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Economia aziendale (teoria) Appunti scolastici Premium

Appunti di economia aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof Seddio dell’università degli Studi del Piemonte Orientale Amedeo Avogadro - Unipmn, facoltà di economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia aziendale docente Prof. P. Seddio

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46 Analisi funzionale dell’impresa

L’analisi dell’impresa di tipo funzionale considera la gestione organizzata dell’impresa

come scomponibile in funzioni fondamentali, comunemente definite anche aree funzionali.

Le funzioni son insiemi di operazioni omogenee da un punto di vista tecnico ed economico,

a seconda dei vari compiti o delle competenze ad esse richieste.

Con l’approccio funzionale l’amministrazione economica è, pertanto, articolata in specifici

sub-sistemi, configurabili nelle aree funzionali.

Da un punto di vista prettamente gestionale, le aree funzionali possono essere classificate

in:

• Aree funzionali caratteristiche o operative;

• Aree funzionali integrative o di gestione delle risorse;

• Aree funzionali di pianificazione e informazione.

Le aree funzionali caratteristiche o operative rappresentano il nucleo caratterizzante

l’attività economica svolta dall’impresa, riflettono cioè l’oggetto, l’estensione e la sua

specializzazione, e sono finalizzate al perseguimento degli obiettivi aziendali. Esse sono

così raffigurabili: 47

RICERCA E SVILUPPO PRODUZIONE E

MARKETING LOGISTICA

Le aree integrative svolgono funzioni indispensabili alla realizzazione dell’oggetto

aziendale, ma comunque strumentali rispetto alle funzioni operative: sono aree che si

preoccupano di gestire l’adeguata disponibilità del capitale e delle risorse umane. Esse

sono: ORGANIZZAZIONE

FINANZA E GESTIONE DEL

PERSONALE

Le aree di pianificazione e informazione si distinguono per il loro connotato “direzionale”,

supportano la direzione aziendale nel razionalizzare, esplicitare e implementare le scelte

strategiche, di controllare l’esecuzione e i risultati e di informare i vari stakeholders sulla

situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell’impresa. In particolare, esse sono:

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

L’approccio per funzioni ha molti punti di forza (pregi), ma vengono evidenziati anche

alcuni punti di debolezza (difetti).

I pregi sono l’omogeneità delle conoscenze e degli strumenti usati in ogni area funzionale,

chiarezza ed efficienza.

I difetti sono il rischio di gestire l’impresa per compartimenti stagni, di settorialità,

conflittualità e di sotto ottimizzazione delle risorse.

48 Analisi per processi dell’impresa

L’amministrazione economica costituisce l’insieme di tutte le attività che si svolgono in

azienda della sua costituzione alla sua eventuale liquidazione.

GESTIONE RILEVAZIONE

ORGANIZZAZIONE

L’unità elementare delle combinazioni economiche nelle aziende di produzione è

l’operazione, costituita da attività elementari (che è opportuno non considerare

singolarmente) e che risponde ad almeno uno dei seguenti requisiti:

• Produce il sorgere o il mutare di un valore economico;

• Produce una variazione significativa della configurazione di almeno un elemento della

struttura dell’azienda.

Il processo è l’insieme ordinato di operazioni della medesima specie (es. acquisto) e con il

medesimo oggetto (es. materie prime).

CONCETTO DI PROCESSO 1

Sequenza di operazioni correlate e finalizzate ad uno specifico risultato finale:

• Attività ripetitive e non

• Attività con valore aggiunto

• Attività che utilizzano risorse 49

CONCETTO DI PROCESSO 2

Successione strutturata di attività con lo scopo di produrre un risultato di valore per

l’azienda e per i suoi portatori di interesse.

L’approccio per processi ha quattro livelli logici:

• Interventi riorganizzativi

• La gestione operativa

• Il miglioramento continuo

• La struttura aziendale

50 Il marketing

L’ambiente, inteso come ambiente economico, presenta una pluralità di variabili,

opportunità o minacce:

E’ necessario intuire e cavalcare quali sono i nuovi principali trend evolutivi nel mondo del

consumo e i nuovi sistemi di vendita/acquisto e di comunicazione che influenzano in

positivo/negativo le strategie aziendali. 51

COS’E’ IL MARKETING?

Il marketing è l’insieme delle attività di studio del/i mercato/i di sbocco e dei bisogni

presenti e potenziali dei consumatori, di esecuzione dell’attività promozionale, di vendita

dei prodotti aziendali sul mercato, di distribuzione dei prodotti finiti e di assistenza/servizio

alla clientela.

DEFINIZIONE CLASSICA: insieme di attività dall’ideazione del prodotto/servizio alla vendita

al cliente.

DEFINIZIONE MODERNA: insieme di attività con le quali un’organizzazione mira a

soddisfare le esigenze con prodotti/servizi, sostenendo idee, diffondendo valori.

