Trade marketing

Trade marketing Francesca Morandi Berselli

La comprensione del macroambiente e delle interdipendenze competitive

Il canale distributivo è il percorso che un prodotto segue per passare dalla sfera di disponibilità del produttore a quella del cliente finale, cioè è la “via al mercato”, il go-to-market del prodotto. Grazie al canale distributivo si colma il gap spazio-temporale tra il mondo della produzione e quello del consumo.

Progettare la struttura del canale distributivo significa individuare i flussi (di tipo fisico, informativo, monetario, …) che devono essere attivati per mettere in contatto il mondo della produzione con quello del consumo, le funzioni (logistiche, commerciali, finanziarie, …) che devono essere svolte e i soggetti che devono svolgere tali funzioni.

Il processo di "go to market" nel processo generale di "trust oriented marketing"

L’impresa orientata al mercato e alla fiducia è particolarmente attenta a due aspetti fondamentali del suo micro-ambiente:

• I singoli clienti: il management a tal fine deve cercare innanzitutto di comprendere le esigenze dei singoli soggetti o di specifici segmenti e, in secondo luogo, soddisfare tali esigenze, al fine di conquistare la loro fiducia nel lungo periodo;
• La concorrenza: essere orientati al marketing vuol dire conquistare la fiducia duratura del cliente. A tal fine è fondamentale differenziarsi dai concorrenti, in modo da essere percepiti in assoluto come i migliori fornitori sul mercato. Un’impresa in grado di applicare il trust oriented marketing riesce ad isolarsi dai concorrenti, che non rappresenteranno più alternative di offerta per il cliente.

Quindi l’impresa orientata alla fiducia persegue due fondamentali obiettivi: conquistare la fiducia del cliente, intermedio e finale, e distanziarsi il più possibile dalla concorrenza.

Processo di marketing management orientato alla fiducia

Il processo di marketing management orientato della fiducia è costituito da 5 fasi principali:

• Analisi del valore (ambiente, concorrenza, distribuzione e domanda);
• Progettazione del valore, che contiene sia le fasi strategiche (segmentazione della domanda, targeting e posizionamento dell’offerta) sia le decisioni in merito al prodotto e al suo prezzo;
• Definizione delle politiche di comunicazione (advertising, sales promotion, direct marketing, public relations) e di go to market (channel design, trade marketing e rete di vendita) dell’offerta;
• Innovazione del valore (nuovi prodotti, digital marketing, marketing esperienziale, marketing non convenzionale, marketing dei servizi), che nella realtà si svolge in parallelo a tutte le attività precedenti;
• Controllo e pianificazione delle azioni di marketing (ricerche di mercato e stesura del marketing plan).

Il processo di go to market

Il processo di go to market ripercorre analoghe macro-fasi e si compone di quattro fondamentali step:

• Analisi dell’ambiente, che prevede l’analisi dei canali (tecnologia, economia, normativa, demografia), l’analisi della concorrenza, l’analisi della domanda (clienti finali e user) e degli intermediari commerciali (distributori);
• Strategia di “go to market”, che prevede le decisioni di channel design & planning;
• “Go to market” gestionale, che si concretizza nella progettazione e implementazione delle decisioni relative alle tipiche leve del trade marketing (il trade marketing mix), al posizionamento e alle partnership. Oggi, infatti, il distributore è un vero e proprio partner;
• Controllo, volto a controllare i risultati delle politiche di marketing e a verificare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi quantitativi (es: quantità vendute, quota di mercato, ritorni economici) e qualitativi (es: profilo di immagine del prodotto, livello di fiducia, customer loyalty). A questa fase di controllo può seguire la decisione di riconfermare o rivedere le scelte delle fasi strategica e gestionale.

Analisi dell’ambiente

L’analisi dell’ambiente dei canali distributivi si compone di due fondamentali step: l’analisi del macro-ambiente (territorio e demografia, economia e imprese, scienza e tecnologia, politica e normativa) e l’analisi del micro-ambiente (analisi della concorrenza, della domanda finale e intermedia, cioè della domanda e suoi processi di acquisto e della struttura e comportamenti della distribuzione).

