Teoria Sistemi organizzativi innovativi

Input: persone,conoscenze. Materie prime, risorse economiche, tecnologia, risorse sociali ed informative

Output: conoscenza, prodotti, servizi, brevetti, innovazione

Il sistema interno è formato da: - Struttura di base: edifici, macchine e attrezzature, struttura organizzativa.

- Meccanismi operativi: sistemi di decisione,coordinamento,valutazione e

controllo, informazione, pianificazione.

- Processi sociali: i rapporti sociali tra le persone all’interno dell’azienda

struttura organizzativa: è un sistema che nasce da 4 operazioni si definiscono tutti i ruoli necessari

nell’organizzazione, assegnare ad ogni ruolo dei compiti specifici, raggruppare in UO, definire i rapporti

gerarchici

LIMITI: non considera tutti gli input cioè tutto l’ambiente, le variabili endogene ed esogene non sono distinte.

Modello SEILER: simile al modello INPUT – OUTPUT ma più complesso poiché separa le variabili esogene

(quelle su cui l’azienda non può influire) da quelle endogene.

VARIABILI AMBIENTALI (esogene): legislazione, normativa, ambiente

sociale,politico,culturale,demografico,variabili economico-finanziarie,domanda

VARIABILI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (INPUT) endogene:

INDIVIDUALI: persone, competenze, professionalità, motivazione

SOCIALI: relazioni interpersonali, clima organizzativo (di contesto)

TECNOLOGICHE: processi, strumenti

ISTITUZIONALI: forma giuridica dell’azienda (spa, srl,…)

ORGANIZZATIVE: struttura organizzativa (numero livelli gerarchici, divisione del lavoro, configurazione,

coordinamento, definizioni mansioni e ruoli, rapporto responsabilità-obiettivi)

meccanismi operativi (come svolgere i compiti: decisione, pianificazione, controllo, coordinamento,

comunicazione, valutazione, informazione)

stile di direzione (leadership, motivazione, gestione autorità)

VARIABILI IMPRESA(COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO): attività, interazioni, sentimenti

VARIABILI RISULTATI (OUTPUT): misurano la qualità del comportamento organizzativo (efficacia: grado di

soddisfacimento degli obiettivi istituzionali, efficienza: produrre il massimo output col minimo input, flessibilità:

passaggio output attuale a innovativo: time to market, soddisfazione dei partecipanti).

Modello MINTZBERG (5): modello organizzativo a 5 componenti:

vertice strategico: chi decide (cdA)

linea intermedia: trasmette le decisioni dal vertice al nucleo (direzione divisione, capo reparto)

nucleo operativo: svolge attività caratteristiche (core business) (addetti alle vendite, alla produzione)

tecnostruttura: componente di specializzazione tecnica (tempi e metodi, controllo qualità)

staff supporto: uffici che supportano l’organizzazione (uff. legale, ragioneria)

5 modelli organizzativi:

struttura semplice: non c’è tecnostruttura e staff. Coordinamento: supervisione diretta. Fondamentale:

vertice strategico. linea intermedia semplice. Accentramento e flessibilità. Ambiente semplice ma dinamico,

per imprese semplici e giovani. Necessità di guida salda.

Burocrazia meccanica: standardizzazione dei processi. È struttura funzionale. Fondamentale:

tecnostruttura. Imprese vecchie e di grandi dimensioni, in ambienti semplici e stabili. Controllo esterno.

Sistema tecnico sofisticato ma non automatico.

Burocrazia professionale: basata sulla professionalità addetti. Standardizzazione delle capacità (input).

Fondamentale: nucleo operativo. Formazione, specializzazione orizzontale, decentramento. Ambiente

stabile e complesso. Sistema tecnico non sofisticato.

Organizzazione divisionale: divisione nell’impresa in componenti per prodotto, area geografica, cliente.

Standardizzazione output. Fondamentale: linea intermedia. Raggruppamento in base al mercato e sistema

di controllo performance.

Adhocrazia: struttura per progetto, molto flessibile. Adattamento reciproco. Fondamentale: staff e nucleo

operativo. Imprese giovani in ambiente complesso e dinamico. Sistema tecnico sofisticato e automatico.

5 meccanismi coordinamento:

SUPERVISIONE DIRETTA: gerarchia. le unità organizzative da coordinare hanno la stessa unità

gerarchicamente superiore (e pertanto hanno un'omogeneità di supervisione) che è quindi in grado di

coordinare le due unità.

STANDARDIZZAZIONE DEGLI INPUT: standardizzazione delle risorse in ingresso (materie prime,

personale, ecc.) con una conseguente omogeneità e semplificazione delle successive trasformazioni.

STANDARDIZZAZIONE PROCESSI: lavoro: standardizzazione di cicli e modalità di lavoro attraverso una

codificazione di attività, attrezzature, metodi impiegati.

STANDARDIZZAZIONE OUTPUT: standardizzazione e codificazione dei risultati previsti da una unità

organizzativa. Tali risultati possono essere obiettivi fissati da un piano o prodotti/servizi standardizzati in

termini progettuali e operativi.

ADATTAMENTO RECIPROCO (Mutuo aggiustamento): il coordinamento è effettuato tramite un frequente

e facile sistema di collegamento (per lo svolgimento di attività) tra le unità organizzative. Prevede

comunicazioni e sistemi di retroazione tra unità organizzative. E' necessario nei casi in cui sia difficoltosa

una gestione anticipata o programmata.

modelli di coordinamento

THOMPSON

Determinanti del coordinamento: 1. Grado di Differenziazione; 2. Tipo e grado di Interdipendenza; 3.

Complessità; 4. Dimensioni; 5. Incertezza dei compiti.

