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Teorie Organizzative Macro

Appunti di Sistemi organizzativi basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof Brivio dell’università degli Studi del Politecnico di Milano - Polimi, facoltà di Ingegneria dei sistemi, Corso di laurea in ingegneria gestionale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Sistemi organizzativi docente Prof. O. Brivio

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TEORIE ORGANIZZATIVE MACRO

20/03

La differenza rispetto alla parte micro sta nel fatto che qui, anziché l’organizzazione del lavoro, il

problema è l’organizzazione dell’azienda, si tratta quindi di trovare il modo ottimale di organizzare

diverse funzioni per ottenere livelli di produttività ottimali.

Definita una strategia, che tipo di organizzazione devo dare alla mia azienda? Come organizzo la

direzione dell’azienda? Analizzeremo quindi:

Articolazione della struttura aziendale;

o Principi di gestione;

o Meccanismi di coordinamento;

o Cultura;

o

Anche qui partiremo dalla scuola classica con Henri Fayol (necessità della direzione e definizione

dei principi da organizzare) e Weber (individua gli attori presenti in un’organizzazione e sviluppa la

teoria della burocrazia), questi due soggetti creano le fondamenta su cui si sono sviluppate le

teorie successive.

Riprenderemo le teorie contingenti e le teorie decisionali (già viste) e passeremo a Galbraith con

la complessità e la gestione delle informazioni (ingresso dei dati nelle aziende). Successivamente

affronteremo le teorie sulla cultura di Schein (cultura dell’azienda) e Hofstede (cultura degli

individui che lavorano in azienda). Infine, analizzeremo le tendenze attuali.

A cavallo tra prima e seconda rivoluzione industriale ci fu la diffusione delle ferrovie, fu proprio in

questo settore che McCallum utilizzò per la prima volta l’organigramma utilizzando la metafora

della pianta. Sempre qui nasce l’idea di unità di linea e staff, questo per evitare che il singolo

lavoratore dovesse rispondere a più capi (come invece sosteneva taylor con la teoria degli 8 capi

funzionali).

LA SCUOLA DEI PRINCIPI DI DIREZIONE

I principali contributi della scuola dei principi di direzione furono:

- L’importanza della direzione: essa non veniva insegnata perché non c’era una teoria sulla

direzione, ma viene sottolineata l’importanza di comprendere quanto la direzione

aziendale è fondamentale;

- Necessità di elaborare una teoria della direzione d’impresa:

- Possibilità d’insegnare e apprendere come fare direzione:

I principali autori furono Fayol, Gulick e Urwick. A noi interessa il discorso sulle funzioni aziendali,

sulla direzione d’impresa e sui principali principi di direzione.

Fayol individua 6 gruppi di attività o funzioni:

- Funzione Tecnica: relativa alla realizzazione di beni prodotti;

- Funzione Commerciale: relativa alle attività si acquisto e di vendita;

- Funzione Finanziaria: relativa alla provvista e alla gestione dei capitali necessari;

- Funzione di Sicurezza: relativa alla protezione di beni e delle persone;

- Funzione Contabile: relativa alla conoscenza della situazione economica;

- Funzione Direttiva: relativa all’impostazione del programma di azione e alla gestione vera

e propria dell’impresa;

Successivamente distribuisce queste funzioni in base al lavoratore, ed evidenzia come la funzione

direttiva non è una prerogativa del vertice aziendale ma che ogni posizione aziendale contribuisce

differentemente a ogni funzione (da qui la divisione della tabella seguente). 1

Come seconda cosa Fayol spiega che la funzione direttiva si articola in 5 sottofunzioni:

- PIANIFICAZIONE fondamentale per decidere strategie future, utile per provare ad

à

anticipare gli sviluppi futuri;

- ORGANIZZAZIONE capire quali sono le risorse (e capire chi le deve utilizzare) per

à

raggiungere gli obiettivi aziendali, Fayol precisa che il valore di un’impresa dipende dal

valore delle persone;

- COMANDOà devo dire, dando ordini, come operare alle differenti UO;

- COORDINAMENTOà le diverse parti dell’organizzazione devono collaborare;

- CONTROLLAREà devo verificare i risultati delle mie scelte e che si rispettino le mie linee

guida;

Gulick propose invece lo schema POSDCORB, che non è altro che un modello leggermente più

raffinato ma che in sostanza è racchiuso nelle 5 sottofunzioni di Fayol.

Come terzo elemento Fayol elenca i principi secondo cui dirigere, ne individua 14, i 6 più

importanti sono:

- Divisione del lavoro: dividere compiti e responsabilità tra diversi lavoratori, importante ma

va adattata al contesto, non eccessiva.

