Che materia stai cercando?

Teoria dell organizzazione - Sociologia Dell'Organizzazione

Appunti Completi richiesti per superare il corso di Sociologia dell'Organizzazione tenuto dal Prof. Marzano in Unibg. Completi, con questi potete passare l'esame senza libro. Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof.

Esame di Sociologia dell'organizzazione docente Prof. M. Marzano

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Coombs, Knights e Willmott assimilano l’Information Technology (IT) al controllo manageriale.

Secondo questi studiosi l’IT è un mezzo per orientare il pensiero e l’azione delle organizzaz ioni, e

per abituarne i membri a non deludere le aspettative dei manager. Le IT impongono che vengano

raccolti dati sulla performance, dati che sono apparentemente oggettivi, ma che in realtà

impongono valori ai lavoratori (es. l’obbligo di dichiarare il numero di pazienti assistiti giornalmente

in un ospedale spinge a lavorare rapidamente, a spese della qualità dell’assistenza.

In un sistema così bloccato e condizionato dal controllo, i lavoratori hanno comunque il potere di

resistervi, attraverso il sabotaggio, la non reattività o l’ironia.

Lyotard prevede che la computerizzazione porterà al controllo totalitario del sistema di mercato e

della produzione. Si avrà una società più giusta quando si avrà il libero accesso gratuito alle

informazioni.

3.2 La cyborganizzazione

Le tecnologie di rappresentazione si possono usare per far apparire reali organizzazioni e azioni che

non lo sono. I postmodernisti affascinati dalle cyborganizzazioni condividono le visioni futuristiche

per cui l’umanità sarà sempre più dipendente dalla tecnologia.

I cyborg sono i punti di contatto tra uomini e macchine. Il termine è stato coniato da Clynes, ma è la

Haraway che rende il concetto di cyborg interessante per i teorici dell’organizzazione. La Haraway

propone di usare il termine cyborg per indicare un ibrido (metà uomo, metà macchina); applica

l’immagine del cyborg all’esplorazione di realtà alternative per promuovere la contraddizione, la

decostruzione dei confini.

Secondo Parker e Cooper la cyborganizzazione introduce il mito del cyborg nella teoria

dell’organizzazione, unendo i concetti di cibernetica e organizzazione. La cibernetica è una branca

della teoria dei sistemi che prevede la comunicazione tra esseri umani e macchine. Tra questi due

attori si crea un rapporto di complicità quando gli uomini si associano alle macchine per creare

cyborg.

3.3 La teoria dell’attore-rete

La teoria dell’attore-rete (Actor Network Theory, ANT) considera le conoscenze scientifiche una

costruzione sociale, prodotto di network di attori che organizzano vari elementi interconnessi;

intende il lavoro scientifico come interpretazione di dati.

Latour e Callon sono i due studiosi che hanno contribuito alla creazione di questa teoria. Essi hanno

osservato che gli attori non operano mai da soli, ma sempre congiuntamente con oggetti. Quindi

l’ANT colloca gli attori in network di actants. L’espressione attore-rete deriva dalla convinzione che

è il network, e non il singolo attore, a compiere un’azione.

L’ANT si fonda su 2 assunti:

1. Il mondo sociale è materialmente eterogeneo

2. Gli elementi che compongono un network acquistano significato solo in relazione ad altri

elementi, quindi non hanno esistenza propria e indipendente principio di relazionalità

I teorici dell’organizzazione usano l’ANT per studiare le organizzazioni come reti di relazioni tra

actants umani e non umani, in cui gli umani non hanno più importanza dei non umani.

4. Combinare la tecnologia con la struttura sociale e l’ambiente

I sostenitori dell’approccio normativo intendono studiare come le NT incidono sulle modalità di

progettazione e gestione di un’organizzazione. Le NT hanno reso obsoleti i modelli organizzativi e

lavorativi tradizionali; possono favorire una maggiore decentralizzazione del processo decisionale

perché i dati sono immediatamente disponibili. 33

4.1 L’imperativo tecnologico

Lo studio della Woodward ha enunciato il concetto di imperativo tecnologico, ovvero la scelta di

una determinata tecnologia che determina quale sia la struttura organizzativa più efficace.

Nel frattempo alcuni teorici (gli studiosi dell’Aston Group) hanno intaccato la fiducia nell’imperativo

tecnologico. Questi studiosi hanno dimostrato che l’influenza esercitata dalla tecnologia sulla

struttura dipende dalle dimensioni dell’organizzazione: più piccola è l’organizzazione, maggiore è la

rilevanza della tecnologia nella relazione struttura-performance.

- Quando le organizzazioni si riducono al nucleo tecnologico la tecnologia è determinante per

la struttura sociale

- Quando le imprese sono più grandi le strutture sociali si correlano a tutte le tecnologie usate

dalle singole unità, quindi non solo al nucleo tecnologico. In queste imprese vi è molta

differenziazione e integrazione, perché la gamma di tecnologie è più ampia.

Tecnologia e struttura sono quindi legate, ma nelle grandi organizzazioni la relazione è complicata

e difficile da determinare.

4.2 Complessità tecnica, incertezza e routinizzazione

La Woodward distingueva le tecnologie in base alla loro complessità tecnica: le tecnologie agli

estremi della classificazione (piccoli lotti, processazione continua) erano meglio servite da strutture

organiche, mentre le tecnologie al centro della scala (produzione di massa) funzionavano meglio

con una struttura meccanicistica. Questo fenomeno viene spiegato dal concetto di routinizzazione

del lavoro.

L’importanza della routinizzazione viene sottolineata anche da Perrow, che ha affinato tale concetto

suddividendolo nelle sottodimensioni di variabilità e analizzabilità dei compiti. Perrow sosteneva

che la tecnologia è fonte di incertezza nelle organizzazioni, perché le variazioni nella qualità o nella

disponibilità dei fattori che alimentano il processo produttivo o la natura variabile del processo di

trasformazione causano appunto incertezza.

Perrow e Woodward spiegano entrambi i legami tra tecnologia e struttura sociale in termini di

routinizzazione. La Woodward ipotizza la relazione tra tecnologia e struttura sociale; Perrow cerca

una spiegazione più esauriente. Thompson invece dà più risalto alla struttura sociale.

4.3 Interdipendenza dei compiti e meccanismi di coordinamento

Thompson rileva la presenza della variabile di interdipendenza dei compiti. Crea una tipologia che

prevede diversi livelli di interdipendenza:

 Nella tecnologia di mediazione vi sono molti funzionari/uffici che svolgono compiti specifici,

indipendentemente l’uno dall’altro, infatti il contatto tra le unità è limitato interdipendenza

generica dei compiti, in cui l’output è la somma degli sforzi di ciascuna unità. Il coordinamento

tra i diversi compiti si può ottenere attraverso l’uso di regole e procedure standard che

governano l’attività di routine.

 Richiede solo regole e procedure

 Nelle tecnologie a collegamento lineare diverse linee di montaggio potrebbero operare

simultaneamente ma rimanendo indipendenti. L’interdipendenza è complessa, perché ogni

operaio dipende dal lavoro dei colleghi interdipendenza sequenziale dei compiti, perché i

compiti si svolgono secondo una sequenza, che crea una relazione squilibrata (A è

minimamente dipendente dagli altri, B è più dipendente di A ma meno di C, C sperimenta il

grado massimo di dipendenza). Questo tipo di interdipendenza richiede attività di pianificazione

e programmazione.

 Richiede regole, procedure e programmi 34

 Nelle tecnologie intensive un individuo non può gestire da solo tutto il processo, perché i

compiti sono troppo vasti. Serve quindi uno scambio di informazioni tra gli addetti

interdipendenza reciproca dei compiti, che comporta un flusso operativo bidirezionale, e

richiede un aggiustamento reciproco (si forma il teamwork).

 Richiede regole, procedure, programmi e aggiustamento reciproco

4.4 Nuove tecnologie ed elaborazione delle informazioni

Galbraith sostiene che complessità, interdipendenza e incertezza spingono l’organizzazione a

elaborare informazioni per coordinare le attività. Fondamentale è quindi la comunicazione, che

influenza la struttura dell’organizzazione complessità tecnica porta a complessità strutturale;

incertezza porta a forme organiche; interdipendenza accresce esigenze di coordinamento; tutti

questi fattori aumentano il carico di comunicazione, che incide sulle modalità di interazione delle

persone e sulla struttura sociale dell’organizzazione.

4.5 Tecnologia e strutturazione

I postmodernisti critici sostengono che le proprietà della tecnologia ci costringono a comportarci

con modalità determinate dalla tecnologia stessa. Altri invece sostengono che la tecnologia e la

struttura sociale siano determinate dalle interazioni tra i lavoratori.

La teoria della strutturazione adattiva accetta entrambi i punti di vita e propone di esaminare la

tecnologia-in-pratica. Wanda Orlikowski ha scoperto che gli individui usano una stessa tecnologia

con modalità diverse (alcuni digitano con 2 dita, altri con 10); l’uso individuale crea differenze tra le

stesse tecnologie. Gli esseri umani danno quindi significato e forma alla tecnologia utilizzandola a

loro modo, mentre la tecnologia influenza gli esseri umani nelle pratiche. Perciò, secondo la

tecnologia-in-pratica la struttura emerge sia dalle proprietà fisiche della tecnologia, sia dalle

modalità impiegate per interagire con quella tecnologia (= il modo di utilizzarla).

4.6 Il villaggio globale: tecnologia e globalizzazione

La tecnologia libera la democrazia e la libertà, ha la capacità di trasformare il mondo. Secondo alcuni

le NT stanno creando un villaggio globale sostenuto da vincoli sociali. Altri sostengono che le NT e i

social media assumono un ruolo non ancora analizzato dagli studiosi, ma che si può notare

nell’utilizzo che alcuni movimenti (primavere arabe, Occupy Wall Street) hanno fatto di questi

strumenti.

Resta da vedere come gli utilizzi della NT incidono sulle forme che le organizzazioni e i proces si

organizzativi assumeranno in futuro.