L’analisi del macroambiente

Poiché l’ambiente è sempre più articolato e dinamico, occorre valutare:

• La probabilità di manifestazione dei fenomeni: bisogna focalizzarsi su quegli eventi caratterizzati da maggior probabilità di verificarsi;
• Il potenziale impatto sull’impresa: bisogna concentrare l’analisi su quegli eventi che hanno un maggior impatto potenziale sull’impresa.

Se l’impresa riesce a concentrarsi sui cambiamenti più critici del macroambiente (alta probabilità e alto impatto), potrebbe modificare in modo opportuno le proprie politiche di go to market.

Le componenti del macroambiente

Le principali categorie (gli “strati ambientali”, che determinano un impatto significativo sull’impresa, sui suoi distributori, sui clienti finali e sui loro processi di acquisto) del macroambiente sono:

• Territorio e demografia: si tratta di fattori relativi alla struttura del territorio e all’articolazione e ai trend della popolazione, che incidono sui consumi e sul comportamento d’acquisto dei clienti intermedi e finali;
• Economia e imprese: sono variabili economiche (es: recente crisi economica) che guidano il comportamento dei distributori, dei clienti e degli attori del mercato;
• Scienza e tecnologia: esercitano un impatto non trascurabile sul comportamento delle imprese e della domanda (es: le innovazioni nelle tecnologie dell’informazione, come i personal computer, e della comunicazione, come la telefonia mobile e Internet, hanno modificato i processi di shopping e di reperimento delle informazioni dei clienti);
• Politica e normativa: incidono sull’agire delle imprese e sul comportamento della domanda.

Il macroambiente per le imprese di distribuzione

I principali cambiamenti ambientali vissuti dai distributori negli ultimi anni sono stati:

• Cambiamenti demografici: l’evoluzione della popolazione, la presenza di sempre più donne lavoratrici, nonché la pressione sul tempo determinano un’evoluzione delle esigenze dell’acquirente. In particolare, da un lato si avverte l’esigenza verso una maggiore efficienza nei processi di acquisto, che determina la tendenza a privilegiare formule di one stop shopping, dando vita a un ampliamento dell’offerta delle imprese di distribuzione e alla formazione di aggregazioni commerciali (es: centri commerciali). Dall’altro si evidenzia un orientamento di determinati segmenti di clienti, in particolare single, anziani e piccoli nuclei familiari, a privilegiare formule di prossimità come superette e negozi tradizionali. Al contempo si evince anche una tendenza a svolgere attività di shopping ricreativo, con la conseguenza che le imprese commerciali hanno iniziato a svolgere una funzione di entertainment (gestione del tempo libero dei propri clienti);
• Cambiamenti economici: la riduzione dei consumi degli ultimi anni ha determinato una contrazione delle opportunità per le imprese commerciali. Ad esempio, numerosi intermediari presenti nel settore dell’elettronica di consumo hanno sperimentato un calo significativo delle vendite, per via della tendenza dei clienti a rinviare l’acquisto di prodotti durevoli. Al contrario, le imprese che commercializzano prodotti di largo consumo hanno visto una minore riduzione dei consumi, in quanto considerati necessari e per via della tendenza a consumare in casa beni che in precedenza venivano consumati in attività fuori casa (ad esempio al bar o al ristorante). Anche la riduzione dell’inflazione ha avuto un impatto significativo sull’economia delle imprese commerciali. L’inflazione, infatti, garantisce il rapido rivalutarsi delle scorte di magazzino, inducendo il fenomeno degli acquisti speculativi da parte dei buyer delle imprese commerciali. Qualche decennio fa il tasso d’inflazione era molto elevato e le imprese commerciali creavano scorte significative di prodotti, che si rivalutavano rapidamente grazie all’inflazione e venivano quindi venduti in occasione dei successivi aumenti di prezzo, in quel periodo assai frequenti. Al contrario, in una situazione di inflazione molto contenuta, come quella di questi ultimi anni, non conviene più alle imprese distributive avere prodotti in scorta, in quanto i costi della gestione del magazzino non vengono compensati dall’aumento dei prezzi dei prodotti determinato dall’inflazione. Esse dunque hanno ridotto le scorte;
• Cambiamenti tecnologici: le tecnologie dell’informazione e, in particolare, l’avvento della rete digitale dischiudono nuovi canali distributivi (e-tailing), che danno la possibilità alle imprese commerciali di sfruttare nuove opportunità di contatto con la propria clientela, ma creano anche opportunità per potenziali concorrenti, che possono costituire minacce alla sopravvivenza delle imprese tradizionali (come nel caso di Amazon nel mercato dell’editoria o di e-bay per le aste online). Inoltre, le tecnologie informatiche vengono anche utilizzate nella gestione dei processi aziendali (Pos-scanner, cioè la lettura del codice a barre attraverso degli scanner per identificare le merci in uscita; EFT, cioè il sistema di trasferimento elettronico dei fondi attraverso la lettura della carta di credito o bancomat, che riduce i tempi di check out e di uscita alle casse; EDI, cioè l’invio elettronico di documenti alle imprese industriali; RFID – Radio Frequency Identification, cioè il chip inserito in una etichetta adesiva, applicata sui prodotti, che contiene i dati identificativi del prodotto e informazioni utili alla tracciabilità del prodotto stesso per rilevare il contenuto del carrello attraverso le radiofrequenze, sostituendosi così al codice a barre);
• Cambiamenti legislativi: l’attuale normativa regionale sul settore commerciale sancisce la scomparsa dell’istituto protettivo della licenza e delle rigide tabelle merceologiche, che hanno governato l’evoluzione passata del nostro settore commerciale.

