Teoria economia aziendale

Le varianti dell'autorità formale nelle organizzazioni

Nelle organizzazioni è possibile individuare tre varianti dell'autorità formale:

1. Autorità gerarchica: modello diffuso nelle organizzazioni private, basato sul concetto dell'unità di comando. Prevede che gli ordini si muovano nell'ambito di una stessa linea di comando ed in direzione discendente e senza che colui che riceve l'ordine possa o debba svolgere un esame critico dei comandi. Questo comporta anche l'impossibilità che un organo di grado superiore possa impartire ordini a uno di grado inferiore, se appartenente ad una diversa linea di comando. Ad esempio, il direttore delle vendite non potrà avere autorità su un capo stabilimento del settore produzione. L'autorità gerarchica inoltre è generale perché riguarda tutti gli aspetti del compito del subordinato. Questo modello prevede sanzioni e ricompense potenzialmente in grado di indurre i

subordinati ad obbedire agli ordini. Le caratteristiche sono:

• Diritto di comando;
• Obbligo di obbedienza;
• Interessa le persone che si trovano sulla stessa linea di comando;
• L'autorità è generale perché riguarda tutti gli aspetti del compito subordinato;
• Il capo gerarchico può prevedere ed assegnare ricompense e sanzioni;
• Vige il principio che una persona riceve ordini solo dal suo diretto superiore.

2. AUTORITÀ FUNZIONALE Permette di impiegare, nei processi produttivi e decisionali, competenze specializzate. Questo modello prevede che un subalterno possa ricevere ordini da superiori appartenenti a diverse linee di comando; ciò in virtù delle competenze che essi detengono. Quindi l'autorità formale non è generale ma particolare, perché si limita a pochi aspetti ossia quelli di competenza del compito del subordinato e perché è limitata nel campo. Infine, anche nell'ambito

dell'autorità funzionale esistono sanzioni e ricompense eventualmente proposte dal capo funzionale, ma irrogate e dispensate dal capo gerarchico.

Le caratteristiche sono:

• Diritto di comando.
• Obbligo di obbedienza;
• Interessa le persone che si trovano su linea di comando differenti;
• Limitata ad una determinata materia e ad un determinato periodo;
• Il capo funzionale può prevedere ricompense e sanzioni ma queste vengono assegnate dal capo gerarchico;
• Non vige il principio dell'unità di comando.

3. AUTORITÀ DEL GRADO è il modello tipico delle organizzazioni militari, ma è talvolta presente anche nelle aziende. In esso che è un grado superiore può dare ordini a chiunque abbia un grado inferiore. L'inconveniente più grave è rappresentato dal fatto che il subordinato potrebbe ricevere ordini contrastanti da parte di più superiori. A tale fine si adotta la regola secondo la quale, il

subordinata di un altro soggetto, anche se non è suo superiore gerarchico. Questi rapporti si basano sulla competenza e sulle conoscenze specifiche del soggetto che influisce sulla condotta del subordinato. - Rapporti di coordinamento si instaurano tra soggetti posti allo stesso livello gerarchico o in posizioni equivalenti. Questi rapporti sono necessari per garantire la collaborazione e la comunicazione tra i diversi settori o unità organizzative all'interno dell'organizzazione. - Rapporti di consulenza si stabiliscono tra un consulente e un consulente. Il consulente fornisce consigli e supporto tecnico al consulente, che può essere un superiore gerarchico o un subordinato. Questi rapporti sono basati sulla competenza e sull'esperienza del consulente nel campo specifico. - Rapporti di staff si creano tra il personale di staff e il personale di linea. Il personale di staff fornisce supporto e consulenza al personale di linea, che è responsabile dell'attuazione delle attività principali dell'organizzazione. Questi rapporti sono basati sulla specializzazione e sulle competenze specifiche del personale di staff. È importante sottolineare che questi rapporti organizzativi possono coesistere all'interno di un'organizzazione e possono variare a seconda della struttura organizzativa adottata.di monitorare e valutare l'operato di altri dirigenti o membri dell'organizzazione, al fine di garantire il rispetto delle procedure e degli standard stabiliti. Ecco come potrebbe essere formattato il testo utilizzando tag HTML:

Di un membro aziendale ad un organo che non sia il suo diretto superiore gerarchico. I rapporti funzionali possono essere così classificati:

1. Rapporto funzionale autoritario: sia quando un organo ha il diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali e questi hanno l'obbligo di obbedienza.
2. Rapporto funzionale consultivo: è il caso in cui un dirigente, dotato di conoscenze specifiche, studia i problemi che ricadono nell'ambito di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l'adozione delle soluzioni proposte. Gli altri dirigenti, peraltro, non sono obbligati a tener conto dei consigli ricevuti.
3. Rapporto funzionale di servizio: è il caso in cui un dirigente, dotato di conoscenze specifiche, viene autorizzato ad eseguire certe attività che normalmente sono di competenza di altri dirigenti.
4. Rapporto funzionale di controllo: sia quando un dirigente dotato di particolare esperienza in campo specifico viene incaricato di monitorare e valutare l'operato di altri dirigenti o membri dell'organizzazione, al fine di garantire il rispetto delle procedure e degli standard stabiliti.

