1 Teorie Organizzative Micro

Teorie organizzative micro

Nascita delle teorie organizzative

Il management inteso come capacità di organizzare attività e risorse per raggiungere gli obiettivi individuali è un fenomeno di lunghissima data. Ben prima della rivoluzione industriale sono state sviluppate riflessioni e teorizzazioni innovative e precoci.

La prima rivoluzione industriale (1760-1830) interessò settori specifici, come quello tessile, e grazie alle innovazioni si riuscì ad incrementare la produttività. In questo periodo nasce la manifattura, si supera il concetto di lavoratore “a domicilio” nel settore tessile e si andò incontro ad un notevole cambiamento. Emersero così nuove problematiche relative a come assicurare il funzionamento efficiente delle nuove unità di produzione e di come ottenere un comportamento disciplinato della manodopera.

L’economista Adam Smith fu uno dei primi a teorizzare tutti questi concetti di organizzazione, egli sottolineò i benefici della specializzazione e della divisione del lavoro (es: produzione spilli).

La seconda rivoluzione industriale (metà 800) fu quella che portò ad una grande innovazione tecnologica in ambito elettronico, petrolifero, chimico, motoristico, metallurgico, delle comunicazioni e dei trasporti. In questa epoca vennero realizzate le infrastrutture necessarie a supportare lo sviluppo industriale, vennero creati nuovi settori e consolidati quelli tradizionali. Tutto questo scenario favorì la formazione di imprese grandi e di un conseguente nascita delle figure manageriali e sviluppo delle teorie organizzative.

Le teorie organizzative si concentrarono, in un primo momento, sul miglioramento delle macchine e delle tecniche di lavorazione, lasciando invece la gestione quotidiana direttamente ai capi intermedi grazie al sistema degli “appalti interni”. Dalla crisi economica in poi s’iniziò a porre più attenzione a quello che viene definito scientific management. Si afferma, quindi, la figura del manager, cioè un dirigente stipendiato, responsabile della gestione aziendale ai suoi diversi livelli. Questo portò (secondo Chandler) allo sviluppo dell’impresa moderna ponendo attenzione alla gestione sistematica, all’efficienza e alla continuità aziendale.

L'organizzazione scientifica del lavoro (OSL)

L’OSL ha avuto ampia diffusione e sta alla base di tutte le teorie manageriali. Il contesto di riferimento è quello della produzione meccanica. Prima si delineava una situazione al tempo stesso di forti potenzialità e di grandi inefficienze, in cui il manager curava gli aspetti di gestione economica e di rapporto con la proprietà, mentre la gestione operativa era affidata ai capi con il sistema descritto prima di “appalti interni”.

Per rispondere a tematiche di direzione aziendale, si diffuse in America la scuola dello scientific management, alla cui formazione contribuirono Taylor (che pose le basi per l’OSL e studio tempi e metodi), i coniugi Gilbreth (perfezionando l’OSL attraverso lo studio dei movimenti e delle attrezzature) e Ford (introduzione della catena di montaggio).

Taylor, dopo una grande esperienza lavorativa, arrivò ad osservare due fenomeni aziendali:

• La pratica del soldiering: ossia il fatto che i lavoratori tendevano a mantenere un ritmo di lavoro basso per non perdere il lavoro;
• La scarsa efficienza nella gestione aziendale;

Queste due osservazioni maturarono in lui l’idea che per ottenere livelli di produttività maggiori andava promossa una rivoluzione mentale, bisognava superare il modo di pensare tradizionale e affrontare la questione in maniera nuova, seguendo questi punti:

• Deve essere prioritario per tutti di aumentare la produttività e collaborare, al fine di ottenerne tutti un beneficio;
• La direzione si deve assumere la responsabilità di organizzare il lavoro, introducendo sistemi di programmazione e contabilità dei costi e definendo chiare linee di comando;
• Occorre mettere a punto e applicare criteri di organizzazione e gestione definiti su base scientifica;

Emerge così la teoria della “One best way”, ossia il pensiero secondo il quale con la specializzazione e con la giusta attrezzatura si può ottenere il modo migliore di eseguire una mansione.

Un’altra cosa su cui Taylor si soffermò furono i criteri di retribuzione, egli sostenne la necessità di introdurre un sistema di retribuzione definito cottimo differenziale, basato su:

• Definizione della quantità di produzione giornaliera standard;
• Differenziazione della tariffa applicata, ossia il riconoscimento di una tariffa unitaria più elevata per chi realizzava la produzione standard;
• Retribuzione individuale commisurata al rendimento del singolo lavoratore, invece che comune a tutta la squadra;

L’approccio OSL proposto da Taylor si basava su quattro principi:

• Studio scientifico dei metodi di lavorazione: attività, attrezzature, tempi necessari e quantità da produrre devono essere definiti da specialisti, sotto forma di standard ai quali attenersi. Questi standard vengono fatti applicare ai lavoratori e costituiscono anche la base per calcolare la retribuzione;
• Selezione e addestramento della manodopera: seleziono perché non tutti gli individui sono adatti a svolgere determinate operazioni (es: limiti fisici) e addestro ossia insegno ai lavoratori a operare secondo gli standard definiti;
• Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione all’interno dell’azienda: non posso pensare d’imporre questo modello, ma vanno coltivati i rapporti personali al fine di migliorare la collaborazione tra tutti i livelli aziendali;
• Riorganizzazione della direzione aziendale: è l’unico punto che non ha resistito storicamente, questo prevede di applicare l’approccio scientifico anche ai livelli direzionali. Per fare ciò Taylor teorizzò l’esistenza degli “8 capi funzionali” presenti in ogni azienda (prevalse la soluzione per linee e staff cioè la definizione di una linea di comando e di unità specialistiche di supporto).