Le fasi evolutive del processo di marketing sono:

• Studiare

• Produrre

• Vendere

• Soddisfare le esigenze del consumatore

• Diffondere responsabilità sociale Le componenti del marketing sono:

• Prodotti – servizi – idee – valori

• Scambio

• Venditore

• Compratore

• Sistema di attività in grado di soddisfare il consumatore (marketing mix)

Il marketing mix, definito dall’azienda stessa, è costituito sul modello delle quattro P:

• Studio e realizzazione del prodotto

• Fissazione del prezzo competitivo

• Costituzione del canale informativo – promozione

• Punto vendita/distribuzione del prodotto

STRATEGIE DI MARKETING

Le strategie di marketing sono il complesso di azioni coordinate che l’impresa realizza per

raggiungere i propri obiettivi di marketing.

Per creare una strategia di marketing vincente è necessario compiere tre passaggi

fondamentali:

• SEGMENTARE IL MERCATO

• SELEZIONARE IL TARGET DI RIFERIMENTO

• POSIZIONARSI

52

Questa analisi permette di focalizzare le politiche di marketing su quei consumatori che

possiedono le caratteristiche e le esigenze che il prodotto può soddisfare e, grazie ad essa,

l’azienda è in grado di riorganizzare gli elementi del marketing mix.

ELEMENTI DEL MARKETING MIX

Una strategia è un insieme di scelte di business, che, a loro volta, si concretizzano in un

piano di azione designato al fine di raggiungere una serie di obiettivi definiti dall’azienda.

Le strategie si sviluppano a diversi livelli dell’organizzazione:

1. il primo, e più importante, è la selezione del prodotto e del mercato di riferimento. Con il

termine “mercato” ci si riferisce ad un luogo nel quale i venditori ed i consumatori si

incontrano o ad un insieme di potenziali clienti;

2. un secondo elemento critico è il prezzo;

3. un altro punto è la distribuzione. Per canale di distribuzione si intende l’insieme di persone

o organizzazioni che hanno il “possesso del bene” (la maggior parte dei canali non attiva un

processo di acquisto e di vendita dei prodotti dell’azienda, ma semplicemente ne viene

presidiato il possesso) lungo il percorso dal produttore al cliente/consumatore finale. In

questo caso, l’azienda deve scegliere se utilizzare un canale di vendita all’ingrosso oppure

la vendita al dettaglio;

4. l’ultimo elemento della strategia di marketing è la comunicazione, che varia molto a

seconda del tipo di azienda e dal mercato. E’ utile ricordare che comunicazione e

promozione non sono termini da utilizzare come sinonimi: comunicare -> trasferire un

messaggio, non semplicemente informare; promozione -> informare, ricordare,

persuadere le persone ad acquistare, rivendere, consigliare l’utilizzo di un prodotto o di un

servizio. LA SEGMETAZIONE DEL MERCATO

La segmentazione di mercato consiste nella suddivisione di quest’ultimo in gruppi di

(potenziali) consumatori – chiamati anche segmenti di mercato – che possiedono diverse

caratteristiche, un diverso comportamento d’acquisto e bisogni diversi.

In questo modo, l’azienda è in grado di servire in maniera efficace ed efficiente e con il

giusto prodotto o segmenti individuati.

STRATEGIE DI SEGMENTAZIONE

1. Marketing di massa: unica linea di prodotti e unico marketing mix 53

2. Segmentazione multipla: scelta di due o più segmenti da colpire con specifici marketing

mix

Le aziende tendono a delineare segmenti basati su caratteristiche osservabili:

L’analisi della domanda porta alla suddivisione del mercato in sottogruppi detti segmenti:

un segmento è un insieme di consumatori accomunati da caratteristiche e da

comportamenti d’acquisto simili.

La suddivisione dell’universo dei consumatori in segmenti deve avvenire attraverso 5

variabili:

• Omogeneità -> i soggetti che compongono ciascuno dei segmenti considerati devono avere

la massima omogeneità;

• Eterogeneità -> vi deve essere eterogeneità tra un segmento e l’altro;

• Congruità -> la sua dimensione deve essere tale da giustificare un interesse specifico per

l’impresa;

• Accessibilità -> il segmento deve essere effettivamente raggiungibile dall’impresa con i

mezzi di cui dispone;

54

• Stabilità -> il segmento deve presentare i caratteri della stabilità rispetto ai soggetti che lo

compongono. LA SELEZIONE DEL TARGET

Nel momento in cui l’azienda ha chiara la struttura della domanda e i bisogni/benefici

attesi dal consumatore, essa deve valutare l’attrattività di ciascun segmento e valutare su

quale segmento focalizzare gli sforzi del marketing per massimizzare i profitti dell’azienda.

La chiave del successo nel processo di selezione del target è comprendere il livello di

differenziazione esistente sul mercato, ovvero capire come stanno agendo i concorrenti e

analizzare in dettaglio quali sono le caratteristiche dei prodotti offerti.