di staff: fornisce supporto e consulenza all'organo di line, ma non ha autorità decisionale. Per quanto riguarda la divisione delle attività all'interno di un'organizzazione, si possono distinguere diversi tipi di rapporti: a) Rapporti di coordinamento: si hanno quando più unità organizzative devono lavorare insieme per raggiungere un obiettivo comune. In questo caso, è necessario un coordinamento tra le diverse unità per garantire l'efficienza e l'efficacia dell'azione. b) Rapporti di controllo: si hanno quando un superiore gerarchico ha il compito di verificare e controllare l'azione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti. Questo tipo di rapporto è importante per garantire il rispetto delle regole e degli obiettivi dell'organizzazione. c) Rapporti di assistenza: si ha un rapporto di assistenza quando nell'organizzazione, in un rapporto gerarchico, viene inserita una linea di influenza dal basso verso l'alto. Questo tipo di rapporto viene generalmente inserito per l'esigenza di "completare" la competenza di un dirigente. Se questa funzione è svolta da un singolo soggetto, si delinea la figura detta Assistente; se invece è svolta da un gruppo coordinato di esperti, si parlerà di General Staff. - Rapporti di assistenza (Line o Staff): Line sta ad indicare le forze combattenti di un esercito, mentre il termine staff indica i reparti che svolgono una funzione di supporto nei confronti dei line. In particolare: a) L'organo di line: comanda, è essenziale, ha l'autorità e la priorità nelle decisioni; b) L'organo di staff: fornisce supporto e consulenza all'organo di line, ma non ha autorità decisionale.

Di staff: assiste, consiglia, è secondario, ha solo influenze non autoritarie ed è in posizione subordinata.

Per riconoscere le funzioni di line e quelle di staff adottiamo la teoria di Ralph C. Davis il quale classifica gli obiettivi dell'impresa in primari, collaterali e secondarie poi distingue la natura delle diverse funzioni in base a quali di questi obiettivi realizzano.

Gli obiettivi primari sono: creare i valori richiesti dalla clientela e produrre e distribuire i beni e servizi desiderati dalla clientela.

Gli obiettivi collaterali sono: creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano attorno all'azienda come operai, impiegati e dirigenti.

Gli obiettivi secondari sono: creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e collaterali.

Le funzioni che realizzano gli obiettivi primari sono ovviamente funzioni di line mentre quelle che realizzano obiettivi collaterali e secondari sono funzioni di staff.

Alcune distinzioni sulla base della natura dell'impresa sono:

• Nelle imprese industriali sono funzioni di line quelle della produzione e della vendita;
• Le imprese commerciali sono funzioni di line quelle di approvvigionamento, di vendita e di finanza;
• Nell'impresa di trasporti sono funzioni di line quelle della manutenzione, del traffico e della vendita.

Malgrado le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, la loro importanza è tuttavia notevole, in quanto producono fondamentali servizi di supporto. Si tratta di funzioni che, al crescere del corpo aziendale, possono presentare notevoli problemi in quanto si espandono in modo più che proporzionale, portando l'impresa ad un'eccessiva burocratizzazione. Difatti la "legge di accrescimento dello stesso" rileva che al crescere dell'attività aziendale, le funzioni di line si sviluppano in progressione aritmetica, mentre quelle di staff si sviluppano in progressione geometrica.

progressione geometrica. Una ricerca empirica ha concluso che ad un primo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di sei volte delle funzioni di staff; ad un secondo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di cinque volte di quelle di staff; ad un terzo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di tre volte di quelle di staff; dopo il terzo raddoppio, line e staff si incrementano nella stessa proporzione.

4. MODELLI DI DIREZIONE

L'efficienza e la produttività dell'impresa dipendono anche dalla soddisfazione che i dipendenti, di ogni grado gerarchico, riescono ad ottenere nello svolgimento delle loro mansioni. Una delle variabili determinanti di questo fattore consiste nel modello di direzione adottato da chi ha la leadership dell'impresa.

Oggi i dirigenti non hanno una piena conoscenza delle scienze sociali per cui il lato umano dell'impresa è ancora modellato su concezioni ormai superate. In particolare il

Un dirigente tradizionale di stile Tayloriano ragiona secondo i seguenti principi: l'uomo medio dell'organizzazione non ha mai lavoro, manda le cose per le lunghe, non è ambizioso, non ricerca la responsabilità, preferisce essere diretto e comandato, non ama i cambiamenti, è poco creativo, non ha fantasia. Da questi assunti discende la cosiddetta teoria X di McGregor secondo la quale il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui. Un dirigente siffatto reputa indispensabile:

• Programmare il comportamento dei dipendenti
• Controllare il dipendente
• Rendere docile il dipendente attraverso sanzioni e ricompense

Tutto ciò può essere realizzato seguendo vari modelli di direzione:

• MODELLO DURO con stile autoritario che prevede la programmazione del comportamento del dipendente, il controllo del suo operato e l'adozione delle sulle sanzioni. Il motto di questo modello è: "se non vogliono farlo,

costringeteli”;• MODELLO MORBIDO con stile paternalistico che prevede la programmazione del comportamento del dipendente, il controllo del suo operato e l’adozione delle sue ricompense. Il moto di questo modello è “sì buono, aperto e disponibile vedrai che ai dipendenti, per la lealtà e gratitudine, rispetteranno i comandi”.

CAPITOLO 7 - LE IMPRESE: L’ECONOMICITA’

La vita dell’azienda si esplica attraverso un sistema di scelte, che permettono la risoluzione di diversi problemi di convenienza, basate su criteri diversificati e complessi, che cambiano da azienda ad azienda. Quindi, non può essere espressa una generica teoria rispetto ai criteri identificativi delle scelte più efficienti. Tuttavia, l’impresa impiega, produce e distribuisce beni economici e quindi l’aspetto economico è fondamentale per esprimere la congruità delle scelte da compiere. È corretto a