerciali 117

2. La prospettiva dell’industria di marca: i sales come suolo chiave 121

Testimonianza Henkel 124

In store promotions 131

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Pagina 2 30/09/2021

Industria – distribuzione: una relazione complessa

Partiamo dalle alternative di canale. Siamo nel mondo del marketing mix, sulla gestione dei canali

di distribuzione, sui processi di trasferimento del valore. Si tratta di un tema importante perché non

è detto che il valore che l’azienda ha creato e in parte co creato nella relazione con i consumatori,

poi arrivi così com’è stato pensato, in mano al consumatore finale.

Come fare in modo che il valore che è stato ipotizzato e che si è reificato nel prodotto, bene

tangibile o servizio che sia, in effetti arrivi al consumatore finale, magari anche arricchito,

non depauperato. Se andiamo a vedere le alternative di canale alla luce di questo discorso, il

canale diretto che come opzione mette direttamente in relazione l’impresa con il consumatore

finale, apparentemente costituisce un’alternativa ottimale, perché in assenza di intermediari la

garanzia che questo valore arrivi direttamente al consumatore finale dovrebbe essere massima.

La scelta del canale diretto è però la scelta più costosa, implica degli investimenti per l’azienda da

Alternative di canale di distribuzione

valutare dal pinto di vista del ritorno (ROI).

Nel tempo si sono sviluppate soluzioni

alternative che prevedono però degli

intermediari. Come faccio come azienda di

produzione ad avere accesso a un mercato

più ampio? Come mi alleggerisco di quelle

componenti di costo che possono essere

rilevanti? Allungare il tipo di lunghezza del

canale consente all’azienda di raggiungere

un mercato più grande a dei costi più

contenuti.

Al di là della prima soluzione, tutte le altre alternative implicano il coinvolgimento di soggetti

economici autonomi, ovvero che hanno dei propri obiettivi, delle proprie strategie, che gestiscono

e che possono gestire il loro business in modo diverso. Es. il grossista, wholesaler, ha una

modalità di gestione del business basato sulla componente logistica, il suo business è basato su

processi di ottimizzazione dei magazzini e consegna a clienti B2B, molto razionale, a cui non

interessa la customer experience in punto vendita (es. Metro).

Mettere in relazione e armonizzare gli obiettivi di tutti questi attori diventa complicato e diventa

ancora più complicato quando siamo nelle situazioni di retail channel e wholesale channel. Noi ci

focalizziamo in particolare sugli attori del canale breve che sono attori che nel tempo hanno

acquisito sempre più potere, un ruolo nella filiera sempre più importante e quindi il processo di

trasferimento del valore è diventato più complesso.

I soggetti che entrano in gioco entrano in gioco con un potere cambiato nel tempo, a vantaggio

degli attori a valle e a svantaggio dei produttori. Il problema è quello del coordinamento. Quali

sono gli strumenti e le tecniche che ci aiutino a coordinare gli attori della filiera? Non è facile, per

una serie di fattori esogeni ed endogeni rispetto alle singole organizzazioni. →

Retail: componente rilevante nella costruzione della quota di mercato dell’industria indice

quota di mercato (QM): è un numero che dice quanto siamo riusciti a trasferire valore. Anche in

forma dinamica l’indice, attraverso l’andamento della quota di mercato, ci dirà se anche dopo l’uso,

il consumatore ha riconosciuto il valore del bene servizio offerto, e ha continuato ad acquistarlo.

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Quindi ci aiuta a capire quanto noi siamo stati più bravi dei competitors per trasferire un valore al

consumatore finale.