Taylor suggerì, inoltre, di adottare il “principio di eccezione” ossia, al fine di evitare un sovraffollamento di relazioni e richieste a livello direzionale, occorre che l’assistente di direzione metta in evidenza solo le eccezioni (ossia situazioni che si discostano dalla media).

Il metodo MTM (Misurazione Tempi e Metodi)

L’OSL richiede un’analisi accurata del lavoro e ha il suo punto di forza nella definizione degli standard ottimali d’esecuzione, unendo i due approcci di time study (allievi Taylor) e motion study (coniugi Gilbreth) è stato messo a punto il metodo MTM, esso prevede 5 passi:

• Analisi del lavoro e ricerca del modo più economico per eseguirlo: si parte rilevando il modo di operare (in caso di riprogettazione) dall’AS IS, questo è ricco di metodi, trucchi ed esperienza. Successivamente si fa un’analisi critica del procedimento osservato cercando di migliorarlo nei suoi diversi aspetti. A supporto di questo riesame ci sono regole e criteri di progettazione da applicare come: eliminazione dei movimenti inutili, uso congiunto degli arti, studio delle attrezzature finalizzato a contenere movimenti e fatica, ecc. L’obiettivo di questo primo punto è quello di definire la soluzione di massima efficienza.
• Normalizzazione e descrizione del procedimento da seguire: in questa fase definisco il processo da utilizzare e lo descrivo in maniera dettagliata. In questa fase produco anche la documentazione da fornire a chi opererà in questo procedimento;
• Determinazione del tempo standard: faccio una valutazione tecnica in condizioni ottimali (ossia con un operatore capace, che ha appreso il metodo e con gli strumenti adeguati) e mi calcolo il tempo normale, questo tempo viene rilevato in due modi:
• Cronometrare: cronometro il lavoratore esperto e misuro il passo (su scala 100), successivamente porto il tempo in passo 100 (normalizzazione) e ottengo il mio tempo normale;
• Utilizzo tabelle elementari: sono tabelle che hanno i tempi normali per le operazioni elementari, quindi ottengo il tempo normale sommando i tempi delle operazioni;
• Al tempo normale vanno poi sommate le maggiorazioni, che vengono calcolate considerando dei tempi fisiologici e dei tempi legati al contesto aziendale (es: attesa d’informazioni). La somma di tempo normale e maggiorazioni mi dà il tempo standard;
• Addestramento degli operatori: in questa fase addestro gli operatori ad effettuare tutte le lavorazioni del metodo definito, si utilizzano delle figure tipo allenatori;
• Estensione e manutenzione: una volta convalidato dai risultati ottenuti, il metodo può essere esteso a tutte le operazioni simili che possono beneficiare delle soluzioni studiate. Può infine, nel corso del tempo, sorgere la necessità di applicare migliorie e di revisionare il metodo.

L’MTM si basa dunque su criteri di progettazione del lavoro, vengono quindi “inventati” e migliorati progettando il lavoro, questo è inevitabilmente un bagaglio culturale importante che l’MTM ci lascia. Attualmente l’MTM è in grado di coprire una grande varietà di processi produttivi, è tuttavia uno strumento adatto a compiti relativamente semplici e per questo va utilizzato con intelligenza.

Ford e il fordismo

Ford lavorò molto sul prodotto, egli semplificò e standardizzò l’auto abbassandone il prezzo puntando alla distribuzione di massa. Portò innovazioni tecnologiche sulla catena produttiva (catena di montaggio), spinse tantissimo sulla specializzazione e sulla standardizzazione questo gli permise di far lavorare persone poco preparate (quindi meno costose). Un’altra sua grande idea fu quella di aumentare i salari dei suoi dipendenti (fino a due volte la media del mercato, così un operaio pensava parecchio prima di lasciare il posto di lavoro, era disposto a fare una solo operazione alienante per anni), questo portò alla creazione di prodotti acquistabili prima di tutto dai suoi operai, questo gli garantì di avere un buon bacino di clienti da cui partire.

Critiche alla OSL

Le maggiori critiche ricevute dall’organizzazione specifica del lavoro furono:

• Effetti negativi sulla specializzazione spinta: porta ad un pesante impatto sul lavoratore con fenomeni di alienazione quindi perdita d’efficienza, di qualità, ecc;
• Messa in discussione dei presupposti: sottovalutazione dei presupposti psico-fisici e delle differenze tra i diversi individui, visione semplicistica del rapporto lavoratore-prestazione, netta divisione tra chi definisce e chi esegue il lavoro e la presunzione di scientificità circa il...