C . 6 – L

AP A CULTURA ORGANIZZATIVA

La cultura è quel complesso che include le conoscenze, le credenze, l’arte, l’etica, il diritto, il costume

e tutte le altre capacità e abitudini acquisite dall’uomo come membro della società.

Le differenze interculturali hanno prodotto un affinamento importante nella definizione di cultura,

portando allo studio delle culture (tante). Lo spostamento dell’attenzione dalle affinità alle

differenze culturali tra gli esseri umani indusse a modificare la definizione di cultura: l’insieme delle

credenze, dei comportamenti, delle conoscenze, delle sanzioni, dei valori e degli obiettivi che

formano lo stile di vita di un popolo. Questo aprì la porta alla definizione di cultura organizzativa

come stile di vita di un’organizzazione.

1. Definizioni: “cultura”, “silos subculturali” e “forza culturale”

Le definizioni di cultura organizzativa si riferiscono a qualche elemento che accomuna i membri di

uno stesso gruppo, descritto come combinazione di significati, credenze, assunti, interpretazioni,

norme, valori e conoscenze. 35

Il concetto di condivisione (evocato da molte definizioni di cultura organizzativa) suggerisce un

ampio consenso tra i membri dello stesso gruppo culturale e, allo stesso tempo, rivela quanto sia

importante preservare le differenze. Le culture consentono la similarità e l’accordo su alcuni aspetti,

ma fanno anche leva sulle differenze. Le culture collocano esseri umani differenti entro una cornice

comune di appartenenza, che essi esprimono attraverso una serie di artefatti e di simboli, di cui ne

riconoscono solo alcuni. Anche quando un simbolo è largamente condiviso, rivestirà significati

multipli e confliggenti.

Si potrebbe considerare la cultura come un fenomeno distribuito tra coloro che condividono valori,

credenze, significati, aspettative. Il valore e la significatività che si attribuiscono ai contributi specifici

dei diversi membri del gruppo nelle loro interazioni costruiscono la cultura e creano la coerenza

necessaria per formare e mantenere un’identità collettiva.

Una subcultura (o sottocultura) è un sottoinsieme di membri di un’organizzazione che si identificano

come un gruppo a sé stante all’interno dell’organizzazione, in base all’affinità o alla familiarità:

 Le subculture che si basano sull’affinità emergono da identità professionali, di genere, razziali,

etniche, occupazionali, locali o nazionali;

 Quelle che si basano sulla familiarità si sviluppano quando i dipendenti interagiscono

frequentemente, come avviene spesso quando condividono spazi e attrezzature.

Un altro approccio è quello che definisce le subculture on base alle modalità con cui si relazionano

tra loro. A seconda di come viene distribuito il potere nelle organizzazioni, il top management crea

tipicamente la subcultura dominante, comunemente riconosciuta come cultura aziendale. Le

possibili relazioni tra cultura dominante a altre subculture sono:

- Valorizzanti, quando una subcultura supporta con entusiasmo valori, credenze, norme e

aspettative della cultura aziendale;

- Ortogonali, quando una subcultura mantiene l’indipendenza dall’influenza della cultura

aziendale, ma senza creare conflitti;

- Controculturali, quando contesta attivamente e apertamente valori, credenze norme e

aspettative della cultura aziendale.

Il valore che le subculture apportano all’organizzazione dipende dall’influenza che esercitano. Le

controculture possono anche pregiudicare il coordinamento e limitare la comunicazione tra le

componenti di un’organizzazione, un problema identificato dal termine silos, che descrive forti

subculture organizzative, la cui indipendenza ne rende difficile o impossibile la collaborazione e può

causare un conflitto improduttivo.

Per spiegare il problema dei silos organizzativi si utilizza il concetto di cultura forte, che può essere

definito in base al consenso su ciò che si considera valore e l’intensità con cui vengono supportati i

valori all’interno di una determinata cultura. Le culture sono il prodotto di un consenso elevato che

si combina con un’intensità elevata. Quando un’intensità elevata e un consenso elevato producono

subculture forti, la forza di queste ultime mina quella della cultura organizzativa complessiva,

creando una comunicazione inadeguata e una mancanza di coordinamento, cioè si creano dei silos.

2. La cultura organizzativa nella teoria dell’organizzazione

Con la pubblicazione del libro “Autorità e partecipazione nell’azienda. Il cambiamento culturale di

una fabbrica”, Elliott Jaques fu il primo teorico dell’organizzazione a descrivere u na cultura

organizzativa. Egli giustificava l’inclusione del concetto di cultura nella teoria organizzativa

osservando che la focalizzazione sulla struttura organizzativa aveva indotta i ricercatori a ignorare

gli elementi umani ed emotivi della vita organizzativa. Il suo lavoro ha ispirato studiosi di

organizzazione, che hanno dimostrato la validità di un approccio incentrato sul ruolo che ricopre il

simbolismo nella vita organizzativa. All’inizio nessuno dei modernisti prese in considerazione il

36

simbolismo organizzativo. Poi, tra la fine degli anni ’70 e i primi anni ’80, divennero popolari molti

libri sulla cultura aziendali, sorprendendo e affascinando gran parte della comunità accademica.

Il lavoro iniziale sulla cultura organizzativa era prevalentemente normativo. La cultura veniva

rappresentata come qualcosa che si poteva e doveva gestire: uno strumento per accrescere

l’efficacia organizzativa e la competitività. Gli studiosi che avevano adottato la prospettiva simbolica

iniziarono a denunciare la facilità con cui si potevano manipolare le culture organizzative per i fini

del management.

Tra la fine degli anni ’70 e i primi ani ’80 si tennero convegni, in Europa e USA, sul simbolismo

organizzativo.

Molti ricercatori adottarono metodi qualitativi, di natura più descrittiva che esplicativa. La cultura

era difficile da descrivere con termini operativi in grado di cogliere le sfumature di significato

necessarie per la comprensione del simbolismo. L’etnografia era il metodo più usato: una

combinazione tra osservazione partecipante e interviste in profondità. La maggior parte dei

modernisti restava perplessa, perché vedeva con sospetto le origini umanistico -sociali

dell’etnografia. Si formarono schieramenti contrapposti e si scatenò una vera e propria guerra,

combattuta sulla legittimità dei metodi qualitativi nella ricerca organizzativa.

I sostenitori della prospettiva simbolica si assicurarono una base di consenso che rappresentava una

controcultura forte all’interno della teoria organizzativa. Fu soprattutto attraverso le ricerche sulla

cultura organizzativa che la prospettiva simbolica riuscì a consolidarsi. Ma alcune delle prime e più

durature teorie sulla cultura organizzativa affondavano le proprie radici nella prospettiva moderna

ancora predominante.

3. La prospettiva moderna nella teoria della cultura organizzativa

3.1. L’influenza delle culture nazionali sulle organizzazioni

Le culture nazionali hanno una relazione con gli ambienti in cui vengono rilevate e da cui reclutano

i propri membri. I dipendenti che vengono assunti da un’organizzazione sono già socializzati da

istituzioni come famiglia, scuola, comunità e religione. Nell’organizzazione essi portano elementi

delle culture nazionali, regionali, industriali, occupazionali e professionali integrano i propri valori

con quelli dell’organizzazione stessa. E le organizzazioni influenzano le culture locali, regionali e

nazionali a cui contribuiscono.

A volte la cultura organizzativa entra in conflitto con la cultura del luogo in cui opera l’az ienda,

soprattutto in ambienti con cui non hanno familiarità.

Cultura organizzativa e ambiente possono essere interconnessi.

L’approccio di Hofstede alla cultura locale deriva dall’idea che le organizzazioni siano sottoculture

di sistemi culturali più vasti. Egli studiò l’influenza delle culture nazionali sull’IBM. Costruì indicatori

valoriali che poi confrontò su scala internazionale. Individuò cinque dimensioni delle differenze

culturali nazionali che operavano all’interno della cultura organizzativa dell a IBM, riscontrati anche

in altre ricerche su soggetti diversi:

 Distanza di potere: rivela fino a che punto i membri di una cultura sono disposti ad accettare

una distribuzione diseguale di potere, ricchezza e prestigio. Una bassa distanza di potere si

riscontra in paesi come la Danimarca, dove le disuguaglianze sono difficili da accettare. Le

organizzazioni nella cui cultura si accetta un’elevata distanza di potere (Brasile, Singapore, paesi

arabi) si basano fortemente sulla gerarchia. Quando simili organizzazioni cercano di imporre

strutture di autorità a filiali che operano in paesi con una bassa distanza di potere, insorgono

difficoltà. Queste asimmetrie culturali derivano da norme e aspettative culturali differenti. Nelle

culture caratterizzata da un’elevata distanza di potere, i dipendenti si aspettano di sentirsi dire

cosa devono fare; la gerarchia è una disuguaglianza di natura esistenziale. Nelle culture

caratterizzata da una bassa distanza di potere, la gerarchia riflette una disuguaglianza dei ruoli,

37

creata per comodità, che non riflette assolutamente differenze sostanziali tra le persone; i

dipendenti si aspettano di essere consultati dai superiori.

 Elusione dell’incertezza: maniera in cui i membri di una cultura evitano di assumersi dei rischi.

Società diversi hanno livelli diversi di tolleranza dell’incertezza, che si manifestano in molti

modi. Nelle culture a bassa elusione dell’incertezza le persone sono più inclini a accettare idee

innovative, divergenze di opinioni e comportamenti eccentrici o devianti; le organizzazioni nono

amano le regole e resistono a formalizzazione e standardizzazione. Nelle culture ad alta

elusione dell’incertezza, queste cose sono malviste o addirittura vietate dalla legge; le

organizzazioni sono più formalizzate e standardizzate.