Analisi del microambiente

Per effettuare l’analisi del microambiente competitivo, è fondamentale svolgere innanzitutto un approfondito studio del settore e dei suoi attori principali attraverso il modello struttura-condotta-performance e il modello di Porter.

Il primo modello serve a comprendere la struttura di un settore, approfondendo:

• Il livello di concentrazione settoriale: è dato dalla sommatoria delle quote delle prime n imprese del mercato, considerando generalmente la fetta del mercato detenuta dalle prime quattro imprese del settore. Ad esempio, se le prime quattro imprese complessivamente detengono una quota del 5% del mercato, si tratterà di un mercato frammentato. Al contrario, se tale indice raggiunge un valore pari all’80%, il settore è più concentrato con le prime quattro imprese che dominano il mercato;
• Le barriere all’entrata: possono rendere difficoltoso l’ingresso nel settore. Tali barriere possono essere di vario tipo, da quelle riferite alle autorizzazioni e ai vincoli normativi per operare in alcuni settori (barriere istituzionali) a quelle riferite al fabbisogno di capitali necessari per avviare l’attività in un determinato settore (barriere finanziarie), sino a quelle connesse alla difficoltà di accesso al sistema distributivo (barriere distributive). Quanto più consistenti sono le barriere all’ingresso, maggiore è la probabilità che il settore sia concentrato. Viceversa, l’assenza di barriere rende più facile l’entrata in un settore, che sarà così altamente frammentato;
• La differenziazione del prodotto: la possibilità di rendere unico un prodotto nelle percezioni del cliente, differenziandolo da quello dei concorrenti, consente di sviluppare un buon livello di isolamento competitivo rispetto alle altre imprese presenti nel settore, aumentando la riconoscibilità della marca e il livello di fedeltà del cliente. Viceversa, in presenza di una situazione di scarso livello di differenziazione, i prodotti offerti dalle diverse imprese sul mercato vengono percepiti come molto simili fra loro e dunque facilmente imitabili da soggetti esterni.

Dalla struttura del settore deriva la condotta che determina le performance: se un settore è molto competitivo, popolato da un numero elevato di concorrenti, ad esempio, le politiche di prezzo delle imprese saranno molto aggressive, come anche le politiche di comunicazione e l’orientamento alla soddisfazione del cliente. Ciò chiaramente incide sui risultati aziendali in termini economici (es: redditività) e competitivi (es: quota di mercato).