Il processo inizia con la raccolta dei dati per ciascuna azienda nei seguenti ambiti:

• abilità di creare e progettare prodotti nuovi

• abilità nel connettere servizi al prodotto

• abilità di produrre

• abilità di immettersi nel/i mercato/i

• abilità di finanziamento

• Abilità di amministrare e attuare le strategie

IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

Il prodotto è qualsiasi bene o servizio scambiabile sul mercato che possa rispondere alle

esigenze e ai desideri del compratore (design, styling, materiali, componenti, qualità,

packaging…)

Il posizionamento può essere definito come lo sforzo da parte dell’azienda di indentificare

un’unica proposizione di vendita per il prodotto, ovvero fare in modo che il consumatore

percepisca il prodotto in un determinato modo. L’obiettivo è che il prodotto occupi una

posizione chiara, attrattiva e distinta nella mente del consumatore target.

Un buon posizionamento è sinonimo di una differenziazione competitiva: un’azienda non

ha interesse nell’introdurre sul mercato un prodotto simile a molti di quello già offerti dai

concorrenti, poiché questo potrebbe portare ad un’intensa competizione sui prezzi e

diminuire il profitto per l’azienda.

IL RUOLO DEL MARCHIO

Il posizionamento ed il branding sono due concetti legati tra loro in maniera intrinseca.

La marca è un nome, una parola, un simbolo, un logo avente lo scopo di identificare un

prodotto o un servizio e di renderli differenziali da quelli dei principali competitor di

settore. 55

GESTIONE DEL PRODOTTO

Dunque, gestire il prodotto significa saper valorizzare il beneficio che il cliente cerca

all’interno del prodotto, le caratteristiche del prodotto (design, varietà, gamma…), il giusto

servizio da offrire al cliente (consegne rapide, assistenza post-vendita, dilazioni di

pagamento, benefit…) rispetto a quella tipologia di prodotto.

LA MATRICE BCG

Essa è un importante strumento per poter valutare il portafoglio prodotti dell’impresa che

voglio analizzare e capire come questo differente mix si compone e che percorso di

crescita (o di uscita) devono avere i prodotti nel mercato: aiuta a riconoscere le dinamiche

dell’ambiente competitivo ed identificare il segmento in cui provare a rivestire un ruolo

dominante.

1. ? -> prodotto che entra nel mercato

2. Star -> prodotti che presidiano il mercato con un forte ruolo di leader

3. Cow -> prodotti maturi sul mercato che le aziende mantengono per completare la linea di prodotti 4. Dog -

> prodotti in uscita POLITICHE DEI PREZZI

La variabile principale con cui le imprese operano nel settore, attraverso politiche

strategiche, è il prezzo.

Principalmente, i prezzi dei prodotti sono determinati dall’interazione di 5 fattori:

• Condizione della domanda e dell’offerta;

• Condizione di produzione dell’azienda;

• Competizione;

• Potere di contrattazione del cliente;

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• Valore del prodotto per i potenziali clienti.

VALUTAZIONE DEI RISULTATI

E’ importante valutare i risultati rispetto alla funzione del marketing per l’impresa:

• analisi delle vendite -> andare a vedere nei rispettivi mercati le quantità di vendita e le

prospettive di penetrazione di quali mercati (attività molto importanti);

• analisi dei costi di distribuzione -> quali sistemi di distribuzione utilizzare e che costi

comportano;

• ricerche di mercato -> esistono società che distribuiscono database alle imprese e

informazioni sul mercato, utili per entrare in nuovi mercati o diventarne leader;

• marketing performance -> performance che la questione marketing ottiene: qual è in

proporzione il costo pro capite della funzione per ogni prodotto/servizio venduto?

57

L’innovazione

Parlare di innovazione significa focalizzare due grandi dimensioni:

I.C.T

“Information and comunication technology”

L’innovazione non deve essere intesa solo come innovazione tecnologica (ed, in

particolare, informatica), essa assume un significato più ampio: nuovi prodotti e nuovi

processi tecnici, ma anche nuovi modi di organizzare il lavoro e di gestire l’azienda (che

potrebbero prescindere da significativi contenuti tecnologici).

R & S

“Research and development”

Tradizionalmente, si parla di funzione di ricerca e sviluppo, cioè di una funzione,

eminentemente tecnica e scientifica, che in varie aziende è articolata in sub-funzioni:

• la ricerca di base, non finalizzata a specifici prodotti o processi produttivi (è solo

esplorativa);

• la ricerca applicata, finalizzata a precise applicazioni in campo industriale;

• lo sviluppo, fase successiva alla ricerca che traduce ogni input in prodotti e processi

suscettibili di industrializzazione.

L’innovazione è data da I.C.T + R&S.

J. Schumpeter scinde l’innovazione in due elementi costitutivi:

58

L’invenzione è la prima forma di realizzazione di un’idea o di una conoscenza scientifica

attraverso l’opera di soggetti inventori che agiscono al di fuori ed indipendentemente dal

processo d’impresa.

