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Appunti di sistemi organizzativi basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Brivio dell’università degli Studi del Politecnico di Milano - Polimi, facoltà di Ingegneria dei sistemi, Corso di laurea in ingegneria gestionale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Sistemi organizzativi docente Prof. O. Brivio

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IL LIVELLO DI GRUPPO

C’è innanzitutto da fare una distinzione tra gruppo e team, il gruppo è un insieme di più individui che

interagiscono e che dipendono gli uni dagli altri, il team, invece, è un gruppo dove viene concordato un

obiettivo da raggiungere.

Ci sono differenti aspetti che caratterizzano un team:

Un team deve avere uno sponsor all’interno dell’organizzazione, questo soggetto è l’interfaccia del

o team nell’azienda, reperisce le risorse, definisce gli obiettivi del team e fornisce visibilità e visione

strategica al team;

Un buon team si valuta in base a:

o • Struttura: chi c’è nel gruppo, profili e funzione dei componenti;

• Composizione: ossia dal numero dei suoi componenti;

Un aspetto importante in un gruppo è la leadership e come essa viene esercitata. Il ruolo del capo è

definito da due componenti:

- Componente formale: che conferisce autorità al capo, dovuta al suo ruolo gerarchico e di direzioni

(è data);

- Componente di merito: che conferisce autorevolezza al capo, dipende dalla sua capacità di

influenzare gli individui per ottenere risultati (è riconosciuta);

9/03

LA TEORIA DEI SISTEMI SOCIOTECNICI

È la seconda grande teoria dopo OSL/FORDISMO/RELAZIONI UMANE, imposta in modo completamente

differente le problematiche organizzative e gestionali. Nascono in Inghilterra, a Londra c’era un centro

chiamato Tavistock che promosse nel dopoguerra uno studio sulle miniere di carbone.

Siamo negli anni in cui l’Inghilterra era dipendente dal carbone, ci fu la nazionalizzazione dell’industria con

la conseguente unione di una serie di aziende differenti operanti in contesti differenti, occorreva

“appaittire” le disparità e migliorare la produttività. Si applicò la OSL ma i risultati furono insoddisfacenti,

qui subentra il Tavistock Institute of Human Relations che venne incaricato di risolvere la questione.

Emersero tre tipologie di modelli organizzativi adottati:

a. ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE: lavorazione “a parete corta” con postazioni singole; Le miniere

erano organizzate in team a cui venivano assegnate delle vene e in base alla ricchezza delle vene si

contrattava sulla paga. I pro erano che il lavoro in team garantiva flessibilità, le squadre erano

affiatate e lavorano bene e, infine, si riuscivano a gestire gli imprevisti. I contro erano una limitata

produttività ed un’eccessiva competitività fra team;

b. ORGANIZZAZIONE CONVENZIONALE: lavorazione meccanica a “parete lunga”; possibile grazie

all’innovazione tecnologica; utilizzo di macchine che aumentavano la produttività ma richiedevano

al tempo stesso strutture più importanti (protezioni, binari, ecc.). Organizzazione per turni e per

mansioni (vedi slide 47), tutta questa struttura richiedeva molto personale, differenti criteri

retributivi, livelli gerarchici e il potenziamento delle linee di staff a supporto dell’organizzazione. I

pro di questo modello erano la coerenza con la meccanizzazione e i volumi produttivi elevati. I

contro erano la produttività ridotta, ampio turnover e tanti scioperi e proteste, inoltre è un

modello troppo fisso per il contesto in cui opera;

c. ORGANIZZAZIONE COMPOSITA: lavorazione meccanizzata a parete lunga con “gruppi autonomi di

lavoro”; è una via di mezzo tra le due precedenti, ho le tecnologie di lavoro invariate, mentre ho 7

gruppi di lavoro “multiskill”, ogni persona sa fare + di un’attività. La paga è di squadra (aumenta la

produttività) ed è negoziata con la direzione (ognuno, all’interno del team, ha una percentuale

differente. Questi gruppi furono successivamente chiamati semi-autonomi. I pro erano la coerenza

con la meccanizzazione, la flessibilità e gestione imprevisti, migliore produttività, minore

assenteismo e migliori relazioni. I contro erano gli atteggiamenti e comportamenti dei lavoratori. La

posizione del management e dei sindacati.

La scuola sociotecnica si distacca completamente dalla OSL, essa infatti propone di coinvolgere nella

progettazione delle soluzioni organizzative i lavoratori, questo perché l’assunto della scuola sociotecnica è

che è possibile individuare soluzioni organizzative differenti a fronte di una stessa soluzione tecnologica.

