Teorie e tecniche del lobbying

Capitolo 3. Le tecniche e gli strumenti

Dalle relazioni istituzionali al public policy manager L'attività di rappresentazione di interessi e di influenza del processo decisionale può essere esercitata secondo tre modalità differenti a cui corrispondono diverse tecniche e strumenti. La prima modalità di azione è quella classica delle relazioni istituzionali in cui il lobbista sfrutta prevalentemente rapporti personali per accedere al decisore pubblico e provare ad influenzare il processo decisionale. Il lobbista in questo caso è un intermediario che mette in relazione il titolare dell'interesse con il decisore pubblico, non ha alcuna conoscenza tecnica dell'interesse rappresentato e non ha nessun coinvolgimento diretto. Il lobbista è un puro ambiasciatore senza alcun potere negoziale. La seconda modalità di azione è quella del government affair manager, ossia "il lobbista gestore degli affari pubblici". In

In questo caso il lobbista, spesso un lobbista in house, ha piena conoscenza dell'interesse rappresentato e, nella fase di incontro con il decisore, ha capacità negoziale essendo tecnicamente preparato per rispondere alle richieste di chiarimento che gli vengono rivolte dal decisore pubblico. Il lobbista non è più un mero intermediario ma un vero e proprio attore del processo di influenza.

La terza modalità di azione è una evoluzione più raffinata della seconda ed è quella del public policy manager. In questo caso il lobbista, spesso operativo all'interno di una lobbying firm, utilizzando la leva dei media influenza il processo decisionale ponendo costantemente all'attenzione dell'opinione pubblica l'interesse che rappresenta. È a questa figura di lobbista che si farà riferimento per esaminare le tecniche e gli strumenti.

Le tecniche

L'attività di lobbying viene svolta attraverso una azione di

Il back office è una attività finalizzata a definire l'interesse che si va a rappresentare e consente di individuare gli interessi affini e quelli contrapposti. Fondamentale in questa fase è anche la mappatura del decisore pubblico che si deve influenzare. Inoltre rientra tra le attività di back office anche quella di monitoraggio del processo decisionale oltre che la predisposizione di schede informative e riassuntive della natura dell'interesse e del decisore.

L'attività di back office è propedeutica a quella di front office. Quest'ultima consiste nella creazione del contatto con il decisore pubblico o con alcuni influencers, l'incontro diretto e l'interazione sul tema oggetto di interesse e infine una attività di recall, ossia la ricerca di feedback da parte del decisore pubblico e il mantenimento della relazione creata con esso.

La fase di back office:

1. Definizione dell'interesse.

La prima azione di back office da mettere in campo è la definizione dell'interesse da rappresentare. La corretta identificazione dell'interesse permette al lobbista di stabilire l'opportunità o meno di una azione di lobbying. In questa fase il lobbista valuterà l'eticità dell'interesse ed esaminerà la fattibilità della propria azione rapportandosi al cliente o al proprio datore di lavoro con estrema franchezza.

2. Mappatura interessi attigui e contrari. La seconda azione consiste nell'individuare e mappare gli interessi attigui e quelli contrapposti. La mappatura degli interessi attigui permette di avviare la creazione di una coalizione a favore della posizione da rappresentare. Il concetto di coalition building si riferisce alla convergenza di interessi da parte di gruppi differenti che formano alleanze temporanee su un provvedimento o su una politica pubblica al fine di rafforzare la rappresentazione dell'interesse.

Le coalitionbuilding sono anche estremamente utili per il decisore pubblico in quanto forniscono l'opportunità di confrontarsi con più attori contemporaneamente e di conseguenza prendere decisioni di portata generale. Tuttavia, di pari importanza si rivela anche la mappatura degli interessi contrapposti. Contali interessi si deve cercare di capire quale potrebbe essere il punto di mediazione poiché, affinché un'azione di lobbying sia efficace, è essenziale che il lobbista tenga molto basso il livello dello scontro e proponga al decisore delle soluzioni di compromesso che consentono ad esso di assumere decisioni che evitano di entrare in conflitto e creare malcontento con interessi contrapposti. Tale mappatura è essenziale per capire come svolgere l'attività di lobbying. Se sbaglio la mappatura, sbaglio tutta la strategia. 3. Identificazione e mappatura del decisore pubblico da influenzare. È necessario capire chi

È il decisore pubblico che effettivamente ha la competenza e il potere di assumere una decisione su un determinato settore o materia. Tuttavia, competenza e potere non necessariamente coincidono nella stessa persona, quindi nella mappatura del decisore pubblico bisogna individuare il livello nella gerarchia dei decisori per definire le competenze e il peso decisionale.

Inoltre è fondamentale la conoscenza del suo profilo, delle sue caratteristiche personali e professionali, del suo network di appartenenza e del suo orientamento rispetto alla proposta di modifica/miglioramento/abrogazione di un atto politico/normativo.

