Teorie e concetti emergenti nella strategia delle imprese

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA

STRATEGIA DELLE IMPRESE: OPEN

INNOVATION, VENTURE CAPITAL E

SOCIAL CAPITAL

C. Scimeca – R. Scimeca

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO

Ingegneria Gestionale

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Prefazione

PREFAZIONE

Il seguente testo espone alcune teorie, tendenze, caratteristiche dei mercati e delle

informazioni moderne fondamentali per la strategia delle imprese. Le principali fonti sono le

slide e i paper scientifici citati in bibliografia, oltre a verifiche e approfondimenti sul web.

Quanto segue è strutturato in sette parti:

1. Open Innovation: la prima parte parla di Open Innovation, a partire dalla distinzione

con il vecchio paradigma di closed innovation, passando per le principali

caratteristiche e definizioni date dai diversi autori, e concludendo con meccanismi di

commercializzazione e implicazioni del nuovo paradigma di innovazione.

2. Corporate Venture Capital: la parte seconda analizza, a partire dalla sua definizione,

la nuova forma d’investimento chiamata VC. In particolare viene spiegato come le

imprese si approcciano ai VC, ovvero come tentano di sfruttarle e di implementarle

all’interno delle proprie organizzazioni.

3. Moderation e Mediation nelle regressioni statistiche: la parte terza è molto più tecnica

ed utile a colui che vuole vestire i panni del ricercatore. In particolare viene esposto

come introdurre variabili di tipo moderatore o mediatore all’interno delle regressioni

statistiche, con un particolare focus sulla teorizzazione di relazioni ad U.

Social Network Analysis: questa parte è dedicata all’esposizione delle teorie di analisi

4. delle reti sociali. In particolare vengono esposte le caratteristiche e proprietà misurabili

di un network di relazioni, le tecniche le tecniche usate per misurarle ed, infine, viene

spiegato come farlo sul software UCINET.

5. Alliance Social Capital: la parte quinta adatta le teorie di Social Network Analysis

nell’ambito delle organizzazioni, analizzando l’influenza che il Social Capital di

un’impresa può avere sulle sue performance, sia in termini di vantaggi che svantaggi.

1

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Prefazione

6. New Ventures e Network Position: dopo aver parlato del ruolo del Social Capital nelle

organizzazioni strutturate, nella parte sesta viene spostato il focus sulle New Ventures

di cui si è parlato nella seconda parte.

Big Data e Big Data Analysis: l’ultima parte

7. approfondisce il tema dei Big Data,

chiarendone il significato e la portata, specificandone l’importanza per le nuove

di un’azienda è legato alle informazioni che riceve e più, al

imprese. Più il business

giorno d’oggi, è costretta ad affacciarsi con una innumerevole mole di dati.

Inevitabilmente, questo comporta differenti tecniche di analisi e ampiezza consistente

dei database. Per questo motivo anche questo tema è considerato uno dei concetti più

moderni e discussi nell’ambito della strategia delle imprese.

Si augura una buona lettura,

I Dottori, 2

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Indice

INDICE

PARTE PRIMA – OPEN INNOVATION ...................................................................................... 2

........................................................................................................................................ 2

Business model innovation ....................................................................................................................................... 2

Open innovation paradigm ................................................................................................... 3

Passaggio da closed a open innovation ed efficacia ................................................................................................... 4

Commercializzazione e meccanismi di interazione

...................................................................................................................................... 4

Search depth e search scope

PARTE SECONDA – CORPORATE VENTURE CAPITAL ........................................................... 6

6

Definizione di CVC....................................................................................................................................................

..................................................................................................................................... 6

Il framework di Chesbrough ............................................................................... 7

Performance degli investitori in caso di acquisto delle start-up

.................................................................................................................. 9

Corporate Venture Units e ambidestrità

PARTE TERZA – MODERATION E MEDIATION NELLE REGRESSIONI STATISTICHE ...... 11

.................................................................................................................................11

Variabili moderator e mediator ..............................................13

Teorizzazione e test di U-shaped e inverted U-shaped relationships con moderator

PARTE QUARTA – SOCIAL NETWORK ANALYSIS ................................................................ 18

.............................................................................................................................18

Concetti fondamentali della SNA

.....................................................................................................................................................19

Misure della SNA

..........................................................................................................................................................20

Data collection ....................................................................................................................................................21

UCINET per SNA

PARTE QUINTA – ALLIANCE SOCIAL CAPITAL .................................................................... 26

........................................................................................................................................................26

Il Social Capital ..............................................................................................................................26

Il framework di Koka e Prescott C. Scimeca – R. Scimeca

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Indice

......................................................................................................................28

Network position e firm performance

PARTE SESTA – NEW VENTURES E NETWORK POSITION ................................................. 30

.................................................................................................................................................30