 Individualismo VS collettivismo: misura in cui i membri di una cultura tendono ad agire

indipendentemente dagli altri membri della propria società. Nelle culture altamente

individualiste, i diritti individuali sono prioritari. In culture come quella degli USA,

l’individualismo viene percepito come fonte di benessere, mentre nelle culture cinese o

messicana, si considera indesiderabile e alienante. L’orientamento all’individualismo o al

collettivismo comporta implicazioni sulla tipologia di relazioni preferita nelle diverse culture. Le

relazioni dei membri delle culture individualiste sono allentate e ci si aspetta che gli individui si

prendano cura di se stessi. Per contro, nelle culture collettiviste, dei gruppi coesi danno agli

individui un senso d’identità e appartenenza, pretendendo in cambio un’elevata fedeltà. In

culture individualiste i compiti hanno la precedenza sulle relazioni, mentre in culture

collettiviste le relazioni prevalgono sui compiti. Le difficoltà si creano quando un’organizzazione

informata da una cultura individualista impone i suoi sistemi di controllo incentrati sui compiti

a un’azienda acquisita che opera in una cultura collettivista, o viceversa.

 Mascolinità VS femminilità: si riferisce al grado di separazione dei ruoli di genere che esiste in

una società. In culture fortemente maschiliste (Giappone, Austria, Venezuela) ci si aspetta che

gli uomini siano più risoluti e le donne più protettive. Nelle culture dove è più mirata la

dimensione femminile della cultura organizzativa (Svezia, Danimarca, Norvegia, Paesi Bassi) le

differenze di genere sono meno pronunciate. Le culture altamente maschiliste tendevano a

dare importanza a obiettivi di lavoro connessi con la progressione di carriera e con il reddito, e

i loro membri apprezzavano particolarmente assertività, determinazione autopromozione,

mentre i membri delle organizzazioni altamente femminili tendevano a prendersi gioco

dell’assertività e a non promuoversi.

 Orientamento a lungo termine VS orientamento a breve termine: descrive le differenze

culturali nell’apprezzare la parsimonia e la perseveranza, nonché il rispetto della tradizione. Nei

paesi in cui prevale un orientamento a lungo termine si è convinti che l’impegno lavorativo

assicuri ricompense future. Occorre più tempo per lo sviluppo di nuove attività imprenditoriale,

specie per gli stranieri. Le organizzazioni che appartengono a culture caratterizzate da un

orientamento a breve termine incontrano meno difficoltà nel cambiamento.

La cultura organizzativa è vista come un meccanismo attraverso il quale le culture della società

influenzano le organizzazioni.

3.2. Il modello di cultura organizzativa di Schein

Secondo Schein una serie di assunti di base forma il nucleo centrale di una cultura, che si manifesta

in valori e norme comportamentali che i membri della cultura riconoscono, accettano e rinforzano

per fare scelte e intraprendere azioni.

Gli assunti di base rappresentano ciò che i membri di una cultura credono essere la propria realtà;

poiché vengono quasi sempre dati per scontati, è difficile trovare membri di una cultura in grado di

definire gli assunti di base che la ispirano. Gli assunti di base pervadono la vita culturale e investono

tutte le forme dell’esperienza umana. Il loro incontrovertibile carattere spiega perché si prende

38

coscienza delle differenze culturali solo quando si vive a lungo in una cultura straniera. Poiché si

ricorre ad assunti sbagliati per spiegare le dinamiche della cultura strani era in cui ci si trova, gli

infortuni in cui si è incappati inducono a osservare più attentamente e a porsi domande.

Per Schein, gli assunti di una cultura pervadono il livello immediatamente successivo legato alla

cultura: i valori. I valori sono i principi sociali, gli obiettivi e gli standard a cui una cultura attribuisce

una valenza intrinseca. Essi definiscono ciò che è importante per i membri di una cultura e vengono

rivelati dalle priorità espresse dai membri stessi. I valori culturali vengono assimi lati ai codici morali

o alla sua etica. Pur essendo facilmente percepibili, i valori non sono sempre riconoscibili. Ma i

membri di una cultura sono in grado di riconoscere i propri valori piuttosto facilmente, e quando

qualcuno li contesta apertamente, la reazione è di forte disappunto. Quando i valori organizzativi

vengono messi in discussione, la sfida viene quasi sempre da membri marginali dell’organizzazione

o da outsider. Gran parte delle ricerche ispirate alla prospettiva moderna è stata dedicata a

specificare i valori professati dalle varie culture organizzative. Tuttavia il problema più rilevante è

l’influenza che hanno gli assunti culturali e i valori su percezioni, comportamenti e stati emotivi.

Un’influenza significativa esercitata dai valori culturali sui membri dell’organizzazione consiste nella

definizione di norme e aspettative comportamentali.

Le norme sono le regole non scritte e le conoscenze condivise che consentono ai membri di una

cultura di sapere cosa ci si aspetta da loro in un’ampia varietà di situazioni, come coordinarsi con i

colleghi nello svolgimento delle attività organizzative. Mentre in alcune organizzazioni tali questioni

sono disciplinate da regole e prescrizioni formali, nella maggior parte dei casi restano prive di una

codifica espressa, rimangono implicite, e vengono comunicate informalmente attraverso le

pressioni normative, che in alcune culture si traducono in sguardi di disapprovazione, mentre in

altre nel distogliere lo sguardo. Se i valori specificano che cosa è importante per i membri di una

cultura, le norme stabiliscono quali tipi di comportamenti aspettarsi da se stessi e dagli altri. Il

legame tra valori e norme sta nel fatto che i comportamenti sanzionati dalle norme (con ricompense

o punizioni) si possono far risalire a risultati che vengono apprezzati. Per quanto i valori sostengano

le norme, qualunque norma può essere ambigua nel rivelare i valori a essa sottostanti. L’ambiguità

dell’interpretazione si estende agli artefatti.

I membri di una cultura sono portatori di valori e si conformano a norme culturali perché gli assunti

e le credenze sottostanti alla loro cultura rafforzano e supportano quelle norme e quei valori. Gli

artefatti sono manifestazioni o espressioni dello stesso nucleo culturale che produce e so stiene

quelle norme e quei valori. In genere bisogna studiare numerosi artefatti prima di poter riconoscere

le manifestazioni culturali che rivelano gli strati più profondi della cultura. Per accedere ai livelli più

profondi di una cultura, bisogna abituarsi a osservare gli artefatti e l’utilizzo che ne fanno i suoi

membri. Tra le categorie di artefatti vi sono gli oggetti, le espressioni verbali e le attività.

Il ricercatore non deve anteporre i propri valori culturali a quelli del gruppo che vuole prendere in

esame.

3.3. L’”Organizational Cultural Inventory”

Negli anni ’80 i ricercati svilupparono l’Organizational Cultural Inventory per valutare la misura in

cui una cultura è supportata da 12 diverse norme comportamentali. Ha messo in luce 3 tipi di cultura

organizzativa, ognuno dei quali è supportato da quattro norme:

1. Culture organizzative costruttive, caratterizzate dalla presenza di norme per il conseguimento

dei risultati, l’autorealizzazione, il sostegno umano e l’affiliazione;

2. Culture organizzative passivo-difensive, caratterizzate dalla presenza di norme per

l’approvazione, la convenzionalità, la subordinazione e l’elusione;

3. Culture organizzative aggressivo-difensive, caratterizzate dalla presenza di norme per la

contrapposizione, il potere, la competizione e il perfezionamento. 39

Vi sono correlazioni significative tra i tre tipi di cultura e una varietà di risu ltati organizzativi.

Gli studi moderni sulla cultura, come quelli che si basano sull’OCI, si limitano ad analizzare

dimensioni della cultura organizzativa che sono predefinite dal ricercatore e comuni a numerose

culture. I ricercatori della prospettiva simbolica entrano personalmente nel nuovo territorio

culturale per sviluppare conoscenze soggettive sui fenomeni di loro intessere.

4. La prospettiva simbolica nelle ricerche sulla cultura organizzativa

Il sociologo cognitivo Garfinkel, che nei suoi studi ricorreva all’etnometodologia, sviluppò le basi

epistemologiche interpretative per un approccio simbolico agli studi culturali.

Garfinkel affermava che la messa in atto di un comportamento inatteso nega la scontatezza della

comprensione condivisa e catapulta i partecipanti fuori dai loro schemi interpretativi quotidiani.

Sulla base degli esperimenti etnometodologici, Garfinkel arrivò alla conclusione che qualunque

senso possa avere la vita scoiale quotidiana, la sua sensibilità è una realizzazione sociale. I suoi

concetti di ordine negoziato e di vita sociale come realizzazione rievocano quelli della teoria

dell’enactment e della costruzione sociale, e integrano così la definizione di cultura come prodotto

dell’interazione tra individui che creano collettivamente significato. Nella prospettiva simbolica, il

significato produce cultura sebbene sial il prodotto di un comportamento culturalmente informato.

I teorici dell’organizzazione che adottano la prospettiva simbolica si concentrano sui meccanismi

con cui i membri dell’organizzazione creano un significato soggettivo e sui ruoli che rivestono la loro

soggettività e la loro costruzione di significato nell’ambiente di lavoro. Sono convinti che il significato

dipenda dal contesto e che, nel caso delle organizzazioni, sia la cultura a fornirlo.

4.1. Simboli, simbolismo e comportamento simbolico

I simboli sono oggetti, atti, relazioni o formazioni linguistiche che rappresentano ambiguamente una

molteplicità di significati, suscitano emozioni e spingono gli uomini al l’azione; denotano o

connotano qualcosa. La denotazione fa riferimento a un uso strumentale del simbolo come

significante. La connotazione fa riferimento a un uso espressivo del simbolo.

I ricercatori che adottano la prospettiva simbolica dedicano alla costruzione del significato la stessa

attenzione riservata ai significati specifici dei simboli.

Qualunque artefatto può diventare un simbolo, ma non tutti lo diventano. I simboli si creano e

ricreano tutte le volte che gli esseri umani attribuiscono a elementi del proprio mondo un significato

e una rilevanza che si estendono al di là del loro contenuto intrinseco. Ciò che fa di un artefatto un

simbolo è il suo utilizzo per la produzione o la comunicazione di significato.

Osservare un artefatto mentre viene utilizzato come simbolo non vuol dire conoscere il significato

del simbolo. Per risalire al significato di un simbolo bisogna interpretarlo nel contesto culturale del

suo utilizzo.