- Unità di comando: bisogna evitare di creare confusione con i capi, una persona riferisce a

un solo capo;

- Unità di direzione: in questo caso parliamo delle UO, ci vuole un capo e un piano d’azione

che la UO deve seguire al fine di raggiungere l’obiettivo;

CASO MONSANTO: metto in discussione il principio dell’unità di direzione e metto in discussione

quello di comando (i capi rimangono capi delle loro UO ma la segretaria ha due capi)

- Principio scalare: doveri e responsabilità vanno modulati ai diversi livelli della struttura

organizzativa. Il principio sta alla base della gerarchia d’impresa e mi dice: Unità

organizzative distribuite su più livelli, Rapporti di dipendenza tra le unità stesse, Doveri e

responsabilità definiti per ciascuna unità.

Esso influenza: la definizione degli obiettivi (catena mezzi-fini) e i flussi di comunicazione

(discendenti e ascendenti). Catena Mezzi-Fini collega chi definisce gli obiettivi (AD) a chi

gestisce i mezzi per ottenere quegli obiettivi quindi chi sta sotto l’AD, i mezzi dell’AD

diventano obiettivi per chi sta sotto; CASO INTERCOS

- Ampiezza di controllo: il numero di “riporti” deve essere tale da non creare problemi di

comunicazione e di coordinamento al capo gerarchico. Come definire il numero ottimale di

riporti? Occorre tenere conto di diversi aspetti (vedi slide 12) e si trova che l’ottimo è 4-5.

- Line e staff:

Line: ossia le UO incaricate dell’impostazione e della realizzazione del business

o d’impresa, aventi tra loro relazioni gerarchiche; 2

Staff: competenze e servizi a supporto delle altre unità, non hanno autorità

o gerarchiche ma mettono a disposizione competenze e servizi detenendo una sotra

di ‘’un’autorità di idee’’;

Attualmente l’influenza di questi principi è grande sul management d’impresa, spesso i principi

furono adottati come linee guida. I nuovi modelli manageriali (es: struttura a matrice) hanno

messo in discussione questi principi.

22/03

TEORIA DELLA BUROCRAZIA DI WEBER

Weber ci dice in che modo le persone all’interno di un’organizzazione sono importanti, il secondo

aspetto che analizza è quello della presenza di una dimensione del potere, lui la definisce e ne

definisce le dimensioni. Ultimo aspetto è la teoria della burocrazia ossia quella cosa che mette in

piedi un potere legale.

Lo studio dell’agire sociale

La sociologia deve studiare l’agire sociale (ossia il comportamento di un soggetto e collettivo

messo in atto in riferimento o in risposta al comportamento di altri individui) e cercare di spiegarlo

in modo “oggettivo” e spiegandone le motivazioni che ne stanno alla base.

Individua 4 determinanti dell’agire sociale:

- Agire razionale rispetto allo scopo: l’individuo orienta il suo agire in base allo scopo, ai

mezzi e alle conseguenze valutando in modo razionale i diversi aspetti;

- Agire razionale rispetto al valore: mettere in atto un comportamento coerente con i propri

valori accettandone le eventuali conseguenze; Agire determinato da impulsi affettivi e stati

d’animo;

- Agire affettivamente: comportamento determinato da impulsi affettivi e stati d’animo del

momento;

- Agire tradizionalmente: quando il comportamento adottato dipende da abitudini e

tradizioni consolidate;

Un aspetto che notò è la spinta alla “razionalizzazione formale” tipicamente occidentale, ossia

dare molta importanza alle cose che riusciamo a misurare, a scapito delle cose non misurabili (di

cui si discute meno frequentemente). Il problema è che i sistemi troppo formalizzati rischiano di

avere conseguenza irrazionali e quindi bisogna prestare attenzione.

Fonti e forme di potere

Fa una distinzione tra potere (o autorità) e il dominio (o coercizione), il potere è il fatto di riuscire

ad ottenere l’obbedienza dalle persone sulle cose che sto chiedendo, il dominio è un obbligo verso

le persone a fare quello che voglio io.

Successivamente dice che ci sono 3 tipi di potere:

- Carismatico: la persona che esercita potere è carismatica;

- Tradizionali: si esercita perché in base alla storia, quella persona ha avuto una

“discendenza”;

- Legale: si basa su un sistema di regole che valgono per TUTTI e che definiscono i ruoli e le

modalità di divisione;

Nel mondo aziendale ci sono tutti questi tipi di potere, in secondo luogo Weber analizza i pro e i

contro di queste forme di potere: 3

Il leader carismatico sa ottenere quello che vuole dalle persone, ma una volta che non c’è più lui

c’è il vuoto, il problema è la continuità;

Per quanto riguarda il leader tradizionale il suo punto di forza è proprio la continuità (aspetto

fondamentale), il punto delicato è quello di saper dimostrare la loro capacità;

Chi esercita il potere ha la necessità di mettere su un sistema di regole che dia continuità a un

esercizio di questo tipo, questo mi porta a coprire i due punti deboli dei modelli precedenti e mi

porta alla leadership legale. Il potere legale si basa sul fatto che metto in piedi una struttura che

ha un dimensionamento appropriato. Qui incontriamo la teoria della burocrazia.