La teoria del segnale .........................................................................................................................30

Venture capital e Alliance Network .................................................................................................32

Influenza della network position sulle acquisizioni

PARTE SETTIMA – BIG DATA E BIG DATA ANALYSIS ......................................................... 34

Definizione di Big Data.............................................................................................................................................34

........................................................................................................................................34

Volume, varietà e velocità

......................................................................................................................................................35

Database NoSQL .........................................................................................35

Big Data Analysis come fonte di competitive advantage 38

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 1

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Parte prima – Open Innovation

Parte prima – Open Innovation

Business model innovation

Un modello di business è un modello organizzativo che mira a rispondere a quattro domande

fondamentali:

1. Cosa vuoi offrire ai tuoi consumatori? (What)

2. Qual è il tuo target di mercato? (Who)

3. Come crei valore? (Value)

4. Come fai soldi? (How)

Un’innovazione del modello di business richiede che siano modificati almeno due tra i 4 punti di cui

sopra [14]. Solitamente si segue una procedura a 4 step (Initiation, Ideation, Integration,

Implementation). Si tenga presente che solamente il 10% dei nuovi business model nascono da idee

totalmente innovative: il restante 90% è di natura adattativa. Le aziende si chiedono come alcuni

business model di successo possono essere implementati efficacemente nel proprio business,

seguendo i 4 suddetti step. Questo vale in generale per qualsiasi innovazione. Per questo motivo negli

è stato sostituito dall’open

anni più recenti il paradigma di closed innovation innovation.

Open innovation paradigm

come un paradigma che suggerisce di adottare un approccio “aperto”

Si può definire open innovation

sul tema dell’innovazione: le aziende scambiano idee e tecnologie e talvolta cooperano per portare

insieme prodotti nel mercato. Questo tipo di approccio funziona a causa dei recenti cambiamenti nel

panorama dell’innovazione (cicli più corti, costi sempre più elevati di R&D, tecnologie informative

più potenti) [14].

Il precedente paradigma dell’innovazione (closed si fondava sulla sindrome del “not

innovation)

il processo innovativo

invented here”: era interamente controllato e internalizzato, e università,

governi e altre azienda non erano in alcun modo coinvolte. La figura seguente descrive la situazione.

L’open “the

innovation è stata così definita: use of purposive inflows and outflows of knowledge to

(Chesbrough,

accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation”

2006). Sulla falsa riga della precedente, la figura successiva illustra invece come funziona questo

nuovo, quasi obbligatorio, paradigma. 2

C. Scimeca – R. Scimeca

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Parte prima – Open Innovation

In questo caso si hanno processi inbound (inglobamento di informazioni e conoscenze provenienti

dall’esterno attraverso integrazioni con consumatori, fornitori e altre fonti di conoscenza), outbound

(fare profitti attraverso esternalizzazioni di conoscenza, informazioni e tecnologia, i.e. attraverso il

licensing) e coupled (alleanze, condivisione di risorse con partner complementari).

Inbound mechanisms Outbound mechanisms Coupled mechanisms

In–licensing, crowdsourcing, tornei e Licensing, donazione di proprietà Alleanze strategiche, Join ventures,

competizioni, communities, intellettuali e tecnologie, Corporate consorzi, piattaforme di innovazione,

pubblicazioni. Venture Capital networks

Passaggio da closed a open innovation ed efficacia

Il passaggio da innovazione closed a open, ovviamente, è un passaggio sfumato. Possiamo infatti

distinguere diversi gradi di openness, in

quanto vi sono diversi modi di “aprirsi” e

per differenti motivi. Inoltre sia il processo

dell’innovazione

innovativo che il risultato

possono essere closed o open. Le due figure a

fianco chiariscono quanto detto fin ora.

Anche se il passaggio a questo nuovo paradigma

è spesso dipinto come “obbligatorio”, bisogna

valutarne l’efficacia, in termini di innovative

performance (i.e. numero di brevetti, brevetti per

lavoratore, etc.) o in termini economici. Questo perché, a seconda del contesto industriale (nel senso

più generale possibile), il modo e il grado di openess più efficaci possono differire.