Gli artefatti sono gli elementi più distanti dal nucleo culturale e possono essere male interpretati da

chi non ha familiarità con quella cultura specifica. Se l’interesse è quello di studiare il significato

culturale, è necessario dare la giusta importanza a equivoci, perché possano fornire preziose

indicazioni di natura culturale.

Mentre i simboli tangibili in forma di artefatti vengono condivisi, i significati che rivestono per i

membri di una stessa cultura possono essere differenti. Per coloro che producono un artefatto

avendo in mente una finalità simbolica, un determinato significato potrebbe essere evidente; ma

nel momento in cui altri adottano quell’artefatto e sviluppano una loro simbolizzazione,

esprimeranno i propri significati nell’utilizzarlo, anziché aderire strettamente all’intento originario.

Il metodo della descrizione densa, adottato dall’antropologo culturale americano Geertz ha

avvicinato molti teorici dell’organizzazione alla prospettiva simbolica. 40

4.2. La descrizione densa

Nei primi anni ’80 i teorici dell’organizzazione, affascinati da “Interpretazione di culture” di Geerts,

inserirono stabilmente l’antropologia culturale nella teoria organizzativa.

La descrizione densa è una forma di etnografia estremamente sensibile ai simboli, al loro contesto

e a come i membri di una cultura li interpretino. È usata per spiegare la differenza tra

comportamento simbolico e non simbolico. Il comportamento simbolico culturalmente

contestualizzato richiede una descrizione densa perché il fenomeno è estremamente ricco. La

descrizione densa comporta un’indagine approfondita: bisogna scavare sotto la superficie per

scoprire il significato simbolico e mostrare così la cultura al lavoro.

4.3 Storie organizzative e storytelling

La definizione più semplice di narrazione organizzativa è una storia fatta di eventi reali, con una

trama di personaggi che rivelano la cultura e le pratiche distintive di un’organizzazione, fornendone

un’esperienza diretta. Le storie organizzative hanno interessato da subito studiosi di orientamento

simbolico. Diffusa era la convinzione che le storie fossero uno dei modi in cui le culture organizzative

esprimevano le proprie identità specifiche. L’analisi del contenuto delle biografie aziendali

dimostrava che quasi tutte le storie riportate erano varianti sugli tessi temi.

Per adottare un approccio narrativo alla cultura non basta raccogliere e analizzare una serie di

racconti, ma bisogna impegnarsi nello storytelling. La valenza culturale delle storie sta tanto nella

capacità espressiva, nell’abilità del narratore, tanto nel contenuto della storia.

Lo studioso americano dell’organizzazione David Boje analizzò lo storytelling nella vita lavorativa

quotidiana di un’azienda. Contribuì allo sviluppo del concetto di storytelling organization: un

sistema collettivo di narrazione di storie, nel quale l’esposizione delle storie è un elemento chiave

dell’attività di sensemaking dei suoi membri, e uno strumento per sostituire la memoria individuale

con quella collettiva. Lo storytelling abbreviato si crea quando i partecipanti condividono una storia

lavorativa comune; è talmente sintetico che gli estranei non ravvisano nemmeno la presenza di una

narrazione.

In un altro approccio allo storytelling, i ricercatori studiano l’utilizzo di questa tecnica da parte dei

leader. All’interno dell’organizzazione vengono utilizzati 3 tipi di narrazione:

1. Personali: riguardano storia, sogni e visione del fondatore;

2. Generiche: create dall’azienda, come business plan o strategia;

3. Situazionali o storie di eventi critici: spiegano perché all’interno dell’organizzazione certe cose

si fanno in un certo modo.

Coloro che avevano fondato l’impresa facevano ampio affidamento sulla forma epica dello

storytelling, ma mostravano una competenza molto maggiore nel destreggiarsi tra altre forme di

narrazione ed erano più inclini a metterne assieme diverse per costruire storie molto complesse.

4.4. Narrazione e riflessività negli studi organizzativi

Le narrazioni individuali danno significato alla nostra vita e contribuiscono a interpretarla, ma poiché

viviamo all’interno di contesti organizzativi, sociali e storici, la nostra vita è interconnessa con la

narrazione organizzativa, sociale e storica.

La narrazione è epistemica, in quanto mezzo di conoscenza che include la conoscenza di noi stessi.

Usare l’epistemologia narrativa significa essere consapevoli del fatto che gli uomini sviluppano la

conoscenza ascoltando e raccontando storie gli uni agli altri e a se stessi. Un’implicazione di questo

assunto epistemologico è che possiamo capire le organizzazioni studiando i racconti e resoconti dei

loro membri. Oltre a concettualizzare le organizzazioni come narrazioni continuative, gli studiosi di

cultura organizzativa hanno usato l’epistemologia narrativa per studiare la loro stessa teorizzazione

come atto narrativo. 41

La narrazione emergerebbe dalla congiunzione tra una storia, il suo narratore e l’atto narrativo. La

prospettiva è la relazione tra narratore e storia; definisce la posizione da cui il narratore osserva il

fenomeno sotto indagine, interna o esterna ai suoi confini. La voce è la relazione tra narratore e atto

narrativo; dipende dal fatto che il narratore sia o non sia un personaggio della storia che vinee

raccontata, il che determina l’ammissibilità della riflessione narrativa nel racconto.

L’autenticità convince i lettori della presenza dell’autore e della serietà del suo lavoro fornendo

dettagli sulla vita quotidiana, descrivendo le relazioni sviluppate con gli interlocutori e i meccanismi

di estrazione dei dati, oltre a esplicitare i suoi pregiudizi personali. La plausibilità convince i lettori

del contributo e dell’importanza di uno studio facendo apparire normali metodi eterodossi,

legittimando asserzioni discutibili e creando un’atmosfera di trepidante attesa. La criticità induce i

lettori a rivedere i propri assunti o a mettere in dubbio gli atteggiamenti o le credenze che

prevalgono nel loro ambito lavorativo.

La criticità era l’elemento più importante per ottenere l’accettazione generalizzata dell’approccio

simbolico all’interno della teoria organizzativa.

4.5. La metafora del teatro: drammaturgia e performatività

Goffman era convinto che gli individui plasmino se stessi e le proprie realtà sociali attraverso

performance simili a quelle che i drammaturghi e gli attori compongono e rappresentano davanti a

un pubblico.

Il sociologo americano Michael Rosen ha utilizzato l’approccio drammaturgico di Goffman per

analizzare un rito culturale creato da un’agenzia pubblicitaria americana. I diversi individui

manipolavano i simboli per comunicare dei significati che andavano a rinforzare le identità

individuali e organizzative, delineando così la gerarchia dell’organizzazione.

La drammaturgia riguarda gli elementi teatrali di una rappresentazione. Si fonda sulla metafora del

teatro, che collega gli aspetti della rappresentazione teatrale al processo organizzativo. L’idea di

performance ha un ruolo di primo piano sia nei discorsi teatrali sia in quelli organizzativi. Essa

riguarda le prestazioni di un attore o di un’impresa teatrale, oppure le prestazioni di un membro o

di un’intera organizzazione, e in entrambi i contesti tali prestazioni sono sottoposte alla critica.

Le affinità tra performance teatrale e performance organizzativa hanno indotto alcuni ricercatori

orientati all’approccio drammaturgico ad adottare il concetto di performatività. Sono performative

le parole che, quando vengono pronunciate, producono un’azione. La performatività ha avvicinato

gli studi drammaturgici delle organizzazioni alla prospettiva postmoderna.

5. Il postmodernismo e la cultura organizzativa

I teorici postmodernisti si affidano alla metafora del testo: i testi sono performance continuative di

interpretazione del significato e tutto, inclusa l’organizzazione, è testo.

La teoria dell’intertestualità ha influenzato sensibilmente coloro che applicano la metafora del testo

alle organizzazioni. L’intertestualità deriva dall’assunto che nessun testo è isolato. Tutti i testi sono

intrecciati ad altri testi a cui fanno riferimento e che contribuiscono a determinarne parte del

significato. L’applicazione dell’intertestualità alle organizzazioni ne trasforma la cultura, l’identità, i

simboli, le azioni e gli attori in testi che si creano vicendevolmente attraverso continue referenze

reciproche.

5.1. La cultura come frammentazione

Alcuni ricercatori si concentrano all’incoerenza, sulle ambiguità e sul costante dinamismo delle

culture organizzative. In quest’ottica, le alleanze o le coalizioni non si stabilizzano mai in una

subcultura, e tantomeno in una cultura integrata, perché il discorso e i suoi punti focali sono sempre

in mutamento. Seguendo questo approccio, la cultura organizzativa viene intesa come

42

frammentazione, per compensare la visione eccessivamente consensuale della cultura

organizzativa che categorizzavano in unità e differenziazione.

Quando due membri di una cultura sono in accordo (o disaccordo) su una particolare

interpretazione tende a verificarsi una congruenza (o incongruenza) temporanea, relativamente a

una specifica questione. Ciò non riflette necessariamente un accordo o disaccordo su altri temi in

momenti diversi. Le subculture sono inoltre concettualizzate come qualcosa di transi torio, ossia

come coalizioni incentrate su un argomento specifico che, in futuro, potranno anche non avere una

configurazione simile. Nella prospettiva della frammentazione questo è il maggior consenso che si

può ottenere in qualsiasi contesto.

Gli studi culturali postmodernisti vanno spesso oltre la prospettiva della frammentazione per

concludere che la realtà (e la cultura) è illusione. La cultura organizzativa è solo un altro mezzo

utilizzato dai detentori del potere per mascherare la manipolazione e il controllo esercitato sui

sottoposti.

5.2. Decostruire la cultura organizzativa

I teorici postmodernisti dell’organizzazione postmoderna mettono in dubbio la grande narrazione

della teoria organizzativa, criticando la funzione ideologica delle narrazioni e delle storie

moderniste. Le narrazioni portano a una distorsione sistematica della cultura organizzativa, perché

riproducono e conservano determinati significati che sostengono i rapporti di dipendenza e

dominazione in essere.

La decostruzione rivela la natura ideologica delle storie organizzative, dimostrando che esse

previlegiano determinati gruppi ed escludono altri. Letture decostruttive rivelano la possibilità della

dominazione e di altre forme di potere senza bisogno di stabilire quale sia l’interpretazione vincente.