TEORIA DELLA BUROCRAZIA

Una struttura burocratica funziona bene se rispetta le seguenti caratteristiche:

Principio di competenza: doveri e poteri dell’ufficio vendono definiti in modo stabile da leggi

o e regolamenti amministrativi (corrisponde alla divisione del lavoro nell’approccio per

principi);

Gerarchia degli uffici: devo mettere in piedi una struttura che raggruppa competenze in

o modo da sapere chi è responsabile di cosa (principio scalare nell’approccio per principi);

Un sistema di regole generali: mi garantisce uniformità, continuità e stabilità nella loro

o applicazione. La conoscenza di tali regole richiede una preparazione specialistica

Impersonalità della gestione: per far funzionare la mia struttura non mi devo basare sulle

o persone ma sui loro compiti, chi ricopre una posizione segue una regola;

Una professione a tempo pieno: le persone che lavorano all’interno di un sistema

o burocratico devono conoscere bene le regole, il burocrate diventa una professione, deve

esserci qualcuno che gestisce le regole.

I Limiti Della Burocrazia

Quali sono i limiti delle strutture burocratiche, Merton nel dopoguerra lavorò a questo tema. uno

dei limiti è che le persone che occupano una struttura del genere sanno tutto delle regole ma sono

molto ignoranti nel resto, spesso inoltre più persone si coalizzano e si proteggono da interferenze

esterne al loro gruppo. Questo porta all’inversione mezzi-fini, ossia le regole diventano fini a se

stesse perché limitano gli individui alla gestione delle eccezioni. La rigidità introduce dei problemi

nel comportamento (davanti a una regola non scritta non agisco), quindi si agisce mettendo nuove

regole e si crea un circolo vizioso di regole. 4

CASO GENERAL MILLS

OSL, fordismo, principi di direzione e teoria della burocrazia sono diventati un tutt’uno

nell’applicazione. Esse, infatti, hanno una ricerca di razionalizzare l’organizzazione. Altre due cose

che condividono sono le formulazioni di principi e l’interpretazione dell’organizzazione come un

sistema meccanico.

LE TEORIE CONTINGENTI

Le teorie classiche postulavano l’esistenza di un modello e di principi di organizzazione di validità

universale. A partire dagli anni ’50 le esperienze ed una serie di studi hanno portato a mettere in

discussione questa pretesa. Sono state identificate le variabili che richiedono una diversa

modulazione delle soluzioni organizzative: ambiente, tecnologia, strategia e dimensione

Il ruolo dell’informazione nell’organizzazione

Con l’aumento della complessità dell’ambiente e con la diffusione dell’informatica si sviluppò il

discorso sul ruolo dei sistemi informativi e della gestione dell’informazione all’interno

dell’organizzazione come elemento chiave che consente, nella visione delle teorie decisionali, di

fronteggiare l’incertezza e la complessità, e che costituisce la base del processo decisionale.

In particolare, andremo ad analizzare i ragionamenti di Jay Galbraith sul ruolo dell’informazione

nelle teorie decisionali e sull’approccio alla progettazione della struttura organizzativa centrato

sull’informazione.

GALBRAITH

Secondo Galbraith maggiore è l’incertezza del compito maggiore è la quantità d’informazione che

deve essere elaborata da parte dei decisori durante il suo svolgimento. L’incertezza non è,

tuttavia, riconducibile unicamente alla natura del task, ma dipende anche dall’organizzazione che

realizza quel task. Egli distingue tra:

- L’informazione necessaria (I ): che mi aiuta a svolgere un compito in un contesto. Essa

N

dipende dalla diversità degli obiettivi associati agli output che vengono realizzati, dalla

diversità interna (ossia dal numero diverso di input e di risorse impiegate) e dalla difficoltà

degli obiettivi di prestazione richiesti al compito in termini di efficienza ed efficacia (infatti,

più è elevato il livello di prestazioni più sono stringenti i vincoli di trade-off tra le

prestazioni e quindi aumenta il numero di variabili da considerare);

- L’informazione posseduta (I ): ossia quella che realmente possiedo;

P

L’incertezza può essere dunque ricondotta alla differenza tra questi due elementi, quanto più è

elevata questa differenza, maggiore è la capacità elaborativa richiesta, cioè lo sforzo in termini di

acquisizione delle informazioni ed elaborazione delle decisioni.

Lo step successivo, ci porta alla progettazione organizzativa basata sul trattamento

dell’informazione (ossia per dimensionare correttamente la capacità elaborativa), Galbraith

elenca prima i metodi classici per dimensionare la capacità elaborativa (successivamente ci

descrive delle strategie vediamo dopo):

Il ricorso alla gerarchia: un aumento d’incertezza può portare al sovraccarico dei canali di

o comunicazione verticali e portare a ritardi e distorsioni. È utile, in questi casi, ridurre

l’ampiezza di controllo cioè il numero di fonti d’informazione (e di eccezioni) per i capi

gerarchici. Questo strumento è limitato in termini di capacità; 5


PAGINE

12

PESO

1.04 MB

AUTORE

Lofilao

PUBBLICATO

5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lofilao di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sistemi organizzativi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Brivio Olimpio.

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