L’attuazione, invece, tipica dell’imprenditore che sfrutta/valorizza economicamente le

opportunità offerte dalle invenzioni per tradurle in nuovi prodotti e/o processi.

L’innovazione è influenzata da due macrovariabili:

• bassa prevedibilità del quadro macroeconomico in cui le organizzazioni si trovano ad

operare;

• continuo aumento della concorrenza -> Il grado di innovazione, infatti, si inserisce in quello

che è lo scenario competitivo dell’azienda di produzione e si innesca in tutte le sue

numerose variabili. 59

Quali sono le variabili più specifiche che spingono a fare innovazione?

Diventa fondamentale definire un nuovo modo di ideare/progettare i prodotti

Bisogna fare innovazione, perché solo così è possibile ottenere una maggiore qualità dei

prodotti soddisfacendo in continuo coloro a cui gli stessi sono destinati; il numero dei

clienti aumenterà in un ciclo virtuoso dove, proprio grazie alla soddisfazione prodotta, la

stessa diventa il miglior marketing per l’azienda in una equazione positiva dove a più

immagine corrispondono più clienti. Ma attenzione: tutto ciò non è sufficiente, il compito

dell’azienda deve finalizzarsi alla continua ricerca di nuove soluzioni realizzative che

richiedono meno tempo e meno risorse (tecniche e umane), per mettere in “campo”

soluzioni utili per generare un secondo ciclo virtuoso di contenimento dei costi.

Investire di più nell’innovazione è l’unica strada: diventa fondamentale pensare, progettare

e realizzare il nuovo, ogni giorno e ogni momento, offrendo in continuo ai clienti attuali e

futuri sempre nuove soluzioni di prodotto e puntando ad avere un’organizzazione che

produce valori.

L’innovazione è influenzata da due macrovariabili:

• L’innovazione nasce dal mercato: segue le esigenze e i desideri del cliente. A questo scopo,

l’organizzazione deve essere dotata di una forte funzione preparata e strutturata nello

studio dei movimenti dei concorrenti da una parte e l’analisi dell’evoluzione dei “bisogni”

dei clienti dell’altra;

• L’innovazione nasce dalla ricerca e dall’invenzione: l’organizzazione deve dotarsi di

strutture interne dedicate alla ricerca di soluzioni/proposte innovative tipiche del

comparto produttivo a cui si appartiene e allo “scouting” di potenziali innovazioni prodotte

in altri ambiti applicativi ma utilizzabili anche nel comparto produttivo di appartenenza.

60

E’ importante distinguere tre tipi di innovazione che le organizzazioni possono fare:

• Innovazione del che cosa: studio di tutte le soluzioni possibili dei nuovi prodotti;

• Innovazione del come: impiego dell’innovazione per finalità di miglioramento di nuove

soluzioni tecniche;

Questo tipo di innovazione riguarda le modalità tecniche e procedurali con cui viene

realizzato un prodotto, ed in particolare la riduzione di risorse impiegate per ottenere

quell’output percepito del cliente come allineato alle sue esigenze.

Quindi un’I.C.T. si realizza quando si sono fatte tutte le azioni per avere a disposizione un

nuovo processo o uno esistente considerevolmente migliorato.

• Innovazione per l’uso dell’innovazione: agire sul disegno e sul comportamento

organizzativo, accelerando l’utilizzo dell’innovazione del come e del che cosa. 61

Una volta praticata a livello imprenditoriale l’innovazione sul come e sul che cosa, segue

un’attività di sviluppo:

l’attività di sviluppo è la prosecuzione logica dell’attività di ricerca consente di selezionare

le idee innovative attraverso una continua verifica sperimentale e la realizzazione dei

prototipi, delle prime serie sperimentali fino al piano operativo di fabbricazione

sistematica (prodotti seriali standardizzati o non standardizzati o seriali ma in numero

ridotto).

I compiti della funzione sviluppo sono i seguenti:

• esame dei risultati scaturiti dall’attività di ricerca;

• loro elaborazione per coglierne gli aspetti di realizzabilità operativa;

• selezione dei progetti convenientemente realizzabili su scala industriale;

• predisposizione di tutte le conoscenze necessarie su piano operativo.

Lo sviluppo si esegue attraverso un processo iterativo e continuo di realizzazioni e

sperimentazioni.

Realizzazione: consiste nel tradurre i risultati della ricerca in possibili e convenienti

attuazioni di prodotti o di processi.

Le tipiche operazioni in cui si traduce l’attività di realizzazione sono le seguenti:

- elaborazione dei progetti;

- fabbricazione di modelli o prototipi; - fabbricazione di prime serie sperimentali; - piano

operativo di fabbricazione sistematica.

Sperimentazione: la sperimentazione di prodotti destinati al consumo finale comporta

l’attivazione di stretti collegamenti tra l’attività di sviluppo ed il mercato di sbocco

dell’impresa.

La sperimentazione dei processi tende a verificare empiricamente la fondatezza e

l’applicabilità dei progetti in corso.