È la lotta incessante per la dominazione attraverso il controllo del significato che i postmodernisti

critici mirano a rivelare. Obiettivo della decostruzione è sensibilizzare su questa continua lotta di

potere che, secondo i postmodernisti, sarebbe il luogo dei processi organizzativi.

La decostruzione può anche svelare le illusioni create da identità, pretese e rituali superficiali e

ambigui, e da altri simboli organizzativi privi di significato. Le culture organizzative apparentemente

orientate alla fiducia e all’inclusione vengono contraddette dalle ricompense che premiano i risultati

individuali anziché la cooperazione, e dai licenziamenti di massa nei momenti di difficoltà.

6. Cultura e cambiamento: un ritorno all’approccio normativo

I top manager sono membri altamente rappresentativi della cultura dell’organizzazione, il cui

comportamento diventa un modello per i collaboratori. Per i sostenitori della prospettiva simbolica,

la possibilità di influenzare altri membri dell’organizzazione non garantisce che parole ed azioni degli

executive vengano interpretate in modo giusto o producano gli effetti attesi. Accusano i modernisti

di essere irrealistici sulla possibilità di controllare le interpretazioni e il comportamento dei

dipendenti, che sono i più coinvolti nella cultura dell’organizzazione e quindi i più orientati o i più

resistenti al cambiamento.

6.1. La prospettiva moderna: la cultura come mezzo di controllo

I modernisti affermano che se la cultura influenza il comportamento tramit e norme e valori, si

potrebbe gestire la cultura di organizzazione in modo che il comportamento desiderato sia più o

meno garantito. Il controllo culturale si può ottenere attraverso pratiche di reclutamento e

selezione, socializzazione, formazione e ricompense. Uno dei concetti più convincenti della cultura

come mezzo di controllo è il controllo di clan. Nel controllo di clan il ruolo della cultura dipende dalla

socializzazione dei nuovi membri, in modo che interiorizzano valori culturali, obiettivi, aspet tative e

pratiche che li porteranno a fornire livelli desiderati di performance. I manager esplicitano ed

43

esemplificano le norme culturali e le aspettative e fanno in modo che tutti i membri

dell’organizzazione le accettino e le interiorizzino. Dovrebbe bastare un semplice orientamento per

modificare una cultura in cui utilizza il controllo di clan.

Per Schein le culture organizzative si modificano quando vengono introdotti nuovi valori attraverso

l’imposizione o l’esempio del top management, ma la cultura si modifica veramente quando questi

valori vengono recepiti negli assunti inconsci, dando un ruolo di controllo anche ai dipendenti.

Inoltre i membri della cultura devono sperimentare direttamente i benefici dei nuovi valori proposti.

I benefici organizzativi principali del cambiamento venivano dall’adattamento ambientale o

dall’integrazione interna. Quando i valori culturali supportano l’adattamento organizzativo

all’ambiente, la relazione tra forza culturale e performance organizzativa diventa sempre più forte.

Da qui deriva la necessità di allineare strategia, cultura e ambiente di un’organizzazione per

assicurare una performance elevata. Le organizzazioni che operavano in ambienti caratterizzati dal

rapido cambiamento davano il massimo se mostravano di ben tollerare e ritenere importanti

flessibilità e cambiamento (cultura dell’adattabilità), o partecipazioni e alti livelli di impegno

organizzativo (cultura del coinvolgimento). Negli ambienti stabili, le organizzazioni di successo

possedevano una visione condivisa del futuro (cultura della missione) o avevano valori di tradizione

e conformità (cultura della coerenza). La cultura dell’adattabilità e la cultura della missione sono

orientate all’esterno, mentre la cultura del coinvolgimento e la cultura della coerenza sono orientate

all’interno.

6.2. Cambiamento e prospettive simboliche: la cultura come strategia e identità organizzativa

I manager vengono condizionati dalle influenze culturali quando tentano di gestire le proprie

organizzazioni in uno o più contesti culturali. Il più grave errore che possono commettere è pensare

che la subcultura aziendale da loro generata coincida con la cultura dell’organizzazione.

Lo studioso italiano Pasquale Gagliardi ha combinato il concetto di cultura come insieme di assunti,

valori e artefatti con i concetti di strategia e identità, per costruire una teoria per cui la strategia

primaria di un’organizzazione è proteggere la propria identità organizzativa. A supporto di questa

strategia, le organizzazioni sviluppano strategie secondarie:

- Strumentali: di natura operativa, dirigono l’attenzione sul raggiungimento di obiettivi specifici

misurabili;

- Espressive: operano nell’ambito simbolico e proteggono stabilità e coerenza di significati

condivisi, in modo che i membri del gruppo possano mantenere un concetto collettivo di loro

stessi e offrire un’identità riconoscibile al mondo esterno.

Una strategia non esclude l’altra. L’implementazione di queste strategie provocano cambiamenti

nel comportamento, nella tecnologia, nei simboli e nella struttura.

Il cambiamento culturale dà origine a 3 risultati, prodotti da una diversa relazione tra cultura e

strategia:

1. Cambiamento apparente: le strategie sono in linea con gli assunti e i valori dell’organizzazione,

quindi le culture non cambiano veramente ma è solo un’impressione. L’organizzazione formula

e implementa le strategie secondarie entro i confini della cultura e dell’identità in essere.

2. Cambiamento rivoluzionario: le strategie sono in conflitto con assunti e valori, quindi la cultura

vinee rovesciata attraverso la sostituzione o la distruzione oppure incontra resistenza e non

viene implementata. La strategia vinee imposta con l’ingresso di nuovi personaggi che

distruggono i simboli culturali, che vengono sostituiti con simboli nuovi.

3. Cambiamento incrementale: la strategia è diversa ma non incompatibile con assunti e valori

preesistenti, perciò la cultura vinee estesa per addizione dei nuovi assunti e valori introdotti

dalla strategia. Se la nuova strategia avrà successo, il cambiamento introdotto verrà incorporato

negli assunti di base che l’organizzazione da per scontati. Cambiamenti incrementali nei valori

44

culturali, negli assunti e nelle identità sono più probabili se vengono supportati dallo storytelling

e dalla costruzione del mito.

6.3. Le dinamiche della cultura organizzativa

Il modello delle dinamiche culturali di Hatch attinge alla teoria di Schein della cultura come insieme

di assunti, valori e artefatti, ma si concentra sui processi organizzativi che li mettono in relazione tra

loro. Questo modello mostra 4 processi interrelati di manifestazione, realizzazione, simbolizzazione

e interpretazione che introducono il cambiamento culturale nelle caratteristiche stabili della cultura.

Gli assunti si manifestano sotto forma di valori che creano aspettative sul mondo e indirizzano

l’azione. La manifestazione si può illustrare esaminando l’assunto secondo cui gli uomini sarebbero

pigri. Benché l’autonomia sia teoricamente compatibile con l’assunto che il successo organizzativo

dipende da uno sforzo protratto, l’assunto della pigrizia interferisce con un insieme di valori volti

all’impegno e all’autonomia e supporta un insieme di valori orientati allo sforzo e al controllo.

Nel momento in cui la cultura influenza l’azione attraverso la manifestazione dei valori, l’azione

basata qui valore produce artefatti culturali, nel processo definito realizzazione, attraverso cui le

immagini implicite negli assunti e nei valori vengono rese reali, esplicitate, con l’assegnazione di

forme tangibili.

Il processo mediante il quale si ricavano simboli dagli artefatti prende il nome di simbolizzazione.

Attraverso la selezione e l’utilizzo espressivo dei simboli per rappresentare idee e sentimenti, i

processi di interpretazione creno significato e significatività all’interno della vita organizzativa

quotidiana.

Col passare del tempo questi quattro processi si combinano per influenzare ciò che assumono e

apprezzano le persone della propria cultura, e perciò producono, preservano e modificano gli

artefatti e i simboli che ne materializzano il significato.

I processi culturali operano in due direzioni: l’interpretazione usa gli assunti per determinare il

significato dei simboli, ma consente ai simboli di rafforzare o di mettere in discussione gli assunti in

essere. Il rafforzamento degli assunti, che è sinonimo di stabilità culturale, si determina quando le

reinterpretazioni supportano ciò che ci si aspettava prima. Il cambiamento culturale si verifica

quando gli assunti vengono contestati simbolicamente all’interno del processo di interpretazione.

Le forze di cambiamento e di stabilità coesistono all’interno delle dinamiche culturali e sono

continuative e interconnesse.

I manager che vogliono cambiare un’organizzazione applicando la teoria delle dinamiche culturali

dovrebbero partecipare ai processi descritti dal modello. Il tentativo di introdurre intenzionalmente

il cambiamento inizia con i processi di realizzazione e simbolizzazione, che si attivano quando il

management introduce una nuova idea attraverso linguaggio e artefatti nuovi per quella cultura,

che poi potrebbero essere simbolizzati e interpretati da coloro che porteranno avanti il

cambiamento o cercheranno di osteggiarlo. Il management potrebbe non volere un cambiamento

coerente con assunti e valori preesistenti. Il controllo da loro esercitato sul processo diminuisce nel

momento in cui gli altri si trovano di fronte a nuovi artefatti e sviluppano le proprie i nterpretazioni.

La rilevanza simbolica verrà a investire l’intera attività di costruzione del significato.

Il potere attribuito ai leader risiede nella loro sensibilità al significato simbolico, nei contesti in cui

viene prodotti e mantenuto da altri.

Le dinamiche culturali combinano la prospettiva moderna alla prospettiva simbolica.

6.4. La prospettiva postmoderna: una normatività diversa

I postmodernisti vanno oltre l’illusione del controllo manageriale; sono orientati alla normatività e

suggeriscono di abbandonare il controllo manageriale a favore della promozione della creatività e

della libertà individuale e propugnano la democrazia negli ambienti di lavoro. 45

Quando gli studi sulla cultura organizzativa hanno intrapreso la direzione suggerita dalla metafora

del testo per la ricostruzione dei processi organizzativi, la ricerca culturale fine a se stessa è

progressivamente scomparsa dalla teoria organizzativa, sostituita dall’adozione di una prospettiva

culturale su tutti gli altri fenomeni di interesse per i ricercatori. La teoria organizzativa ha accettato

pienamente la prospettiva simbolica. La ricerca incentrata esplicitatamene sulla cultura non si è

esaurita, ma trasferita nel campo del marketing.

