1 Teorie Organizzative Micro

LE RELAZIONI UMANE

Negli anni Venti e Trenta si sono sviluppati filoni di studi e ricerche che hanno evidenziato i limiti delle

teorie classiche dell’organizzazione, in molti casi non furono criticati i pilastri delle suddette teorie ma bensì

vennero proposti ampliamenti e integrazioni ad esse.

Uno dei punti più criticati fu la one best way di cui si discuteva il fatto che non esistono principi ottimali

validi in assoluto ma che ogni variabile dipende dal contesto in cui le aziende si trovano.

SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

L’iniziatore di questa scuola fu Elton Mayo, questa scuola propose correttivi e integrazioni agli assunti

fondamentali della OSL. Mayo sosteneva che per aumentare la produttività occorre tenere conto anche

delle caratteristiche personali e sociali degli operatori.

I primi studi a riguardo furono effettuati nello stabilimento di Hawthotne della Western Electric tra il 1924

e il 1927. In questi anni si ricercò una correlazione tra l’illuminazione della postazione e la produttività. I

risultati di questo studio furono inaspettati, si osservò che la produttività aumentava all’aumentare

dell’illuminazione ma anche al suo diminuire, questi risultati si confermarono utilizzando anche altre

variabili.

Fu dal 1927 al 1932 che Mayo e i suoi collaboratori (chiamati a collaborare dalla Western Electric)

svilupparono nuove ricerche attraverso una serie d’interventi:

- Prima Esperienza: prendendo in analisi un reparto sperimentale per la produzione di relay,

l’obiettivo era capire quali fattori influenzavano la produttività ma anche qui, modificando in

qualsiasi modo le variabili, la produttività continuava ad aumentare.

Quindi i ricercatori dissero che i fattori a influenzare maggiormente la produttività non erano fattori

come la retribuzione, gli orari o le pause ma un clima lavorativo che comprendesse una

supervisione più amichevole e l’esistenza di relazioni positive interne al gruppo. Furono così

scoperti i “fattori sociali”;

- Seconda Esperienza: iniziarono una serie d’interviste ai dipendenti per comprendere meglio i

motivi di soddisfazione e di lamentela, osservarono che l’intervista sì aiuta a raccogliere

informazioni importanti ma aumenta l’importanza individuale percepita (viene anche vista come

strumento di sfogo) e motiva i lavoratori;

- Terza Esperienza: vennero fatte ricerche nella sala avvolgimenti e si scoprì che le persone

lavorando in gruppo aumentano la produttività, mettendo insieme più persone si creano gruppi “in

automatico” (detti gruppi primari), questi esperimenti fecero emergere l’importanza degli aspetti

non formali di un gruppo. Le norme di un gruppo e il loro rispetto sono più importanti dell’incentivo

economico. Queste norme informali interne sono prodotte dal gruppo e poi ci sono i meccanismi di

controllo e pressione sui membri per farle rispettare;

Da queste esperienze si ricavarono delle linee guida che costituiscono i pilastri della scuola delle relazioni

umane: 4

- EFFETTO HAWTHORNE: l’attenzione dei capi e il coinvolgimento in programmi d’innovazione

producono un incremento di produttività temporaneo (detto Effetto Hawthorne);

- PRODUTTIVITÀ E CONTESTO SOCIALE: Principio secondo il quale la produttività dipende anche

dall’ambiente sociale e dalla cooperazione;

- INFLUENZA DEL CAPO: I lavoratori non vanno considerati come appendice della macchina, il capo

raggiunge migliori risultati se tiene conto del contesto personale del lavoratore;

- WORKPLACEàSISTEMA SOCIALE E DI PRODUZIONE: Il contesto di lavoro è un sistema sociale

complesso, non è semplicemente un sistema di produzione;

- COMPORTAMENTO INDIVIDUALE: è raramente la conseguenza di rapporti causa-effetto semplici,

di solito è determinato da un insieme complesso di fattori;

- GRUPPO INFORMALE E LE SUE NORME: Questo gruppo sviluppa le proprie norme, meditando tra

esigenze dell’istituzione ed esigenze individuali;

- GLI INCENTIVI ECONOMICI: Non sono gli unici fattori che influenzano la produttività;

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Un altro elemento importante che la scuola delle relazioni umane ci ha lasciato è senza dubbio il concetto

di ricerca sul campo, la ricerca sul campo, infatti, cominciò a diffondersi dopo Hawthorne. Vengono messi a

punto approcci e strumenti di ricerca specifici. Tutta questa serie di studi ha difatti posto le basi per gli studi

successivi sull’Organizational Behavior.

A partire dal dopoguerra, si affermano gli studi e le teorie sul comportamento organizzativo, queste teorie

sono di rottura rispetto alla prima fase della scuola delle relazioni umane, questa teoria afferma infatti che:

i risultati di un’organizzazione dipendono dalla sua capacità di mettere le persone in condizioni di fornire il

miglior contributo. Quindi parliamo di adattare il compito al lavoratore e non solo di adattare il lavoratore

al compito, ci si distacca quindi completamente dalla teoria dell’OSL. L’autore che fa riferimento a questa

nuova teoria è Douglas McGregor con le sue riflessioni sul cambiamento degli assunti dell’uomo e sul

comportamento lavorativo (teorie X e Y). L’Organizational Behavior 3 livelli di approfondimento

(individuale, gruppo e organizzazione), chiaramente noi andremo a vedere nella parte Micro quello

individuale (TEORIE X, Y E LE TEORIE MOTIVAZIONALI) e il livello di gruppo.