62 La logistica

La logistica, in un contesto industriale, è l’arte e la scienza di ottenere. Produrre e

distribuire materiali, prodotti e servizi nei luoghi appropriati, nei giusti tempi e nelle

appropriate quantità. La produzione

La produzione si occupa della serie e/o dell’insieme delle operazioni che è necessario

effettuare sui materiali per convertirli dallo stato di materie prime, di materiali grezzi o di

semilavorati, ad uno stato successivo di maggiore completezza o elaborazione.

Allo scopo, la produzione deve essere adeguatamente progettata, organizzata e gestita in

modo da assicurare il raggiungimento di obiettivi aziendali. 63

OBIETTIBI DELLA PRODUZIONE

La soddisfazione delle richieste del/i mercato/i di riferimento.

Corretto sistema di produzione:

- definizione e implementazione del tipo di processo produttivo;

- del tipo di lay-out produttivo;

- del tipo di tecnologia produttiva;

- delle specifiche attività di produzione/trasformazione di materiali, beni o servizi.

Gli aspetti progettuali e gestionali che devono essere considerati come fondanti per

l’implementazione di un corretto sistema di produzione riguardano gli aspetti

soprariportati. Tuttavia, sono tutte condizioni necessarie ma non sufficienti: il sistema di

produzione progettato in modo corretto dovrà poi essere correttamente gestito per

garantire gli obiettivi di efficienza, efficacia e redditività, inclusi i livelli qualitativi di servizio

richiesti dall’azienda e dai propri mercati.

In base agli obiettivi della produzione e dell’ambito produttivo si può creare un sistema di

correlazione binario tra volume (quantità di prezzi) e varietà del prodotto richiesto (livello

di personalizzazione della produzione).

I PROCESSI PRODUTTIVI esempio

I processi produttivi configurano le modalità di produzione, gli obiettivi posti e il layout

produttivo.

64 La finanza aziendale

La gestione è il vasto insieme di operazioni attraverso le quali l’impresa commerciale attua

direttamente la produzione economica (progetta, acquista, trasforma, vende). La gestione

è utilmente scomponibile in cinque insiemi di attività:

– Gestione caratteristica

– Gestione finanziaria

– Gestione patrimoniale

– Gestione tributaria

– Gestione assicurativa

Che insieme concorrono a determinare il risultato dell’impresa. Le due gestioni “attive”

(caratteristica e patrimoniale) e le tre gestioni “passive” (finanziaria, assicurativa,

tributaria) possono pesare variamente nel determinare l’utile o la perdita.

Analogamente, tutte le gestioni, con i loro pagamenti e riscossioni, concorrono a

determinare i flussi monetari complessivi dell’impresa e la sua solvibilità. 65

La gestione caratteristica è l’insieme delle operazioni di gestione che: – identificano la

“funzione economico-tecnica” tipica di ciascuna impresa; – suscitano la gran parte dei costi

e dei ricavi dell’impresa.

Per le aziende di produzione per il mercato (imprese commerciali): negoziazioni di acquisto

e di vendita di beni privati, operazioni di trasporto e di immagazzinamento …

La gestione caratteristica è una gestione “attiva”; quando ben condotta produce un

risultato reddituale positivo: il reddito operativo della gestione caratteristica.

Nelle aziende di produzione per il mercato (imprese manifatturiere) la gestione

caratteristica si articola nei seguenti insiemi di operazioni:

• Ricerca e sviluppo

• Acquisto di merci e di servizi destinati alla produzione

• Fabbricazione

• Commercializzazione

• Logistica

La gestione finanziaria è il vasto insieme di operazioni volte a coprire il fabbisogno

finanziario, ossia il fabbisogno di mezzi monetari necessari per avviare l’impresa e per

sostenerne le differenti fasi di sviluppo (decisioni e azioni finalizzate all’acquisizione e

all’impiego del capitale) (progetta, acquista, trasforma, vende).

Gli aspetti finanziari all’interno di un’azienda, infatti, sono aspetti molto importanti della

gestione.

Perché nell’impresa nasce il fabbisogno finanziario? Perché, di regola, non si ha perfetta

coincidenza tra i processi di acquisto e i processi di vendita: gli incassi derivanti dalle

vendite si manifestano successivamente ai pagamenti derivanti dagli acquisti. Il

fabbisogno finanziario si copre ricorrendo a:

• Capitale proprio, o capitale di rischio;

• Capitale di prestito (mutui, obbligazioni…).

La gestione finanziaria è una gestione “passiva”: comporta interessi passivi sul capitale di

terzi e remunerazioni del capitale proprio.

Come affrontare i problemi che la funzione finanziaria comporta?

1. Il mantenimento di una equilibrata dinamica delle entrate e delle uscite monetarie,

la cosiddetta gestione di cassa (o di tesoreria).