I teorici postmodernisti dell’organizzazione hanno reagito a questa scomparsa focalizzando

l’attenzione sul fenomeno del condizionamento culturale, dando indicazioni su come resistere a

questa nuova forma di dominio e puntando il dito sul controllo occulto delle pratiche organizzative

e delle identità culturali.

C . 7 – L

AP A STRUTTURA FISICA DELLE ORGANIZZAZIONI

Lo spazio fisico in cui operano dà alle organizzazioni certe caratteristiche oggettive, che si possono

misurare e correlare con indicatori come l’efficienza e la performance. La struttura fisica e lo spazio

che la circonda sono soggetti alla teorizzazione in tutte le prospettive. Hanno assunto interesse tra

la fine degli anni ’20 e i primi anni ’30. Successivamente il focus delle ricerche si è allontanato dalla

struttura fisica, che aveva perso di interesse, fino agli anni ’70-’80, quando questa linea di ricerca fu

rilanciata.

1. L’organizzazione come entità spazio-temporale

Lo studioso americano Jeffrey Pfeffer (prospettiva moderna) osservò che siccome gli esseri umani

non possono attraversare le pareti o al di là dei pavimenti, il loro comportamento è condizionato

dalle strutture fisiche che occupano.

1.1 Geografie organizzative: spazio, tempo e luogo

L’organizzazione ha una presenza fisica che si estende nello spazio e nel tempo. La sua geografia

fisica comprende tutti i punti dello spazio in cui l’organizzazione svolge la propria attività, che non

sono solo i suoi uffici, stabilimenti e magazzini, ma anche quelli di partner, clienti, fornitori o

stakeholder. Permette di calcolare l’estensione territoriale dell’organizzazione, la cui mappatura

pone la questione della scala dimensionale (locale, nazionale o globale). Città, quartieri, palazzi,

uffici e corpi umani offrono altre scale dimensionali su cui si può immaginare e descrivere la

struttura fisica dell’organizzazione. Misurando l’estensione territoriale con qualsivoglia scala, si

possono esaminare le relazioni tra la struttura fisica e altri aspetti dei processi organizzativi. Le

relazioni tra spazio e tempo possono essere modificate dalla tecnologia; la compressione spazio-

temporale ha fatto seguito alle innovazioni avvenute nella comunicazione elettronica e ai

miglioramenti introdotti nel trasporto.

I problemi di logistica che si collegano all’estensione territoriale sono particolarmente signifi cativi

per le organizzazioni che movimentano materiali fisici e prodotti. Preoccupazioni come l’accesso a

varie modalità di trasporto, distanza dai mercati, velocità e costi di comunicazione, coordinamento,

traporto e viaggi, possono essere gestite attraverso l’uso strategico della collocazione geografica.

Oltre a mappare e analizzare le numerose implicazioni della distribuzione geografica di

un’organizzazione, si dovranno prendere in considerazione le caratteristiche geografiche delle sue

sedi operative, che possono essere fisiche (clima, terreno, risorse naturali) o umane (densità della

popolazione, tasso di industrializzazione, livello di urbanizzazione, presenza o meno di minoranza

entiche o razziali), e possono incidere su molti aspetti dei processi organizzativi. L’attrattività della

sede di un’organizzazioni l’aiuterà o l’ostacolerà nel reclutamento dei collaboratori che desidera.

Per quanto riguarda marketing e comunicazione aziendale, le caratteristiche geografiche di

un’organizzazione possono incidere sulla sua immagine, sulla sua reputazione e sulla sua identità.

46

La geografia combina effetti strumentali e simbolici ed è quindi un punto di contatto tra prospettiva

moderna e simbolica. I geografi distinguono queste prospettive differenziando lo spazio dal luogo.

Le preoccupazioni più strumentali che si accompagnano allo spazio contrastano con quelle più

simboliche che si accompagnano al luogo.

La gente è sensibile alle immagini di luoghi familiari. La combinazione tra fisicità dello spazio e

significato del luogo trasforma le strutture fisiche e le loro caratteristiche principali in simboli.

Nella prospettiva simbolica, gli aspetti materiali della struttura fisica diventano difficilmente

distinguibili dagli aspetti culturali, mentre la prospettiva moderna implica la struttura fisica nella

struttura sociale e nella tecnologia.

1.2 Il layout e l’architettura del paesaggio

Il layout o schema strutturale si riferisce alla sistemazione spaziale di edifici e terreni. Quando in un

sito coesistono più edifici, il loro orientamento reciproco, inclusa l’architettura del paesaggio, che lo

collega fisicamente ed esteticamente a vialetti e vegetazione, sono altri aspetti importanti del

layout.

Il layout modellato sui campus universitari sono progettati con l’intento di offrire ai dipendenti

ispirazione intellettuale, emotiva ed estetica, ma per la critica postmoderna riducono le aspettative

dei dipendenti in termini di potere, retribuzione e privilegi.

La struttura e la dislocazione degli uffici e delle postazioni di lavoro, nonché dei servizi comuni,

contribuiscono al layout interno, come la collocazione di persone e attività. Il layout esercita

influenza anche sul coordinamento. Creare un layout efficace significa abbinare correttamente la

collocazione degli addetti alle caratteristiche dei compiti da svolgere; se il layout è mal concepito si

creeranno intoppi e inefficienze nel processo produttivo.

Tutte le organizzazioni devono decidere se posizionare gli uffici dei manager accanto a quelli dei

loro subordinati o se raggrupparli per facilitare il coordinamento tra reparti o divisioni; solitamente

i manager sono sistemati l’uno accanto all’altro. Queste scelte hanno molte implicazioni simboliche,

come segnalare privilegi di potere o una cultura egalitaria, oltre a i nfluenzare considerazioni

tecniche tra cui l’efficienza e la minimizzazione dei costi. I postmodernisti sostengono che la

struttura fisica codifica il potere in un linguaggio spaziale indiretto. Il layout può essere funzionale

alla dominazione e al controllo o promuovere la libertà e la democrazia.

Un effetto del layout è la prossimità, cioè vicinanza nello spazio, che ha effetti temporali e sociali.

Maggiore è la distanza che separa le persone, minori saranno le opportunità di interazione

spontanea e più costose diventeranno queste attività in termini di tempo e energie investite.

L’opposto della prossimità è la distanza o separazione. A parità di tutti gli altri fattori, maggiore è la

distanza tra postazioni di lavoro di due persone, meno è probabile che condividano informazioni o

che interagiscano regolarmente per costruire una relazione.

L’interdipendenza dei compiti entra in gioco per spiegare gli effetti della struttura fisica sul

comportamento e sulla performance. Il bisogno di prossimità creato dall’interdipendenza dei

compiti pone vincoli alla configurazione spaziale, la cui fisicità determina i limiti entro cui

l’organizzazione può adattarsi a tale interdipendenza.

Tra le dimensioni della struttura fisica vi sono anche:

 Apertura e visibilità: derivano da mancanza di confini fisici o dalla loro trasparenza; permette

ai manager di sorvegliare gli operai.

 Accessibilità: facilità con cui si può interagire con i colleghi.

 Privacy: permette di regolamentare l’interazione con gli altri.

Negli uffici, apertura, visibilità e accessibilità sono tutte positivamente correlate tra loro, e

negativamente correlate con la privacy. La trasparenza degli uffici aperti limita la privacy e accresce

47

l’accessibilità per i colleghi e la visibilità per i superiori. Gli uffici chiusi consentono di isolarsi e

controllare accessibilità e privacy.

Le barriere fisiche supportano, agevolano o rafforzano alcune forme di interazione, come riunioni,

interruzioni, conversazioni riservate e team work. Altri invece sostengono che so no gli openspace

con poche barriere a favorirle. Secondo la prospettiva moderna la stretta condivisione di spazi

lavorativi stimola creatività e giova alla squadra; la prospettiva simbolica identifica l’apertura degli

uffici con la comunicazione aperta.

I continui viaggi di executive e professionisti che si recano spesso fuori sede hanno introdotto

un’innovazione nella progettazione del layout: l’hot desking, che ottimizza l’utilizzo dello spazio

sfruttando le assenze dei titolari (gli uffici permanenti vengono assegnati secondo necessità,

producendo flessibilità e risparmi), ma richiede aggiustamenti delle pratiche operative. Una sua

forma evoluta è l’hoteling, in cui le aziende usano una reception per gestire l’allocazione e prenotare

sale riunioni, oltre a predisporre servizi di segreteria, portierato e supporto informatico. Queste

pratiche generano risparmi attraverso la minimizzazione di spese per costruzione, attrezzaggio e

manutenzione degli uffici. Uno svantaggio è il bisogno continuo di riorientamento a cui si

accompagna il disagio, con il rischio di intaccare la cultura organizzativa e aumentare lo stress.

L’opposto del disorientamento, la familiarità, viene promossa da layout che incoraggiano il contatto

ripetitivo diretto, che può favorire la formazione di una subcultura.

1.3 Caratteristiche estetiche, arredamento e abbigliamento

Influenzando la percezione degli spazi, le caratteristiche architettoniche e decorative dell’ambiente

suscitano giudizi estetici. Hanno una loro influenza anche esperienze sensoriali, che provocano varie

reazioni fisiologiche in grado di incidere su performance e atteggiamenti, oltre che su variazioni

estetiche. Le esperienze estetiche e fisiologiche sono entrate a far parte delle teorie sul rapporto tra

struttura fisica e organizzazione. I giudizi estetici sono fortemente condizionati dai gusti personali.

E reazioni che provocano le caratteristiche architettoniche degli edifici si possono usare

simbolicamente per esprimere e rappresentare idee organizzative come cultura, identità o strategia.