QM = indice di penetrazione x indice di copertura ponderata dove:

- Indice di penetrazione: è quanto le vendite della marca sul totale della categoria nei punti

vendita trattanti si rapporta alle vendite totali della stessa categoria di prodotti nei punti di

vendita (PDV) trattanti (es. vendite della pasta Barilla rispetto alle vendite della pasta di semola

secca presso i punti vendita che vendono la pasta Barilla). Quindi rispetto allo spazio dedicato e

alle quantità di vendite generate per quella categoria di prodotti dal singolo punto vendita che

Retail: componente rilevante nella costruzione

tratta la pasta, sommati tutti i punti vendita, quanto è presente? C’è solo Barilla? Se ci fosse

della quota di mercato dell’industria

solo Barilla l’indicatore sarebbe al 100%. Questo indicatore è importante perché se io non sono

presente o non sono adeguatamente presente nello scaffale, sarà per me difficile vendere come

Retail: componente rilevante nella costruzione

azienda. Quindi l’indice di penetrazione mi garantisce una presenza nel punto vendita, esprime

QM = indice di penetrazione X indice di copertura ponderata

la mia capacità di essere visibile, riconoscibile per lo shopper, in mezzo a tante alternative.

della quota di mercato dell’industria

Retail: componente rilevante nella costruzione

Quindi è un indice che chiama direttamente in causa il distributore e il rapporto con lo stesso.

Penetrazione (o quota trattanti) =

della quota di mercato dell’industria

Vendite della marca (sul totale categoria) nei PDV trattanti

QM = indice di penetrazione X indice di copertura ponderata

Vendite totali della categoria nei PDV trattanti

QM = indice di penetrazione X indice di copertura ponderata

Copertura ponderata =

- Indice di copertura ponderata: questo indice è dato dalle vendite totali della categoria (pasta)

Penetrazione (o quota trattanti) =

Vendite totali della categoria nei PDV trattanti

nei PDV trattanti (Barilla) rapportato alle vendite totali dei PDV in cui è presente la categoria

Vendite della marca (sul totale categoria) nei PDV trattanti

Vend. tot. dei PDV in cui è presente la categoria

(pasta) con riferimento a Barilla. Questo rapporto dice la qualità dei distributori, quanto questi

Vendite totali della categoria nei PDV trattanti

Penetrazione (o quota trattanti) =

Copertura numerica=

incidono sulle vendite sul mercato. Quindi quanto siamo bravi a selezionare i nostri distributori.

Vendite della marca (sul totale categoria) nei PDV trattanti

Copertura ponderata =

n°PDV in cui è presente la marca/linea

Vendite totali della categoria nei PDV trattanti

n°PDV dove è presente la categoria di prodotti

Vendite totali della categoria nei PDV trattanti

Vend. tot. dei PDV in cui è presente la categoria

Copertura ponderata =

Vendite totali della categoria nei PDV trattanti

- Copertura numerica: numero PDV in cui è presente la marca/linea rapportato al numero di

Vend. tot. dei PDV in cui è presente la categoria

Copertura numerica=

PDV dove è presente la categoria di prodotti

n°PDV in cui è presente la marca/linea

Copertura numerica=

n°PDV dove è presente la categoria di prodotti

n°PDV in cui è presente la marca/linea

n°PDV dove è presente la categoria di prodotti

ESEMPIO

Ipotizziamo che un’azienda che vende prodotti senza glutine, abbia calcolato QM a volume (pezzi,

chili, litri, quintali), a valore (euro, dollari…), Indice di penetrazione, Copertura ponderata,

Partiamo dai dati…

Copertura numerica. Quota di mercato Quota di mercato Indice di Copertura Copertura

Dati F&H 2019 a volume a valore penetrazione ponderata numerica

area 1 (nord) 49,51% 47,48% 55,30% 85,87% 63,16%

area 2 (centro) 31,26% 31,53% 48,12% 65,53% 50,00%

area 3 (sud) 18,32% 21,98% 40,40% 54,42% 75,68%

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Quando, come nell’area 1, la QM a valore è < alla QM a volume, vuol dire che stiamo vendendo il

prodotto a un prezzo inferiore al prezzo della media di mercato dell’area 1, perché significa che

vendiamo più pezzi portando a casa una quantità di euro più bassa rispetto ai nostri concorrenti.

Coma mai? Magari perché abbiamo concordato una promozione con un retailer.

In area 3, QM a volume < QM a valore in area 3 I prezzi medi di mercato dei prodotti disponibili

sono in media più alti.

Area 2, c’è equilibrio.