L’ampliamento dei confini settoriali nelle relazioni verticali

Tuttavia, il modello S-C-P ha in realtà trascurato di considerare l’impatto che le caratteristiche degli acquirenti e quelle della struttura del settore commerciale hanno sulla performance dei settori industriali. Porter dimostra come l’influsso della struttura del sistema distributivo sulla performance dell’industria dipenda soprattutto da due fattori:

• Il grado di concentrazione del settore commerciale al dettaglio: quanto più esso è elevato (pochi intermediari di grandi dimensioni) tanto più la performance dell’industria ne risentirà;
• La capacità delle imprese commerciali nell’influire sulla differenziazione del prodotto industriale: tale capacità differisce soprattutto in base alla tipologia di prodotto e alle abitudini di acquisto del consumatore. Ecco dunque la rilevanza di comprendere le caratteristiche della domanda e le modalità secondo cui si struttura il suo processo di acquisizione delle informazioni. Tali aspetti, infatti, incidono sulle relazioni verticali di canale e sulla performance industriale.

Il modello di Porter evidenzia quindi l’interdipendenza tra i comportamenti dell’industria e quelli delle imprese commerciali. I comportamenti dei concorrenti e le loro performance non dipendono quindi solo dalla struttura del settore di appartenenza dell’impresa (modello S-C-P), ma anche da quelli confinanti. Porter amplia così l’ambito della sua analisi, considerando il settore allargato, inserendo quindi anche altri soggetti che potenzialmente possono influire sulle performance dell’impresa, non solo distributori e clienti, ma anche fornitori, potenziali entranti e prodotti sostitutivi. Il modello di Porter analizza le cinque forze competitive: i concorrenti che appartengono al medesimo settore, i comportamenti e la struttura della distribuzione, che può integrarsi a monte, i fornitori, che invece possono decidere di integrarsi a valle, i beni sostitutivi e i potenziali entranti nel settore.

Trade marketing Francesca Morandi Berselli

L’analisi dell’acquirente

Per una completa analisi della domanda bisogna indagare sia il comportamento del consumatore sia quello dell’acquirente perché siamo soliti acquistare non solo prodotti, bensì un binomio costituito da merce e servizi commerciali. Il consumatore, infatti, è il compratore della merce, mentre l’acquirente è il compratore dei servizi commerciali.

Il servizio commerciale è costituito da alcuni attributi elementari: logistici, informativi e altri; a essi si affiancano i servizi aggiuntivi, ovvero tutti quei servizi che, pur erogati dalle aziende commerciali, non costituiscono l’oggetto della loro gestione caratteristica.

Tra i due processi di scelta dei prodotti e dei servizi si verificano numerose interrelazioni:

• Il bisogno di servizi commerciali è derivato da quello relativo al bene (tranne per gli acquisti d’impulso, in cui è la ricerca delle informazioni sui servizi commerciali a dare origine a un bisogno di un prodotto);
• La scelta del punto di vendita e il suo assortimento condizionano l’insieme evocato dal consumatore;
• La soddisfazione post-acquisto relativa ai prodotti influenza la soddisfazione relativa al punto di vendita. Non è, però, vero il contrario: se il consumatore è insoddisfatto del prodotto, allora sarà insoddisfatto anche del punto vendita che ha selezionato e offerto quel prodotto, ma se il consumatore è insoddisfatto, per esempio, di Esselunga, non sarà insoddisfatto anche delle marche offerte da Esselunga, come, per esempio, Barilla;
• La fedeltà dell’impresa industriale e commerciale condiziona le scelte dell’acquirente con riferimento sia alla merce sia ai servizi commerciali. In particolare, la fedeltà alla marca influenza, oltre che la scelta relativa alla marca, anche quella riferita al punto vendita, inducendo il consumatore a eliminare dal proprio set tutti quei distributori che non offrono la marca preferita. La store loyalty influenza, oltre che la scelta del punto vendita, anche quella della marca, limitando la scelta della marca alle referenze incluse nell’assortimento;
• La brand loyalty influenza la store loyalty, ma questa interazione avviene solo quando una è forte e l’altra è debole. Se la store loyalty è forte, ma la brand loyalty è debole, allora il consumatore considera soltanto i prodotti selezionati da quel punto vendita. Se, invece, la band loyalty è forte, ma la store loyalty è debole, allora il consumatore considera soltanto i punti vendita che selezionano quel brand. Quando sono entrambe forti (es: fedeltà Barilla e fedeltà Esselunga, che, però, non vende Barilla), allora ciò che incide è il fatto che la shopping expedition sia mono o multi-prodotto.