Quindi è impossibile intervenire in modo separato su sistema tecnologico e sistema sociale.

Nei decenni successivi l’approccio sociotecnico fu applicato a contesti differenti ispirando diversi progetti e

movimenti.

I principali contributi della scuola sociotecnica sono riconducibili a tre aspetti: teoria dell’organizzazione,

metodo di analisi e intervento, principi di progettazione organizzativa.

CONTRIBUTI: TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE

Visione dell’organizzazione come sistema sociotecnico, questo per sottolineare l’importanza di

o considerare aspetto sociale e aspetto tecnologico per interpretare e migliorare il funzionamento di

un’organizzazione. Va contro la teoria dell’OSL proponendo un nuova visione: i sistemi produttivi

danno migliori performance quando entrambi gli aspetti vengono presi in adeguata considerazione

e di instaura una relazione equilibrata (goodness of fit) e ben integrata (joint optimization) tra di

essi.

In un contesto tecnico dato sono possibili diverse soluzioni organizzative, c’è spazio per decidere

o quale soluzione organizzativa adottare (concetto di organizational choice), in questa scelta occorre

tenere conto della tecnologia adottata, del contesto operativo effettivo e delle esigenze personali e

sociali degli operatori;

CONTRIBUTI: METODO DI ANALISI E INTERVENTO

- AMBITO DI ANALISI: L’analisi e la progettazione organizzativa devono considerare l’insieme delle

attività e delle risorse tecniche e umane necessarie per realizzare il compito affidato all’unità

organizzativa, devono cioè focalizzarsi sul primay work system. Se mi concentrassi (come fal’OSL)

sulle attività elementari sottovaluterei i rapporti d’interdipendenza tra le diverse attività e le

conseguenti necessità di coordinamento e d’integrazione fra gli operatori (bisogna quindi

considerare aspetti tecnici e sociali con pari importanza);

- I PASSI E GLI STRUMENTI DI ANALISI E RIPROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: La scuola sociotecnica

ha messo a punto un metodo di analisi e progettazione che prevede i seguenti passi:

a. Individuazione del work system e analisi del processo di lavoro;

b. Individuazione delle ‘operazioni unitarie’;

c. Analisi approfondita con rilevazione di compiti, variabili da controllare, informazioni,

decisioni, ruoli coinvolti, competenze necessarie;

d. Analisi delle ‘varianze’;

e. Ri-progettazione di attività, supporti tecnici, flussi informativi, compiti, ruoli e competenze

con l’obiettivo di trovare una soluzione soddisfacente in termini di prestazioni e di sistema

sociale; 8

- LE MODALITÀ DI CONDUZIONE DI UN INTERVENTO ORGANIZZATIVO: L’approccio sociotecnico

sostiene che è necessario coinvolgere gli operatori interessati nell’analisi e nella progettazione

(partecipant design) e arrivare alla progettazione di una nuova soluzione attraverso un’adeguata

sperimentazione (action research) in modo da capire e affrontare realmente tutte le

problematiche;

CONTRIBUTI: LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

I contributi più importanti riguardano la progettazione organizzativa e la messa a punto di nuovi principi per

guidarla, questo fa diventare la teoria sociotecnica un’alternativa concreta alla OSL. Questi principi sono:

L’unità organizzativa di base non è la mansione, ma il work system; centrale non è l’individuo, ma il

§ gruppo di lavoro;

Privilegiare la regolazione interna da parte del gruppo stesso, piuttosto che una regolazione esterna

§ imposta;

Prevedere una ridondanza, una molteplicità di funzioni svolte dal gruppo, piuttosto che una

§ molteplicità di mansioni distinte;

Riconoscere la discrezionalità richiesta agli operatori nello svolgimento dei compiti piuttosto che

§ prescrivere comunque in modo dettagliato come operare;

Vedere le persone come complementari alla macchina e non come sua estensione;

§ Aumentare la varietà, piuttosto che ridurla con definizioni burocratiche;

§

LE NUOVE TEORIE MANAGERIALI

A partire dagli anni Settanta, profondi cambiamenti hanno interessato le organizzazioni, questo è avvenuto

attraverso un ampio insieme di innovazioni di natura prevalentemente gestionale e organizzativa. I

cambiamenti hanno riguardato non solo i fattori all’interno delle imprese ma anche il rapporto con il

mercato, lo sviluppo tecnologico, il mercato del lavoro, le aspettative dei lavoratori, le relazioni industriali.