IL LIVELLO INDIVIDUALE

TEORIE X E Y DI MCGREGOR

McGregor ha paragonato gli assunti di base dell’organizzazione tayloristica (teoria X) con gli assunti

comportamentali che dovrebbero fondare un diverso approccio all’organizzazione (teoria Y).

Con gli assunti della teoria x, l’obiettivo

dei manager è di controllare i propri

collaboratori dividendo le attività

lavorative in attività semplici che non

richiedono responsabilità, viene utilizzata

la leva economica per premiare o punire il

rispetto delle procedure. Utilizzando

questi accorgimenti si pensa che gli

individui possano reggere il lavoro.

Con gli assunti della teoria y, il lavoratore

è visto come una risorsa, l’obiettivo dei

manager è di gestire ottimamente il personale in modo da ottenere completa collaborazione da parte dei

lavoratori. Il lavoratore va fatto sentire importante e utile, si cerca di condividere le scelte con i lavoratori, 5

tutti questi accorgimenti permettono ai collaboratori di soddisfare i loro bisogni di appartenenza e

autostima così da essere più disponibili verso l’autorità (i capi) e garantire più collaborazione.

LE TEORIE MOTIVAZIONALI

Rappresentano un fondamentale passaggio per il superamento della visione delle persone all’interno di

un’organizzazione nella OSL. Per motivazione intendiamo “l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che

sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi”. Diventa

quindi importante per le organizzazioni capire cosa spinge le persone all’azione e cosa le influenza.

LA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW

Abraham Maslow ci dice che gli individui sono spinti all’azione dalla necessità di soddisfare i propri bisogni,

un bisogno nasce nel momento in cui l’individuo percepisce una differenza (un gap) tra il suo stato effettivo

e il suo stato desiderato. Questo porta a una tensione verso il raggiungimento dello stato desiderato

(raggiungimentoàla tensione diventa realizzazione altrimenti frustazione).

Maslow indica i bisogni in ordine gerarchico, questo è utile per interpretare l’evoluzione della comparsa e

del soddisfacimento dei bisogni. Il soddisfacimento di un bisogno non genera motivazione ma essa nasce

dalla continua ricerca di soddisfacimento dei bisogni presenti nella scala. I primi tre che vedremo sono detti

bisogni fondamentali (sono quelli senza i quali l’individuo non può svilupparsi come persona sana sia dal

punto di vista fisico che psicologico) mentre gli ultimi due sono i bisogni superiori (che aiutano l’individuo

nella crescita e nello sviluppo del proprio potenziale).

1. BISOGNI FISIOLOGICI: bisogni relativi alla sopravvivenza e al benessere fisico immediato (fame,

FONDAMENTALI sete), in un contesto lavorativo sono retribuzione, buone condizioni di lavoro;

2. BISOGNI DI SICUREZZA: relativi alla sopravvivenza nel lungo termine, ambiente di vita stabile,

ambiente di lavoro sicuro, posto di lavoro sicuro;

3. BISOGNI SOCIALI: relativi all’operare in un ambiente di relazioni favorevole, accettazione da parte

dei colleghi, capi, appartenenza a gruppi;

SUPERIORI 4. BISOGNI DELL’EGO: relativi al riconoscimento di uno stato sociale adeguato, quindi autonomia, uso

delle proprie capacità, riconoscimento e apprezzamento da parte di altri;

5. BISOGNI DI AUTOREALIZZAIZONE: relativi all’arricchimento della personalità e al pieno sviluppo del

proprio potenziale, quindi opportunità di sviluppo professionale;

I FATTORI DUALI: FATTORI IGIENICI E MOTIVANTI

Teorizzata da Frederick Herzberg intorno agli anni ’60, ci dice che insoddisfazione e soddisfazione non

possono essere considerate come estremi di un un’unica dimensione, bensì vanno considerate come due

dimensioni differenti. Essendo quindi due dimensioni differenti ci sono due classi di fattori che le

influenzano:

- Fattori igienici: legati alle condizioni di lavoro in particolare all’ambiente fisico, all’ambiente sociale

e alla retribuzione. Questi fattori in caso di presenza portano all’assenza di insoddisfazione

altrimenti si è insoddisfatti;

- Fattori motivanti: fanno riferimento al contenuto

del lavoro e alla capacità di assicurare una crescita

della personalità (corrispondo ai fattori superiori

di Maslow). La presenza di fattori motivanti mi

porta alla soddisfazione mentre la loro assenza mi

porta all’assenza di motivazione;

CASO HPI 6

IL LIVELLO DI GRUPPO

C’è innanzitutto da fare una distinzione tra gruppo e team, il gruppo è un insieme di più individui che

interagiscono e che dipendono gli uni dagli altri, il team, invece, è un gruppo dove viene concordato un

obiettivo da raggiungere.

Ci sono differenti aspetti che caratterizzano un team:

Un team deve avere uno sponsor all’interno dell’organizzazione, questo soggetto è l’interfaccia del

o team nell’azienda, reperisce le risorse, definisce gli obiettivi del team e fornisce visibilità e visione

strategica al team;

Un buon team si valuta in base a:

o • Struttura: chi c’è nel gruppo, profili e funzione dei componenti;

• Composizione: ossia dal numero dei suoi componenti;

Un aspetto importante in un gruppo è la leadership e come essa viene esercitata. Il ruolo del capo