Le entrate monetarie: - incasso dei ricavi di vendita di beni e servizi; - assunzione di prestiti,

cioè di finanziamenti con il vincolo di capitale di debito; - apporti dei soci, con il vincolo di

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capitale di rischio; - disinvestimenti (esempi vendita fabbricati, partecipazioni azionarie,

macchinari … etc.).

Le uscite monetarie: - pagamento dei costi di gestione (acquisizione materie prime, costi

del personale, … etc.); - rimborsi di finanziamenti; - pagamenti ai soci (esempio:

pagamento dei dividendi); - investimenti effettuati dall’impresa commerciale (esempio:

acquisto macchinari).

Il problema dell’equilibrio tra gli elementi caratterizza ogni istante della gestione d’impresa

e può essere affrontato dalla funzione finanziaria in stretta collaborazione con le altre

funzioni aziendali e per periodi di tempo variamente determinati.

2. Il perseguimento di una equilibrata struttura finanziaria, riguarda la globalità delle

fonti di acquisizione del capitale e degli impieghi di risorse finanziarie e non solo di entrate

e uscite di cassa.

Impieghi: -Investimenti - rimborsi debiti - rimborsi di capitale di rischio - copertura del

deficit della gestione reddituale

Fonti: - capitale di rischio - capitale di debito - disinvestimenti di elementi patrimoniali –

autofinanziamento.

Il perseguimento di un’equilibrata struttura finanziaria riguarda la globalità delle fonti di

acquisizione di capitale e degli impieghi di risorse finanziarie e non solo la liquidità.

Modello degli impieghi e delle fonti: 67

Le fonti vengono divise in: capitale permanente e capitale corrente; gli impieghi in: attività

fisse e capitale circolante fisso.

Riprendendo questa struttura come modello della struttura finanziaria e patrimoniale in un

determinato momento, osserviamo il caso di un’impresa che presenta un equilibrio

finanziario e il caso di un’impresa che presenta uno squilibrio finanziario:

68 CCN - CAPITALE CIRCOLANTE NETTO:

a) [capitale circolante lordo - i debiti correnti];

b) [capitale permanente (capitale a pieno rischio e debiti a media e lunga scadenza) -

immobilizzazioni nette].

Il capitale circolante netto segnala: - da un lato, la capacita o l’incapacità dell’impresa

commerciale di far fronte agli impegni finanziari di breve periodo con forza propria; -

dall’altro, l’esistente situazione di equilibrio o di squilibrio tra investimenti in

immobilizzazioni e capitale consolidato.

IL MARGINE DI STRUTTURA

[capitale di rischio – immobilizzazioni nette]

Indica la capacità di copertura delle immobilizzazioni con mezzi propri.

IL MARGINE DI TESORERIA

[liquidità immediate e differite – debiti correnti] Indica il grado di liquidità (immediata o

differita). GLI INDICI DI LIQUIDITA’

Gli indici di liquidità misurano la capacità dell’azienda di far fronte, momento per

momento, agli impegni di pagamento.

I principali indici di liquidità sono: il Quoziente di Disponibilità (QD); il Quoziente di

Liquidità (QL).

Il Quoziente di Disponibilità è espresso come: QD = Attivo Corrente / Passivo Corrente = AC

/ PC.

Il Quoziente di Liquidità è espresso come: QL = Liquidità (immediate e differite) / Passivo

Corrente = L / PC.

La gestione patrimoniale:

Può accadere che, per un certo periodo di tempo, un’impresa disponga di mezzi monetari

eccedenti rispetto a quanto richiesto dalla gestione caratteristica (in generale, dalle altre

gestioni); in questi casi, si attiva la gestione patrimoniale che consiste nell’investimento di

tali mezzi monetari al fine di trarne un reddito. L’investimento può consistere, ad esempio,

nell’acquisto di titoli di Stato o di azioni di altre imprese.

La gestione patrimoniale è in linea di principio una gestione “attiva”, ma talvolta può

provocare perdite (ad esempio, per quotazioni decrescenti delle azioni acquistate).

69

La gestione assicurativa consiste nella copertura dei rischi particolari d’impresa (furti,

incendi, danni a terzi, ecc.) mediante la sottoscrizione di contratti di assicurazione

(negoziazioni di rischi particolari).

I rischi coperti possono derivare sia dalla gestione caratteristica sia dalle gestioni

patrimoniale e finanziaria.

La gestione assicurativa è una gestione tipicamente “passiva” comportando il costo dei

premi assicurativi e indennizzi solo a fronte di equivalenti danni.

La gestione tributaria consiste nella liquidazione e nel pagamento della vasta gamma di

tributi che le imprese commerciali devono corrispondere alle amministrazioni pubbliche

centrali, regionali e locali a fronte dei beni e servizi pubblici ricevuti.

Gli oneri tributari sono suscitati sia dalla gestione caratteristica sia dalle gestioni

patrimoniale e finanziaria. Differenti scelte d’impresa (relative, ad esempio, alla forma

giuridica, alle modalità di finanziamento, alla localizzazione) determinano differenti

combinazioni e livelli di tributi da corrispondere.