I significati di una struttura fisica sono distribuiti tra coloro le cui interpretazioni costruiscono la

realtà sociale. La molteplicità di significato limita la quantità di controllo simbolico che si può

esercitare attraverso il design, ma viene limitata anche da significati involontari. Gli aspetti non

pianificati ed emergenti della progettazione architettonica possono incidere sul controllo

comportamentale.

Lo stile architettonico è stato assimilato all’abbigliamento. Sotto il profilo tecnico, lo stile

architettonico incorpora altre strutture e a volte mima l’abbigliamento. Sotto il profilo sociale, vi è

una conformità nelle tipologie dei materiali e simboli utilizzati per dimostrare l’appartenenza

sociale; vestiti e case veicolano valori. Sotto il profilo della percezione, l’architettura, la decorazione

degli interni e il fashion design, sono tre campi distinti ma visti dalla stessa angolatura soggettiva.

Codici formali d’abbigliamento o stile casual vanno ad aggiungersi ad altre caratteristiche dello stile

architettonico per dare a un’organizzazione un determinato look. I codici di abbigliamento delle

aziende, volontari o obbligatorie che siano, comunicano identità organizzative, di gruppo o

individuali.

2. Struttura fisica e identità organizzativa

I manager tentano di influenzare l’identità, l’immagine e la reputazione della propria azienda

focalizzandosi sull’aspetto estetico. I componenti della struttura fisica forniscono i dipendenti

materiali simbolico con cui costruire e arricchire le proprie identità individuali e di gruppo.

2.1. Espressioni simboliche dell’identità organizzativa 48

L’architettura è una forma di comunicazione aziendale.

Le interpretazioni interculturali pongono il problema della molteplicità dei significati dei simboli.

Quando sono progettate accuratamente per intricarsi a vicenda, certe caratteristiche

architettoniche, il design dei prodotti, il logo, la letteratura aziendale e i codici di abbigliamento

possono influenzare credibilità e carattere organizzativi che rinforzano simbolicamente la visione

strategica e l’identità dell’azienda.

Identità organizzativa e architettura sono due forze che si combinano tra loro. Nella prospettiva

simbolica l’accumulo di componenti organizzative distribuite,

identità/immagine/brand/reputazione, e il loro continuo mutare producono una costruzione

sociale. Interpretazioni come quelle evocate dalla struttura fisica possono essere non solo

numerose, ma anche contradditorie e sorprendenti. Non bisogna mai dare per scontato che i

significati presi a riferimento da progettisti e executive per plasmare le loro realizzazioni

architettoniche siano gli unici possibili.

2.2. Rivendicare l’identità di gruppo attraverso confini territoriali

Gli spazi lavorativi condivisi definiscono territori che diventano fisicamente e simbolicamente

associati alle persone e ai processi che vi risiedono. Quando e organizzazioni vengono divise in più

territori in funzione delle diverse attività che si svolgono al loro interno, i loro occupanti tendono a

difendere il proprio territorio. I gruppi marcano fisicamente i propri territori con appositi segni, che

significano possesso. Alla marcatura fisica dei confini entro cui opera il gruppo si associa un’identità

che all’interno dell’organizzazione lo contraddistingue fortemente. Una forte identità di gruppo può

interferire con la cooperazione con e tra altri gruppi.

2.3. Segni distintivi dell’identità individuale e personalizzazione

Per identificare lo status o la posizione di un determinato individuo nella gera rchia organizzativa si

può studiare la struttura fisica. In assenza di indicatori tradizionali, i detentori di potere che

provengono da una cultura formale potrebbero inventarsi simboli distintivi.

Nelle aziende caratterizzate da bassa distanza dal potere, i top manager potrebbero decidere di

sottolineare personalmente e simbolicamente il valore dell’uguaglianza rinunciando agli indicatori

di status e altri privilegi. Nelle organizzazioni bisogna sempre fare caso anche all’assenza di certi

elementi.

Un altro problema relativo all’espressione dell’identità individuale attraverso la struttura fisica

emerge nella personalizzazione dello spazio, un’indicazione generica degli sforzi compiuti dai

lavoratori per riguadagnare il controllo perduto sulla propria identità, usurpata dalle rispettive

organizzazioni.

3. La struttura fisica nelle teorie dell’organizzazione e dell’”organizing”

3.1 Struttura fisica e cultura: il condizionamento simbolico

La struttura fisica può incidere sulle aspettative e sul comportamento.

Il condizionamento simbolico si estende a tutte le forme di comportamento organizzativo; dipende

dalla formazione di collegamenti inconsci tra la struttura fisica e le routine abituali che

caratterizzano la vita quotidiana, sia dentro le organizzazioni che fuori di esse. Potrebbe anche non

essere puramene simbolico, ma anche fisiologico. Nelle organizzazioni che sono oggetto di fusione

o di un’acquisizione non è raro che benefici economici attesi dalla partnership non si realizzino.

Molti spiegano questo esito sfortunato con l’incompatibilità culturale, ma entra in gioco anche il

disorientamento spaziale. Senza quei familiari riferimenti fisiologici e sociologici, le culture

organizzative non funzionano come previsto e ciò incide sul comportamento produttivo. 49

3.2 La teoria dell’incorporazione: unificare la struttura sociale e la struttura fisica

L’incidenza degli aspetti fisiologici dell’orientamento spaziale sui contenuti e sulle forme della nostra

conoscenza è una premessa fondamentale della teoria dell’incorporazione, che spiega come il

corpo umano influenzi l’epistemologia. Questa teoria afferma che le strutture fisiche delle

organizzazioni inglobano le esperienze umane mentre si sviluppano e organizzano l’attività sotto

forma di palazzi, uffici e fabbriche. Ma le organizzazioni si incarnano anche nel corpo di dipendenti

e stakeholder.

La teoria dell’organizzazione è troppo concentrata sull’influenza sociale per notare le componenti

fisiologiche e spaziali che incidono sulle organizzazioni. I sostenitori della teoria dell’incorporazione

mettono la struttura fisica (incarnazione materiale delle pratiche e delle azioni organizzative) sullo

stesso piano della struttura sociale. La teoria dell'incorporazione identifica la struttura fisica con

l’azione organizzativa.

3.3 L’evoluzione nel tempo e nello spazio della teoria della strutturazione

Con il passare del tempo, quando vengono a identificarsi con i loro occupanti, gli edifici aiutano le

persone a interpretare ciò che pensano e provano. Pierre Bourdieu ha definito gli edifici storie

oggettive, ossia sistemi di classificazioni, gerarchie e opposizioni inscritte nella durevolezza del

legno, del fango e del mattone. Il suo studio metteva in luce un forte legane tra strutture sociali e

fisiche, ma per poter influenzare pensieri e sentimenti di coloro che li abitano, gli edifici vanno prima

costruiti.

Nel teorizzare la relazioni tra edifici e struttura sociale, Gieryn ha riconosciuto il collegamento tra

struttura e azione. Ha analizzato l’evoluzione dell’edificio nelle tre fasi di progettazio ne, costruzione

e occupazione. L’azione aveva un ruolo predominante nella fase di progettazione, ma anche una

volta completato e occupato l’edifico, la struttura fisica diventava la forza principale. A quel punto

gli occupanti adattavano il proprio comportamento ai contorni rigidi dell’edificio. Ma a distanza di

qualche tempo dall’occupazione dell’edifico, il dominio della struttura fisica ha lasciato nuovamente

il posto all’influenza dell’azione umana.

Le diverse letture dei processi di strutturazione si inquadrano in diversi ordini temporali (secondi,

minuti, ore, settimane, mesi, anni). L’approccio di Gieryn ha permesso di analizzare la struttura che

emergeva dall’azione, gli agenti vincolanti dalle proprie strutture e gli agenti che riconfiguravano

quelle strutture e i loro effetti tramite attività interpretative successive.

4. La prospettiva postmoderna

Secondo la critica postmoderna le strutture fisiche in essere impediscono di immaginare soluzioni

alternative. Il potenziale evocativo della struttura fisica dà accesso ai progettisti che l’hanno

costruita e ai manager che l’abitano, al potere simbolico. Questa convinzione conferisce a architetti

e designer un ruolo strategico nelle organizzazioni. Gli edifici sono incentrati sul controllo; uno dei

loro effetti principali è oscurare il potere che esprimono e mantengono.

Leggeri gli spazi costruiti come se fossero testi e decostruirli per mettere in luce le relazioni di potere

che si materializzano è l’approccio di molti postmodernisti critici al tema delle strutture fisiche nella

teoria dell’organizzazione; riservano attenzione al potere e fanno riferimento alla spazialità.

Una critica è stata rivolta alle modalità con cui il controllo tecnologico viene nascosto dietro

l’apparenza benigna della struttura fisica. Sostengono che la linea di montaggio abbia un contenuto

ideologico che privilegia proprietari e dirigenti rispetto agli operai, e che nasconda gli interessi

confliggenti insiti nei meccanismi del capitalismo. La repressione del conflitto interviene perché una

volta installata la linea di montaggio, la sua presenza fisica preclude la possibilità di mettere in

discussione il modo in cui i manager hanno organizzato il lavoro. Nel momento in cui i lavoratori

50

accettano la catena di montaggio, la struttura fisica del processo produttivo organizza relazioni

sociali improntate al dominio e alla sottomissione entro una gerarchia che va dai padroni agli operai.

In quanto apparentemente innocue o difficili da modificare, le strutture fisiche normalizzano le

relazioni di potere attraverso una fissazione simbolica che si determina attraverso

l’istituzionalizzazione.

Altri postmodernisti vanno oltre la decostruzione del potere e del dominio come espressioni

naturalizzate e occulte della struttura fisica, e chiedono agli uomini di imparare a respingere queste

forze, liberandosi così da un’influenza indesiderata e sottraendosi alla manipolazione.