Spostandosi all’indice di penetrazione, copertura ponderata e numerica, guardiamo prima alla

copertura ponderata. Se parliamo di capacità di essere presenti nei PDV più performanti, l’area 1

è praticamente a posto. Significa che l’azienda è stata brava a riuscire ad essere presente nella

maggioranza dei PDV. Ciò che rimane è un residuale. Per l’area 3, invece, il problema è diverso.

Qui l’azienda è riuscita a essere presente nei PDV che però sviluppano poco più della metà dei

volumi di vendita del mercato dei prodotti sena glutine. E anche per l’area 2. Questo significa che

in queste due aree l’azienda dovrebbe capire come aumentare la copertura ponderata (WD,

waited distribution).

Il problema è che non è così semplice aumentare la WD perché significa convincere nuovi retailers

a inserire in assortimento i nostri prodotti.

L’indice di penetrazione ci dice che c’è spazio di manovra potenziale aumentabile perché nei

PDV del nord che trattano i prodotti senza glutine dell’azienda, metà dell’assortimento è dei

prodotti dell’azienda. E se volessi aumentarla? Come? Se ho già il 50% dello spazio a scaffale,

non è detto che il retailer voglia concedermi di più, perché magari vuole offrire al cliente una

maggior varietà di prodotti. 01/10/2021

Il prodotto in un punto vendita, potrebbe trovarsi in un’esposizione privilegiata, in un espositore

aggiuntivo che valorizza il prodotto. Il prodotto però, potrebbe essere anche assente.

Questo che vediamo nell’immagine (frigo che ospita alcuni

prodotti), è un costo per l’azienda è un frigorifero che deve

essere inserito in un’area particolare che crea delle associazioni

mentali al consumatore. Lo shopper potrebbe inserire un altro

prodotto, ed ha usato il frigo per mettere all’interno un altro

prodotto mentre era nel punto vendita (vediamo l’immagine

accanto). Il tema del trasferimento del valore trova quindi degli

ostacoli pratici. Parleremo di modelli e approcci concreti. Cosa

significa una situazione di questo genere e come si corregge?

Quello che troviamo è un elemento da evitare: le rotture di

stock, ovvero la mancanza del prodotto a scaffale.

Possiamo trovare anche altre situazioni: in una farmacia,

possiamo vedere in crowner (la parte alta dello scaffale), il

brand Vichy accanto ad altri brand, quindi un’organizzazione

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pensata dall’industria di produzione per aiutare lo shopper. Tuttavia, nello scaffale ci sono anche i

competitor. Questi dettagli hanno un impatto sulla quota di mercato e sulle vendite, e quindi il tema

della collaborazione, che è un tema alto, perché gli attori della filiera devono collaborare. Se io

fossi Vichy, ed ho pianificato una certa distribuzione, deve essere rispettata perché ha un effetto

Marketing di filiera

sul business. Serve quindi una forte collaborazione tra produttore e distribuzione.

LE DOMANDE CHE SORGONO • Chi determina le dinamiche di creazione del valore lungo la

Produzione

Chi determina le dinamiche di filiera?

• Chi governa i processi logistici?

creazione del valore? Come ogni

attore interviene nella filiera a

creare queste dinamiche? Che Distribuzione

sono dinamiche che distruggono il

valore che l’azienda a monte

aveva ipotizzato. Chi gestisce i

processi logistici tra i diversi attori Domanda

nella filiera?

ESEMPIO NUTELLA BISCUITS

All’inizio vi erano degli scaffali vuoti e disordinati. Cosa è successo nella dinamica della creazione

di valore e quali sono le considerazioni fatte? Cosa era successo? Lancio, rottura di stock e varie

teorie complottiste, tra cui ad esempio il fatto che Ferrero aveva deciso di produrre pochi biscotti

per attrarre il consumatore e creare maggiore domanda; inoltre ha cercato di farsi pubblicità

gratuita. Nella realtà, cosa è successo davvero? A tre mesi dal lancio, Nutella biscuits ha venduto

17,5 milioni di confezioni per vendite a valori di 52 mln di euro, a 2,99 euro in tutti i canali. Peccato

che le previsioni che i manager di Nutella avevano fatto erano leggermente diverse, perché sono

state vendute molte più confezioni.