La gestione tributaria è tipicamente una gestione “passiva” comportando solo oneri

tributari.

70

L’organizzazione aziendale e la gestione

del personale

L’organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane ha il ruolo di coordinare

armonicamente nel sistema produttivo le persone e i mezzi tecnici attraverso regole e

processi. Dunque, deve gestire e valorizzare la risorsa “lavoro”, che assume un ruolo

sempre più decisivo all’interno del sistema aziendale, adottando un modello organizzativo,

la cui “architettura” prevede che si realizzino delle scelte relative a:

• I criteri di divisione delle attività aziendali e alle modalità con cui vengono coordinate tra i

diversi membri dell’organizzazione;

• I processi di acquisizione e di gestione delle risorse umane.

ASSETTO ORGANIZZATIVO

L’assetto organizzativo è l’insieme delle scelte che un’azienda fa rispetto alla propria

organizzazione, tese a garantire l’equilibrio tra divisione del lavoro e esigenze di

coordinamento e integrazione e l’equilibrio tra le esigenze di razionale funzionamento

attuale e di qualificazione di sviluppo.

Le tipologie di variabili organizzative che caratterizzano un assetto organizzativo sono tre:

• La struttura organizzativa

• I meccanismi operativi

• Lo stile di direzione e la cultura aziendale 71

La struttura organizzativa rappresenta l’insieme coordinato delle modalità di distribuzione

dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi o unità organizzative aziendali.

Essa assume tre diverse dimensioni:

VERTICALE -> lettura dall’alto verso il basso, partendo dalle funzioni più importanti a quelle

puramente organizzative (relazioni gerarchiche di sovra-subordinazione, ampiezza del

controllo e forma di controllo);

ORIZZONTALE -> tutte le funzioni organizzative che risiedono sulla stessa linea hanno

stesso potere organizzativo (ad esempio, marketing – risorse umane – programmazione e

72

controllo) (ambito di attività attribuito, modalità di specializzazione delle u.o. o scelta delle

basi di raggruppamento delle attività);

TEMPORALE -> che distinguiamo in:

• grado permanente: organi permanenti o temporanei

• continuità del funzionamento: organi continui o discontinui

I sistemi operativi sono le diverse regole, procedure, prassi che stabiliscono le modalità di

funzionamento dell’organizzazione che orientano i comportamenti delle persone e

influenzano scelte, decisioni e azioni.

I vari meccanismi organizzativi e sistemi operativi fungono da tensori della struttura

evitando che si appiattisca o che si verticalizzi eccessivamente. Le finalità dei sistemi

operativi sono:

1. Specificare obiettivi e risorse; 73

2. Rendere disponibili informazioni per le decisioni;

3. Supportare il dimensionamento qualitativo e quantitativo del personale; 4. Stabilire le

modalità di ricompensa e sviluppo del personale.

I componenti “soft” dell’organizzazione sono:

• Potere organizzativo: distribuzione reale (vs formale) delle possibilità di influenza •

Stile di direzione: modalità di esercizio del potere organizzativo (soprattutto nella gestione

del personale)

• Cultura organizzativa: valori, credenze, atteggiamenti, miti presenti

nell’organizzazione (o in suoi gruppi) in un dato tempo

74

Le tre componenti sono interdipendenti e devono essere costantemente in equilibrio, per

questo gli interventi sull’assetto organizzativo devono essere progettati in modo integrato.

Il modello organizzativo elementare

Questo modello organizzativo caratterizza la prima fase di vita dell’azienda, con il massimo

accentramento nelle mani dell’imprenditore o del fondatore/i, con una forte

strumentalizzazione di tutte le variabili organizzative da parte della direzione.

Per quanto riguarda la struttura organizzativa del modello:

- Si ha, come già detto, la presenza esclusiva dell’imprenditore o del/i fondatore/i nella

direzione;

- Esiste un solo livello gerarchico;

- Le funzioni e le responsabilità degli organi operativi sono fortemente limitati ad aspetti di

supervisione esecutiva della produzione (persone che devono seguire le direttive della

direzione organizzativa);

- Generalmente, manca una formalizzazione della struttura organizzativa.

Passando ai meccanismi operativi, questi ultimi non sono formalizzati e sono condizionati

da una gestione fortemente personalizzata e influenzata (in positivo o in negativo) dalla

persona che incarna l’imprenditore.

I meccanismi operativi, dunque, si manifestano in:

- Una comunicazione prevalentemente discendente; - Decisioni fortemente accentrate

presso la direzione:

- Un coordinamento svolto esclusivamente tramite la gerarchia; 75

- Un controllo sostanzialmente di tipo gerarchico;

- Una valutazione basata su una percezione soggettiva della validità dei contributi forniti.