TIPOLOGIE INTERDIPENDENZA: generica, sequenziale, reciproca.

Modalità di Coordinamento / Tassonomie

• Coordinamento Impersonale (procedure, piani, programmi, …) Modelli di azione codificati / Bassa

interazione

• Coordinamento personale Gerarchia (rapporti verticali) – Rapporti orizzontali (telefono,fax,email)

• Coordinamento di gruppo Riunioni programmate / non programmate

• Coordinamento a Preventivo

• Coordinamento a Consuntivo (feed-back)

Standardizzazione (creare std di tempo,costi,compiti)

Programmazione (si fissa un obiettivo / risultato)

Mutuo Aggiustamento (coordinamento istante per istante)

Modello empirico di Van Der Ven

Strumenti di coordinamento e variabili determinanti

Variabili determinanti:

1 Interdipendenza, 2 Dimensioni, 3Incertezza

Strumenti di coordinamento:

1 Procedure 2 Piani 3 Gerarchia 4 Relazioni orizzontali

5 Riunioni programmate / non programmate

TIPOLOGIA DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Struttura Elementare: poche UO specializzate sul core , non c’è staff

Struttura funzionale (centralizzata): numerose funzioni specialistiche, staff centrali e non, molte UO, molti

livelli gerarchici, decisioni centralizzate, specializzata per tecnica

VANTAGGI: sviluppo alla specializzazione, risorse specialistiche impiegate minime e di facile acquisizione,

centralizzazione di risorse comuni, valorizzazione di interdipendenza di processo e di economie di scala

SVANTAGGI: problemi nel raggiungere gli obiettivi nei tempi fissati, problema di coordinamento e controllo

dei risultati e delle performance

Struttura Divisionale(decentralizzata): divisioni per tecnica,prodotto,cliente,area geografica

VANTAGGI: coordinamento e controllo performance e risultati, flessibilità, adattamento,autonomia

SVANTAGGI: diseconomie di scala e scarsa specializzazione, squilibri di carichi di lavoro, duplicazione delle

risorse 

Struttura a Matrice: Vantaggi coordinamento per richieste duali, condivisione flessibile delle risorse

umane, adatta per decisioni complesse e ambiente instabile, adatta per organizzazioni di media grandezza

con più prodotti



Svantaggi duplice autorità può creare confusione, assorbe molto tempo, servono relazioni collegiali

anziché verticali, richiede grandi sforzi per il bilanciamento del potere

Strutture Ibride: mischiano attività di tipo funzionale e divisionale; non rispettano quelle pure. Le variabili da

analizzare per individuare la struttura sono: n° di prodotti disomogenei, grado di innovazione dei prodotti,

economie di scala, interdipendenza tra le funzioni

CONTINGENTISMO: Superamento della “One Best Way”, Riconoscimento della multicasualità nel

determinare le scelte organizzative.Dalla monocasualità dei modelli meccanicistici / positivisti / riduzionisti



della scuola Classica Alla multicasualità (riconoscimento di categorie di variabili molto più ampie – dei

modelli contingenti) Le determinanti delle forze organizzative sono molteplici / interconnesse e complesse

Dalla razionalità assoluta alla razionalità limitata e intenzionale

CONTINGENTISMO: Filone di pensiero che vede nella complessità / nell’incertezza / nella volatilità la causa dei

cambiamenti organizzativi 

CHANDLER – SCOTT modello strategia – struttura

Evoluzione in 3 stadi

STADIO I : monoprodotto, mercato geografico limitato, unico canale di distribuzione, processi integrati su

poche fasi di trasformazione, ricerca tecnica occasionale, azienda a conduzione imprenditoriale

Struttura operativa elementare e meccanismi operativi semplici e personalizzati



ESPANSIONE DIMENSIONALE E INTEGRAZIONE VERTICALE si passa allo stadio II : + prodotti, +

mercati, + canali, + processi , + ricerca,

Struttura funzionale e sistemi di controllo formalizzati e impersonali



DIVERSIFICAZIONE si passa allo stadio III : diversificazione su + canali, + prodotti , + mercati,

Struttura divisionale, meccanismi atti a stimolare l’assunzione di competenze imprenditoriali da parte delle

divisioni. BURNS E STALKER (industrie manifatturiere inglesi e scozzesi)

Classificano:

-Organizzazione MECCANICA

(responsabilità gerarchica, autorità ben definite, procedure, lavoro

prevalentemente “programmato”, comunicazioni verticali, ecc.)

AMBIENTE: - Mercati stabili

- Tecnologia poco dinamica

-Organizzazione ORGANICA

(responsabilità e autorità ben definite, poche regole di funzionamento,

comunicazioni in ogni direzione,…)

AMBIENTE: - Mercati / prodotti in rapida evoluzione

- Tecnologia dinamica

WOODWARD : Variabile determinante: TECNOLOGIA DI PRODUZIONE

1 UNITA’ E PICCOLA SERIE 2 GRANDE SERIE 3 PROCESSO CONTINUO

Tipologia dei Sistemi Produttivi

Produzione di unità e di piccola serie

I. Produzione di unità su commessa II. Produzione di prototipi III. Produzione di grandi apparecchiature in

stadi

IV. Produzione di piccola serie su commessa

Produzione di grande serie e di massa

V. Produzione di serie VI. Produzione di serie con linee di assemblaggio VII. Produzione di massa

Produzione di processo continuo

VIII. Produzione intermittente di prodotti chimici con impianti Polivalenti IX. Produzione a flusso continuo di

liquidi, gas e sostanze cristalline

Conclusioni

• Elevata articolazione verticale (n, s) nella grande serie, ancora di più nelle imprese a processo continuo