È stata prevista male la quantità di domanda (25 milioni di confezioni contro i 47 milioni di

confezioni reali vendute). In un anno in un mercato in cui c’era un super leader, Mulino Bianco e

anche Pavesi con gocciole, è stata la referenza più venduta, l’8,5% di quota di mercato. Quindi, il

tema è stato: errata previsione della domanda, rotture di stock in punto vendita.

Il distributore è stato contento di questa situazione?

- Il distributore ha un’immagine lesa, in termini di capacità di offrire un servizio allo shopper

- Il distributore ha messo a disposizione un certo spazio di vendita, che è un modulo. Il

distributore guadagna nel momento in cui lo spaio gli assicura delle rendite. Le strutture

espositive hanno una lunghezza media di un metro e trenta; quindi, ha dedicato un po' più di un

modulo (150 cm) per 5 ripiani è uno spazio ampio che per alcuni giorni non ha reso dal pdv

delle vendite quello che il distributore aveva previsto per raggiungere i suoi obiettivi di vendita.

Quindi, è stato il distributore che ha dedicato troppo spazio? È stata l’industria che ha sbagliato

la domanda? È stata colpa della logistica? La colpa è stata un po' di tutti. Inoltre, quanto questo

ha creato “moda”? La gente faceva le scorte, e questo è stato un effetto trascinamento che ha

compensato la perdita di valore. Ma quanto costa ai diversi attori della filiera questo effetto

pericoloso che c’è stato? L’insieme di questi fattori crea perdite di valore.

Cercheremo di capire come evitare questo tipo di situazioni, o meglio, contenerle.

Pagina 6 Marketing di filiera Chi si assume il rischio associato ai

• Chi determina le dinamiche di creazione del valore lungo la

Produzione filiera? nuovi prodotti? Non è del tutto chiaro

• Chi governa i processi logistici? chi si occupa di questi temi.

• Chi fissa i criteri per la Ad esempio, all’interno di Pam, si

formazione degli assortimenti? decide di dedicare al mondo salumi

Distribuzione • Chi si assume il rischio legato al

lancio dei nuovi prodotti? confezionati nell’area dei freschi. I

moduli refrigerati sono più piccoli.

Quindi come fa il produttore a inserire i

Domanda propri prodotti all’interno di quello

spazio vincolato?

Qual è la soluzione che consente ai tre attori in gioco di raggiungere i propri obiettivi?

Come il valore cambia lungo la filiera? Parleremo di GDO, perché sono delle tematiche molto

critiche, oggetto di grande attenzione. Come faccio a fare in modo che lo shopper ritorni

soddisfatto perché ha trovato i servizi che cercava? Marketing di filiera

Di norma il produttore non • Chi determina le dinamiche di creazione del valore lungo la

decide i prezzi, ma consiglia. Produzione filiera?

• Chi governa i processi logistici?

Chiama il distributore e

consiglia un prezzo. Può solo • Chi fissa i criteri per la formazione degli

assortimenti?

suggerire: il distributore entra Distribuzione • Chi si assume il rischio legato al lancio dei

in possesso del prodotto, e nuovi prodotti?

può decidere quanto ricavare • Chi forma i prezzi al

e qual è la marginalità che consumo?

Domanda • Chi pianifica e organizza le

vuole ottenere da quel attivazioni in pdv?

prodotto. Quando diciamo

che si tratta di soggetti economici autonomi indipendenti è perché il distributore acquisisce la

proprietà del prodotto e lo gestisce come meglio crede. Ad esempio, perché vi è uno spazio piccolo

di salumi? Perché in un supermercato di prossimità, grande spazio viene dato ai prodotti freschi.

Nella sua strategia ci deve essere il prodotto confezionato, ma il distributore non punta su questi

prodotti. Io distributore, ti do dei prodotti confezionati, ma in modo più contenuto rispetto al

prodotto fresco. Nei prodotti confezionati cosa si paga? La conservazione, il te