Laursen e Salter (2006), per spiegare il modo in cui le aziende investono nella ricerca di opportunità

esterne per aumentare la propria abilità di creare, usare e ricombinare conoscenze nuove ed esistenti,

distinguono i concetti di breadth search (numero di canali di ricerca) e depth search (intensità dei

quali componenti dell’openess

canali) di una azienda individuale (in questo caso ci si riferisce

Scrivono gli autori:“[…]

principalmente alla fase di ricerca del processo innovativo). the advantages

that firms gain from internal R&D expenditure have declined. Accordingly, many innovative firms

now spend little on R&D and yet they are able to successfully innovate by drawing in knowledge and

expertise from a wide range of external sources. The erosion in the strategic advantage of internal

3

C. Scimeca – R. Scimeca

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Parte prima – Open Innovation

R&D is related to the increased mobility of knowledge workers, making it difficult for firms to

appropriate and control their R&D investments. […]At the center of the open innovation model […]

is how firms use ideas and knowledge of external actors in their innovation processes”. Questo mette

in evidenza l’importanza di una ricerca aperta. Ma gli autori mettono in evidenza come è possibile

che le aziende “sovracerchino”, ovvero dedichino troppa attenzione manageriale (“the attention

e risorse alla ricerca, pur non avendo i mezzi per dedicare ad ognuna un livello

allocating problem”)

di attenzione adeguato o integrarle e gestirle correttamente (absorptive capacity). Questo è il motivo

per cui la relazione empirica trovata tra innovative performance ed open innovation è una inverted-U

(“troppa apertura fa male”). Tale ricerca suggerisce infatti come l’entusiasmo per l’openness

shape

necessita di essere frenato dalla consapevolezza dei costi di tale sforzo; le fonti esterne devono essere

gestite con attenzione e pertanto bisogna evitare di non dissipare sforzi in troppi canali di ricerca.

Non a caso è spesso enfatizzata l’importanza “facilitare”

di il processo di ricerca attraverso canali

e “filtrare” le

meno costosi (online communities, crowdsourcing) informazioni provenienti

dall’esterno [2].

Concludiamo citando West and Bogers (2006), i quali asseriscono: “[…] a different culture is

(si riferiscono ad esempio, all’abbandono della

required for successful utilization of such innovations

[…]

sindrome not-invented-here) However, there is more to integration than just culture. Firms have

explicit processes and systems which may encourage or discourage the use of external sources of

[…] alignment of a firm’s innovation sourcing to the motivations

innovation, as of internal

stakeholders”.

Commercializzazione e meccanismi di interazione

Il modo in cui le imprese ottengono profitti da innovazioni esterne è stato modellizzato molto bene

da West e Bogers (2014) attraverso lo schema in figura, che prevede i seguenti passaggi (non lineari):

o Ottenere informazioni

o Integrare innovazioni e conoscenza, includendo

fattori abilitanti e cercando di abbattere quelli

che fungono da barriere per l’internalizzazione.

o Commercializzazione (vedi il business model

innovation)

inoltre una interazione tra l’azienda e tutte le altre fonti di ricerca che può avvenire in

o Si ha

qualsiasi fase del processo di innovazione.

Poiché la fase di commercializzazione è strettamente legata al concetto di business model, il cui

e catturare valore, spesso, per misurare l’impatto dell’open innovation, in

obiettivo finale è creare

letteratura, si utilizzano misure di value creation (i.e. tasso di nuovi prodotti, crescita delle vendite,

frazione di vendite attribuibile a nuovi prodotti, etc.) e value capture (vedi [2]). Quando si parla di

interazione [2], si parla di meccanismi quali: reciprocal innovation processes (scambio reciproco e

reiterato tra due imprese), dyadic cocreation (co-creazione tra due partner) e networks.

Search depth e search scope

scopo ultimo dell’innovazione è quello di mettere sul mercato nuovi prodotti.

Lo Citando Katila et

(2002): “New

al. products are a central mechanism whereby organizations diversify, adapt, and

La capacità di un’impresa di

reinvent themselves in changing market and technical conditions”.

creare nuovi prodotti può essere espressa in funzione del suo comportamento, in termini di come

4

C. Scimeca – R. Scimeca

TEORIE E CONCETTI EMERGENTI NELLA STRATEGIA DELLE IMPRESE

Parte prima – Open Innovation

questa fa attività di ricerca. Un’impresa può utilizzare e riutilizzare la conoscenza di cui dispone, o

sforzarsi di esplorare nuove tecnologie: queste due diverse attitudini di ricerca sono state definite

exploitation e exploration [3] e rispettivamente rappresentate dalle variabili search depth e search

scope. La tabella seguente riassume pregi e difetti delle due diverse attitudini di ricerca innovativa.

Vantaggi Svantaggi

- Riduzione delle possibilità di - Investimenti con ritorno

Search Depth errore e di false partenze, decrescente al crescere

incremento di affidabilità della profondità di analisi

- Aumento delle capacità - Investimenti sempre più

predittive, maggiore familiarità costosi, con possibili

con la conoscenza ritorni negativi

- Conoscenza più approfondita

dei punti di miglioramento e

aumento della capacità di

identificazione della

conoscenza spendibile sul

mercato

- Incremento delle opportunità e - Aumento dei costi di

Search Scope vastità delle possibili soluzioni integrazione

- Rafforzamento della ricerca - Decremento di affidabilità

ricombinatoria e aumento del a causa della scarsa

numero massimo di possibilità esper