E’ chiaro che il ruolo esercitato dalla direzione porti a una concentrazione massima del

potere organizzativo nelle mani della direzione stessa (che in questo caso è l’imprenditore)

e che, in un tale contesto, i conflitti raramente abbiano matrice strutturale, ma risentano

soprattutto di fattori legati ad aspetti puramente personalistici. La gestione di questi ultimi

è fortemente autoritaria e, talvolta, mescolata a comportamenti paternalistici.

Il modello organizzativo funzionale

Un’azienda, dunque, nella prima fase di vita è caratterizzata da un modello organizzativo

elementare, ma quando la complessità aziendale cresce bisogna raggiungere una nuova

struttura organizzativa adatta: il modello organizzativo funzionale.

In strutture di questo tipo, l’azienda è divisa per funzioni e ogni funzione ha un proprio

organo direttivo specializzato secondo il criterio della tecnica.

76

Per quanto riguarda la struttura organizzativa, il modello si caratterizza per:

- La presenza di organi direttivi di primo livello, differenziati secondo criteri

economicotecnici;

- Funzioni di guida gerarchica e di coordinamento dei processi con responsabilità dei risultati

economici aggregati da parte degli organi direttivi;

- Costituzione di organi specialistici per la conduzione dei maccanismi operativi;

- Formalizzazione della struttura;

- Impego di organi discontinui (organismi che per un dato periodo di tempo operano e poi si

sciolgono).

Analizzando i meccanismi operativi, si riscontra che:

- Le comunicazioni sono di tipo bilaterale, con un feedback comunicativo di ritorno;

- Le decisioni strategiche sono accentrate presso il cda, mentre quelle direzionali rientrano

con ampia autonomia fra i compiti degli organi direttivi;

- Il coordinamento viene svolto non solo tramite la gerarchia, ma anche per mezzo di

relazioni orizzontali o diagonali;

- Il controllo è più oggettivo e formalizzato, con analisi e coinvolgimento degli organi

interessati;

- La valutazione si basa su processi di programmazione e controllo.

Il potere organizzativo, infine, è meno concentrato nelle mani della direzione e più

distribuito: responsabili delle direzioni funzionali detengono un potere organizzativo non

trascurabile.

La specializzazione funzionale condiziona il sorgere di conflitti organizzativi nelle relazioni

orizzontali e in quelle diagonali.

La formalizzazione, poi, può indurre atteggiamenti autoritari e burocratici.

Un modello funzionale è un modello in grado di gestire una complessità crescente, ma allo

stesso tempo è molto statico ed ha un suo costo. Per questo motivo, succede che alcune

aziende possano provare una ibridazione, mantenendo formalmente una struttura

organizzativa funzionale, però con una struttura organizzativa non fissa. 77

Il modello organizzativo a matrice

VANTAGGI

• Rappresenta immediatamente le linee di autorità e di responsabilità;

• Delimita con precisione rapporti e ambiti operativi dei diversi organi;

• Favorisce la riflessione sui problemi che caratterizzano la struttura e stimola la ricerca di

nuove soluzioni;

• Facilita l’orientamento e l’inserimento in azienda dei nuovi assunti;

• Permette di programmare i percorsi di carriera e le linee di sviluppo professionale delle

singole persone;

• Agevola il controllo da parte della direzione;

• Favorisce la visibilità e comprensibilità della struttura agli operatori esterni.

SVANTAGGI

• Favorisce la rigidità dell’organizzazione e la sua divisione in compartimenti stagni;

• Scoraggia la cooperazione informale tra unità organizzative;

• Offre una rappresentazione limitata (formale) e semplificata della realtà;

• E’ difficile da mantenere aggiornato in quanto riproduce la struttura esistente al momento

della rilevazione;

• Illustra prevalentemente relazioni di tipo gerarchico;

• E’ oneroso da predisporre.

78 79

80 La gestione delle risorse umane

E’ necessario ricordare alcuni dei valori fondanti su cui il manager di un’impresa dovrebbe

puntare per un continuo miglioramento dell’ambiente di lavoro:

L’imprenditore deve cogliere l’importanza di porre le persone al centro del progetto

organizzativo, sapendo trasmettere loro valori e stimolando la loro motivazione nei

confronti dell’azienda.

La sub-funzione di gestione e sviluppo delle risorse umane si occupa di un macro-processo

riguardante il capitale umano, le cui fasi sono: 81

• Ricerca e selezione -> le piccole e medie aziende preferiscono un maccanismo di

computazione informale e diretto, mentre le grandi aziende preferiscono avvalersi di

società che fanno ricerca e selezione del personale sulla base delle caratteristiche richieste;

• Inserimento nell’ambiente lavorativo;

• Tutela e guida professionale;

• Valutazione del personale, in modo da premiare le persone per il merito, e incentivarne

così l’impegno;

• Possibilità di intraprendere percorsi di carriera interni;

82


PAGINE

83

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AUTORE

behatrix

PUBBLICATO

5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher behatrix di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Piemonte Orientale Amedeo Avogadro - Unipmn o del prof Seddio Pasquale.

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