Nello specifico in questa fase occorre identificare nome e cognome del decisore pubblico e capire dettagliatamente chi è quella persona (come vive, cosa pensa, quale è il suo orientamento) sulla base di fonti aperte, ossia senza dover investigare privatamente su di lui.

Bisogna sempre tenere in considerazione che l'attività di lobbying non

è in grado dimodificare completamente il modo di pensare di un decisore pubblico. Pertanto èconsigliabile per il lobbista fare leva su quei decisori pubblici che hanno già una posizionesimile alla propria o che si sono già espressi in passato in modo conforme all’interesserappresentato oppure infine che non hanno mai manifestato alcun tipo di posizione suquel tema.

4. Elaborazione della proposta e della strategia. Una volta definito l’interesse che sideve rappresentare (definizione interesse), chi sta con me (interessi attigui) e contro di me(interessi contrapposti) e quale è il decisore pubblico da influenzare (identificazione deldecisore pubblico) occorre finalmente elaborare la proposta e scegliere quale strategiaattuare, individuando gli strumenti giusti e i relativi tempi di azione idonei.

5. Predisposizione del position paper. Il position paper è un documento sintetico cheraccoglie la posizione di un gruppo di interesse o di

una coalizione di gruppi di interesse su una specifica tematica. Tale documento, in cui si sintetizza la questione, le problematiche e le soluzioni, sarà consegnato al decisore che si vuole influenzare. Il documento, come detto, deve essere sintetico, quindi non deve essere lungo, l'ideale sarebbe 1 o 2 pagine, e deve contenere fatti reali oltre all'obiettivo del lobbista e la sua soluzione politica suggerita. Nella predisposizione del position paper spesso il lobbista viene supportato da think tank e centri di ricerca (lobbisti indiretti), ossia autorevoli soggetti esterni in quella materia. 6. Monitoraggio istituzionale. Elemento basico di chiunque fa lobbying è il monitoraggio istituzionale, ossia l'unica attività di back office permanente, ossia azione che si fa sempre e comunque. Sostanzialmente colui che fa monitoraggio passa le giornate a capire cosa è stato discusso e cosa è stato deciso nelle sedi istituzionali. Nello specifico

L'attività di monitoraggio consiste nel fare una sintesi di tutto ciò che si è monitorato per far comprendere al proprio superiore quale tema è stato affrontato e come è stato affrontato (tizio ha detto questo, caio ha detto quest'altro). In tempi recenti, parallelamente al monitoraggio istituzionale, si è sviluppato il monitoraggio dei social network, divenuti uno strumento in grado di determinare l'agenda politica. Occorre ricordare che l'azione di monitoraggio è l'unica azione che talvolta viene esternalizzata dal lobbista in house al lobbista conto terzi.

La fase di front of ce1. La realizzazione del contatto. Il contatto con il decisore pubblico può avvenire in diversi modi: ad un evento tematico (convegno), in una occasione più informale (la presentazione di un libro) oppure formalmente contattando la segreteria del decisore pubblico. Inoltre per creare un contatto possono essere utili i network di

Cui si fa parte, ad esempio il network dei laureati Luiss. Al fine di riuscire a realizzare un contatto per il lobbista sono essenziali tre elementi: reputazione, autorevolezza ed expertise. Più è elevata la tua reputazione maggiori saranno le occasioni di ascolto concesse dal decisore pubblico. Spesso il lobbista si affida a personaggi pubblici o noti nel contesto in cui si opera che consentono un accesso semplificato al decisore pubblico. (Soundreef - Fedez).

Occorre essere considerati esperti del tema ed essere in grado di fornire al decisore pubblico tutte le informazioni necessarie per decidere. Tuttavia può capitare che il decisore pubblico non voglia avere niente a che fare con i lobbisti. In questo caso esistono diversi modi per cercare di creare comunque un contatto, nonostante il rifiuto del decisore. Ad esempio il lobbista può contattare un think thank chiedendogli di organizzare una tavola rotonda sull'interesse che sta a cuore al lobbista e invitare

1. Identificazione del decisore pubblico che si vuole influenzare.

2. La rappresentazione dell'interesse. Nella rappresentazione dell'interesse servono doti particolari, per questo motivo la scelta del lobbista che deve andare all'incontro è fondamentale. In questa fase il bravo lobbista è colui che in cinque minuti riesce a spiegare al decisore quello che i membri del suo staff spiegano in cinque ore. Infatti è necessario che il lobbista che parteciperà all'incontro abbia un livello adeguato rispetto al decisore pubblico che deve incontrare ed influenzare. Elemento fondamentale è il linguaggio, infatti esso dovrà essere commisurato in base a quello del decisore pubblico. In questo aspetto ritorna utile l'attività di back office di identificazione e mappatura del decisore pubblico, perché è proprio la mappatura che ci permette di capire quali sono le caratteristiche del decisore pubblico.

3. Feedback e mantenimento del contatto.

Una volta che l'incontro ha avuto luogo è importante fare un resoconto delle discussioni e delle decisioni prese.