Fattori che hanno subito importanti modifiche rispetto ai fondamenti dello sviluppo industriale precedente

(fordista-taylorista).

In questo periodo si sono affermate su scala mondiale le aziende giapponesi portando con loro modelli che

hanno rivoluzionato il settore (sistema produttivo giapponese).

Agli inizi degli anni Novanta Womack studiò il settore automobilistico mondiale e definì i caratteri della

lean production, questa è l’insieme dei tratti di validità universale dei modelli di produzione giapponesi.

Le nuove teorie manageriali hanno carattere prevalentemente normativo ossia danno delle indicazioni per

progettare e gestire sistemi aziendali. Ognuno dei nuovi approcci considerati può riguardare un ramo

aziendale specifico (Total Quality Management) piuttosto che un insieme di aree di intervento (Just in

Time). (VEDI PAGINA 104 BOX 3.5)

LE LOGICHE E LE PRATICHE ORGANIZZATIVE DELLE NUOVE TEORIE MANAGERIALI

Le logiche organizzative che caratterizzano le nuove teorie si possono ricondurre a due linne guida:

Riduzione delle esigenze di integrazione e di coordinamento, grazie alla ricomposizione delle attività

o eccessivamente frammentate;

Aumento del coinvolgimento e della motivazione degli addetti (lavoratori);

o

Queste linee guida richiedano che le pratiche di progettazione del lavoro siano connesse a quelle che

riguardano le politiche di gestione delle risorse umane. Per quanto riguarda gli interventi tipici dei nuovi

modelli manageriali li elenchiamo qui sotto: 9

RIPROGETTAZIONE DELLE MANSIONI: occorre far svolgere più attività ad una persona all’interno

o dello stesso processo, questo riduce la necessità di coordinarsi. L’integrazione delle attività può

essere effettuata orizzontalmente (job enlargement) o verticalmente (job enrichment).

LAVORO IN TEAM: quando le attività richiedono troppe competenze per un solo individuo, è

o opportuno ricorrere al lavoro di gruppo, questo permette di utilizzare più competenze (del team) e

ricoprire più attività. In caso di complessità ancora maggiore del processo si possono utilizzare i

team interfunzionali (es: sviluppo di un prodotto, persone di marketing e persone di design);

DELEGA E RESPONSABILITÀ: La riprogettazione delle mansioni pone le basi per un maggiore livello

o di responsabilità, questo può essere reso possibile con un adeguato livello di delega. Questo

coinvolgimento non riguarda solo il prendere decisioni ma è anche utile a proporre miglioramenti e

suggerimenti;

FLESSIBILITÀ: la ricerca di flessibilità si ricerca in due modi, il primo è attraverso la regolazione

o quantitativa del lavoro necessario a fronte delle variazioni della domanda, il secondo modo è una

regolazione di tipo qualitativo grazie alle polivalenze dei team (??);

RUOLO E NUMERO DEI MANAGER INTERMEDI: a livello di struttura organizzativa, aumentare la

o delega significa riduzione dei livelli gerarchici ed eliminazione dei manager intermedi. Un altro

aspetto è il tentativo di assegnare sempre più attività di staff all’interno dei processi primari (es:

manutenzione ordinaria svolta da operatori). L’aspetto importanti della lean production è il

continuo monitoraggio delle prestazioni e scambio d’informazioni, tramite comunicazioni dirette,

feed-back, riunioni ecc.

WORLD CLASS MANUFACTURING

“Il WCM (World Class Manufacturing) è un insieme sinergico di pratiche, di tipo tecnico, organizzativo e

gestionale, supportate da un set integrato di metodi e strumenti e da audit periodici, che hanno lo scopo di

condurre le aziende all’eccellenza della performance nel panorama della competitività globale. Esso si basa

primariamente su un nuovo modo di intendere il lavoro, sia quello manageriale/professionale che quello

operativo, che vengono intesi entrambi come fonte del vantaggio competitivo in quanto creatori di nuova

conoscenza attraverso le pratiche del miglioramento e della innovazione applicate agli oggetti e ai modi del

lavoro”

È un paradigma messo a punto e continuamente rifinito da manager e accademici esperti di manufacturing,

riuniti nella World Class Manufacturing Association, fondata nel 2006 a Dublino.

