Teorie e concetti emergenti nella strategia delle imprese

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Prefazione

6. New Ventures e Network Position: dopo aver parlato del ruolo del Social Capital nelle

organizzazioni strutturate, nella parte sesta viene spostato il focus sulle New Ventures

di cui si è parlato nella seconda parte.

Big Data e Big Data Analysis: l’ultima parte

7. approfondisce il tema dei Big Data,

chiarendone il significato e la portata, specificandone l’importanza per le nuove

di un’azienda è legato alle informazioni che riceve e più, al

imprese. Più il business

giorno d’oggi, è costretta ad affacciarsi con una innumerevole mole di dati.

Inevitabilmente, questo comporta differenti tecniche di analisi e ampiezza consistente

dei database. Per questo motivo anche questo tema è considerato uno dei concetti più

moderni e discussi nell’ambito della strategia delle imprese.

Si augura una buona lettura,

I Dottori, 2

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Indice

INDICE

PARTE PRIMA – OPEN INNOVATION ...................................................................................... 2

........................................................................................................................................ 2

Business model innovation ....................................................................................................................................... 2

Open innovation paradigm ................................................................................................... 3

Passaggio da closed a open innovation ed efficacia ................................................................................................... 4

Commercializzazione e meccanismi di interazione

...................................................................................................................................... 4

Search depth e search scope

PARTE SECONDA – CORPORATE VENTURE CAPITAL ........................................................... 6

6

Definizione di CVC....................................................................................................................................................

..................................................................................................................................... 6

Il framework di Chesbrough ............................................................................... 7

Performance degli investitori in caso di acquisto delle start-up

.................................................................................................................. 9

Corporate Venture Units e ambidestrità

PARTE TERZA – MODERATION E MEDIATION NELLE REGRESSIONI STATISTICHE ...... 11

.................................................................................................................................11

Variabili moderator e mediator ..............................................13

Teorizzazione e test di U-shaped e inverted U-shaped relationships con moderator

PARTE QUARTA – SOCIAL NETWORK ANALYSIS ................................................................ 18

.............................................................................................................................18

Concetti fondamentali della SNA

.....................................................................................................................................................19

Misure della SNA

..........................................................................................................................................................20

Data collection ....................................................................................................................................................21

UCINET per SNA

PARTE QUINTA – ALLIANCE SOCIAL CAPITAL .................................................................... 26

........................................................................................................................................................26

Il Social Capital ..............................................................................................................................26

Il framework di Koka e Prescott C. Scimeca – R. Scimeca

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Indice

......................................................................................................................28

Network position e firm performance

PARTE SESTA – NEW VENTURES E NETWORK POSITION ................................................. 30

.................................................................................................................................................30

La teoria del segnale .........................................................................................................................30

Venture capital e Alliance Network .................................................................................................32

Influenza della network position sulle acquisizioni

PARTE SETTIMA – BIG DATA E BIG DATA ANALYSIS ......................................................... 34

Definizione di Big Data.............................................................................................................................................34

........................................................................................................................................34

Volume, varietà e velocità

......................................................................................................................................................35

Database NoSQL .........................................................................................35

Big Data Analysis come fonte di competitive advantage 38

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 1

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Parte prima – Open Innovation

Parte prima – Open Innovation

Business model innovation

Un modello di business è un modello organizzativo che mira a rispondere a quattro domande

fondamentali:

1. Cosa vuoi offrire ai tuoi consumatori? (What)

2. Qual è il tuo target di mercato? (Who)

3. Come crei valore? (Value)

4. Come fai soldi? (How)

Un’innovazione del modello di business richiede che siano modificati almeno due tra i 4 punti di cui

sopra [14]. Solitamente si segue una procedura a 4 step (Initiation, Ideation, Integration,

Implementation). Si tenga presente che solamente il 10% dei nuovi business model nascono da idee

totalmente innovative: il restante 90% è di natura adattativa. Le aziende si chiedono come alcuni

business model di successo possono essere implementati efficacemente nel proprio business,

seguendo i 4 suddetti step. Questo vale in generale per qualsiasi innovazione. Per questo motivo negli

è stato sostituito dall’open

anni più recenti il paradigma di closed innovation innovation.

Open innovation paradigm

come un paradigma che suggerisce di adottare un approccio “aperto”

Si può definire open innovation

sul tema dell’innovazione: le aziende scambiano idee e tecnologie e talvolta cooperano per portare

insieme prodotti nel mercato. Questo tipo di approccio funziona a causa dei recenti cambiamenti nel

panorama dell’innovazione (cicli più corti, costi sempre più elevati di R&D, tecnologie informative

più potenti) [14].

Il precedente paradigma dell’innovazione (closed si fondava sulla sindrome del “not

innovation)

il processo innovativo

invented here”: era interamente controllato e internalizzato, e università,

governi e altre azienda non erano in alcun modo coinvolte. La figura seguente descrive la situazione.

L’open “the

innovation è stata così definita: use of purposive inflows and outflows of knowledge to

(Chesbrough,

accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation”

2006). Sulla falsa riga della precedente, la figura successiva illustra invece come funziona questo

nuovo, quasi obbligatorio, paradigma. 2

C. Scimeca – R. Scimeca

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Parte prima – Open Innovation

In questo caso si hanno processi inbound (inglobamento di informazioni e conoscenze provenienti

dall’esterno attraverso integrazioni con consumatori, fornitori e altre fonti di conoscenza), outbound

(fare profitti attraverso esternalizzazioni di conoscenza, informazioni e tecnologia, i.e. attraverso il

licensing) e coupled (alleanze, condivisione di risorse con partner complementari).

Inbound mechanisms Outbound mechanisms Coupled mechanisms

In–licensing, crowdsourcing, tornei e Licensing, donazione di proprietà Alleanze strategiche, Join ventures,

competizioni, communities, intellettuali e tecnologie, Corporate consorzi, piattaforme di innovazione,

pubblicazioni. Venture Capital networks

Passaggio da closed a open innovation ed efficacia

Il passaggio da innovazione closed a open, ovviamente, è un passaggio sfumato. Possiamo infatti

distinguere diversi gradi di openness, in

quanto vi sono diversi modi di “aprirsi” e

per differenti motivi. Inoltre sia il processo

dell’innovazione

innovativo che il risultato

possono essere closed o open. Le due figure a

fianco chiariscono quanto detto fin ora.

Anche se il passaggio a questo nuovo paradigma

è spesso dipinto come “obbligatorio”, bisogna

valutarne l’efficacia, in termini di innovative

performance (i.e. numero di brevetti, brevetti per

lavoratore, etc.) o in termini economici. Questo perché, a seconda del contesto industriale (nel senso

più generale possibile), il modo e il grado di openess più efficaci possono differire.

Laursen e Salter (2006), per spiegare il modo in cui le aziende investono nella ricerca di opportunità

esterne per aumentare la propria abilità di creare, usare e ricombinare conoscenze nuove ed esistenti,

distinguono i concetti di breadth search (numero di canali di ricerca) e depth search (intensità dei

quali componenti dell’openess

canali) di una azienda individuale (in questo caso ci si riferisce

Scrivono gli autori:“[…]

principalmente alla fase di ricerca del processo innovativo). the advantages

that firms gain from internal R&D expenditure have declined. Accordingly, many innovative firms

now spend little on R&D and yet they are able to successfully innovate by drawing in knowledge and

expertise from a wide range of external sources. The erosion in the strategic advantage of internal

3

C. Scimeca – R. Scimeca

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Parte prima – Open Innovation

R&D is related to the increased mobility