A Richard Schonberger è attribuita la fondazione del WCM, egli, infatti, analizzando le storie di grandi

aziende di successo che avevano adottato logiche Just In Time, Total Quality Control e Total Productive

Maintenance, definì un modello specifico di WCM articolato in un insieme di metodi e tecniche per la

maggior parte di derivazione TPS (Toyota Production System).

Secondo Schonberger il WCM è un continuo e rapido miglioramento della qualità, dei tempi e della

flessibilità, questo consente di competere a livello mondiale. Il raggiungimento di performance world class

è un percorso che si basa sull’eliminazione sistematica degli ostacoli al fluire senza intoppi del processo

produttivo, questo permette di raggiungete la massima semplificazione delle attività.

Uno dei principi più interessanti del WCM è l’ampliamento dei contenuti del lavoro operaio, comprendendo

nei compiti una serie di attività come la manutenzione preventiva, la raccolta e l’analisi dei dati, il problem-

solving e il coinvolgimento di tutti nel perseguimento del miglioramento.

Una delle aziende che più ha investito nel WCM è FCA. Essa infatti ha presieduto per anni la WCMA, il WCM

utilizzato in FCA è leggermente differente dal WCM proposto dal fondatore, esso infatti precisa i principi, i

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metodi, gli strumenti e la focalizzazione del processo produttivo e si basa su 10 pillar tecnici. Tra le forti

innovazioni presenti in questo modello c’è una forte focalizzazione sulla gestione dei costi, su una rinnovata

attenzione agli aspetti gestionali e sull’integrazione tra manufacturing e progettazione delle tecnologie

produttive e dei prodotti.

I DIECI PILLAR TECNICI

Ogni pillar è un insieme integrato di metodi e di strumenti atti a migliorare specifici aspetti del processo

produttivo, la loro implementazione è guidata dalla logica dei sette step che danno l’idea di un percorso di

miglioramento:

- APPROCCIO REATTIVO: tipico dei primi tre step, ha lo scopo di eliminare le cause dei problemi e

delle perdite rilevate;

- APPROCCIO PREVENTIVO: tipico degli step 4 e 5, ha lo scopo di porre le contromisure per evitare

che i problemi si possano verificare e quantomeno ridurre il rischio;

- APPROCCIO PROATTIVO: tipico degli step 6 e 7, ha come scopo quello di realizzare azioni innovative

che possono generare nuovi modi di fare le cose e raggiungere livelli di performance superiori;

Abbiamo tre categorie di pillar (il pillar COST DEPLOYMENT è trasversale a tutti gli altri):

i pillar finalizzati al miglioramento continuo del sistema tecnico dello stabilimento: Focused

o Improvement, Autonomous Mainteinance, Professional Maintenance e Early Equipment

Managemet / Early Product management

i pillar finalizzati al miglioramento del processo produttivo e della partecipazione delle persone alla

o realizzazione del processo: Safety, Work Place Organization, Quality Control, Logistics, Environment

il pillar finalizzato allo sviluppo delle competenze e alla creazione di nuova conoscenza: People

o development

1. Safety: Si propone il miglioramento continuo dell’ambiente di lavoro e l’eliminazione delle

condizioni che potrebbero generare incidenti e infortuni

2. Cost Deployment: Aiuta a definire programmi sistematici di miglioramento per ridurre le perdite e

tutto ciò che è spreco o non valore aggiunto, attraverso la collaborazione tra le Unità di Produzione

e di Amministrazione e Controllo.

3. Focused Improvement: Promuove progetti per rimuovere le perdite più gravi, evidenziate dal Cost

Deployment, con un approccio puntuale.

4. Autonomous Maintenance: Nelle aree con tanti macchinari, punta al miglioramento

dell’affidabilità degli impianti e alla eliminazione delle perdite, con attività di regolazione, pulizia e

manutenzione svolte autonomamente dagli operai.

Workplace Organization. Migliora le postazioni di lavoro relativamente ai diversi aspetti:

l’ergonomia e la sicurezza, la razionalizzazione del processo, la qualità del prodotto, l’efficienza del

rifornimento del materiale a lato linea.

5. Professional Maintenance: Ha l’obiettivo di costruire un sistema di manutenzione che riduca a zero

i guasti e le microfermate e che ottenga risparmi allungando il ciclo di vita degli impianti. Il sistema

bilancia i diversi tipi di manutenzioni: periodica, su condizione, predittiva, migliorativa e su guasto.

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Lofilao

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5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lofilao di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sistemi organizzativi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Brivio Olimpio.

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