Sono convinti che il concetto di spazio, che presenta sempre un centro e dei margini, induca

spontaneamente alla dominazione; esercita una funzione di orientamento. La dicotomia

esclusione/inclusione è radicata in comunità chiuse che mettono gli strati più alti della società al

centro del desiderio e dell’ambizione, mentre all’altro estremo dello spettro socioeconomico ghetti

e favelas ne marginalizzano gli strati più bassi. Lo spazio costruito viene prodotto socialmente

tramite relazioni di potere; lo spazio sociale viene praticato e riprodotto tramite l’utilizzo degli spazi.

L’architettura è un mezzo potente per orientare e riorientare la nostra attenzione, i nostri

sentimenti e i nostri pensieri tramite l’organizzazione delle strutture spaziali.

Secondo Kornberger e Clegg la costruzione generativa nega la tesi dell’architettura come controllo.

Incoraggia gli architetti illegali, che utilizzano il potere costituito e le sue manifestazioni

architettoniche, aprendo spazi chiusi e chiudendo temporaneamente spazi aperti, e rubano i

progetti. Gli edifici generativi sono pianificati anonimamente, emergono spontaneamente, si

modificano imprevedibilmente e vengono influenzati dalla creatività degli utenti e si sviluppano in

tempo reale. La costruzione generativa ha il potere di socializzare lo spazio con modalità che

promuovono la libertà. Gli architetti illegali impiegano una strategia del vuoto, secondo la quale le

parti più importanti dell’edificio consistono nell’assenza di costruzione. Sorpresa, libertà e creatività

stanno negli spazi vuoti della progettazione creativa.

Secondo Klotz, in contrasto con un tipo di architettura che consciamente rinunciava ad ogni effetto

simbolico, le nuove tendenze architettoniche cercano di attirare l’attenzione su contenuti diversi

dalle qualità funzionali di un palazzo; oltre agli elementi architettonici, le nuove tendenze sono

sensibili anche a elementi e contesti che esulano dall’architettura.

La teoria architettonica postmoderna sostiene la possibilità di usare gli spazi costruiti per far

riferimento al significato organizzativo.

C . 8 – P ,

AP OTERE CONTROLLO E CONFLITTO NELLE ORGANIZZAZIONI

Il potere pervade tutti gli aspetti della progettazione organizzativa.

Weber assumeva che il legittimo potere gerarchico dei proprietari e dei dirigenti desse loro il diritto

di controllare sia i mezzi di produzione sia i lavoratori che impegno quei mezzi, mentre Marx vedeva

nell’uso del potere gerarchico una forma di dominio che induceva alla resistenza e produceva uno

stato di conflitto permanente, condizione essenziale del sistema organizzativo. Quasi tutti i teorici

del potere non esprimono preoccupazioni per l’etica del controllo o per l’utilizzo del potere a

supporto di essa; erano innamorati della prospettiva del controllo giustificato dalla razionalità e

dall’efficienza. Inizialmente assumevano che l’utilizzo del potere manageriale per controllare i

lavoratori fosse atteso e accettato.

1. Potere, giochi politici e controllo

La maggior parte dei teorici modernisti giudicava illegittimi i giochi politici, perché potevano minare

la forza dell’autorità e minacciare il controllo manageriale delle organizzazioni . Poiché mettevano

51

davanti a tutto la razionalità e l’efficienza, le inefficienze insite nei giochi politici permettevano loro

di criticare il potere organizzativo e le manovre politiche.

I primi studiosi di potere e politica utilizzavano la metafora dell’arena politica, utile per descrivere

le distribuzioni del potere organizzativo e analizzarne gli effetti. La sopravvivenza in

un’organizzazione è un atto politico; imprese, università e associazioni di volontariato sono arene

quotidiane dell’azione politica. Simon e March furono tra i primi a sostenere la teoria

dell’organizzazione politica, sviluppando il concetto di razionalità limitata, una variante necessaria

ai modelli decisionali eccessivamente razionali che dominavano le teorie organizzative del primo

modernismo. Simon criticava il modello razionale. Queste condizioni si creano raramente nei

processi decisionali effettivi delle organizzazioni, perciò il processo decisionale non è quasi

razionale. Simon proponeva il concetto di razionalità limitata: in condizioni di razionalità limitata i

detentori delle posizioni a maggior contenuto di potere tendono a dominare i processi decisionali

tramite un comportamento politico che può essere estremamente complesso. E quando i decision

maker sono consapevoli dei rapporti politici, possono gestire il processo decisionale allineando i

propri interessi a quelli di altri per formare una coalizione a sostegno di una determinata posizione.

In base alla teoria della razionalità limitata e della formazione di coalizioni, il potere e i processi

politici diventano temi di ricerca accettabili nella teoria dell’organizzazione.

1.1 Il potere

Per Dahl A ha potere su B nella misura in cui può indurre B a fare qualcosa che altrimenti non

farebbe. Il potere viene sempre esercitato nel contesto di relazioni tra attori; è sempre razionale.

L’autorità si distingue in particolare come fonte di potere. Ci sono tante altre forme di potere a cui

possono attingere gli individui che includono le caratteristiche personali (carisma), l’expertise

(competenze), la forza coercitiva, il controllo di risorse materiali scarse e critiche, la possibilità di

applicare sanzioni normative e le opportunità. Queste altre fonti di potere forniscono ai dipendenti

di più basso livello un potere controbilanciante nelle relazioni che intrattengono con le figure di

autorità. L’autorità è il potere generato da qualunque fonte che abbia ottenuto una legittimazione

nel contesto organizzativo. L’autorità si determina quando all’interno di una particolare relazione

l’esercizio del potere diviene sia accettato sia atteso. Una differenza importante tra l’utilizzo

dell’autorità e quello di altre forme di potere è che l’autorità comporta meno costi. L’utilizzo di altre

fonti di potere richiede l’impego di risorse che, una volta spese, non possono essere recuperate.

1.2 I giochi politici

Jeffrey Pfeffer definiva giochi politici organizzativi quelle attività intraprese all’interno delle

organizzazioni per acquisirle, sviluppare e utilizzare il potere ed altre risorse per ottenere i risultati

desiderati in una situazione nella quale si ha incertezza o dissenso sulle scelte. Il quad ro di continui

giochi politici suggerisce che le dinamiche di dominio mantengono quasi sempre il controllo nelle

mani di chi detiene già il potere. Le relazioni di potere possono creare modelli di dominazione che

favoriscono un genere, una razza, una etnia, un gruppo anagrafico, un tipo di orientamento sessuale

e una forma di religione. Queste specifiche e privilegiate identità rivelano differenze culturali. Le

società usano tali definizioni come criterio per la distribuzione del potere, concedendo ad alcune

identità privilegi ed escludendone altri. Lo strascico di stereotipi negativi che si lascia dietro la

concessione di privilegi fa sì che alcuni membri della società vengano screditati e svalutati.

1.3 Il controllo

Le pratiche di controllo manageriale allineano il comportamento agli obiettivi. Potere e controllo

sono strettamente collegati, in quanto il potere si esprime spesso sotto forma di controllo. La

coercizione implica la minaccia della forza o l’uso del potere per controllare i sottoposti. Retribuire

52

o ricompensare richiede la disponibilità di risorse materiali a cui ambiscono le persone da

controllare. Il potere normativo controlla il modo di sentire e di pensare dei membri di una cultura

ed è supportato dalla legittimazione. Sulla base di questi tre tipi di controllo, si distinguono

altrettanti tipi di organizzazioni:

1. Il potere coercitivo controlla le carceri e i manicomi;

2. Le imprese vengono generalmente controllate attraverso la remunerazione;

3. Chiese, bande criminali e organizzazioni volontarie assumono generalmente la forma di

organizzazioni normative.

Benché le tre forme di controllo coesistano in tutte le organizzazioni, ogni organizzazione è

dominata da una di queste forme.

2. Teorie sul potere organizzativo e sui giochi politici

2.1. La teoria delle contingenze strategiche

La teoria delle contingenze strategiche illustra le ragioni per cui la distribuzione del potere

all’interno delle organizzazioni si collega all’incertezza. Seconda questa teoria gli individui o le unità

derivano il potere dalla capacità di fornire qualcosa di cui ha bisogno l’organizzazione. Non basta

saper gestire l’incertezza. Il potere è legato alla capacità delle unità di gestire efficacemente le fonti

di incertezza che altrimenti inciderebbero negativamente sull’organizzazione. Per tradure

l’incertezza in potere si usano 3 strategie: prevenzione, previsione e assorbimento.

Per un’unità organizzativa la gestione dell’incertezza genera potere solo quando il suo compito è

fondamentale per l’attività operativa dell’organizzazione e quando nessun’altra unità può esercitare

quell’attività. Identificare le contingenze strategiche all’interno di un’organizzazione significa

individuare le fonti di incertezza organizzativa la cui gestione assicura potere. Per convertire una

contingenza strategica in potere bisogna gestire efficacemente le conseguenze negative di quella

contingenza nell’interesse dell’organizzazione.

2.2. La teoria della dipendenza dalle risorse

La teoria della dipendenza delle risorse spiegava che la gestione dell’incertezza produce livelli

differenti di potere, perché non tutte le incertezze gestibili da unità o sottounità sono ugualmente

importanti e non tutte le competenze degli attori sono ugualmente strategiche. Siccome i

cambiamenti che intervengono nell’ambiente possono alterare il mix di incertezze che ha di fronte

un’azienda, e/o la scarsità relativa delle sue risorse può rendere indispensabili strutture di potere

complesse. I giochi politici attenuano questi effetti. Le dinamiche di potere diventano politicizzate

quando le sottounità vengono ricompensate per l’incertezza che devono affrontare attraverso la

concessione di budget più consistenti, di maggiori risorse, di posizioni più elevate per i loro membri.

La gestione politica della dipendenza dalle risorse induce gli attori organizzativi a usare le risorse

che hanno ottenuto attraverso il potere per legittimare e istituzionalizzare il proprio potere, anziché

perseguire l’obiettivo principale dell’organizzazione. I processi politici interni si determinano

indipendentemente dalle contingenze ambientali, perché le unità istituzionalizzate dotate di potere

possono sovvertire i tentativi di riallocazione delle risorse e ridistribuzione del potere messi in atto

da coloro che cercano di sfruttare il potere neoacquisito, stabilizzando così le strutture di potere in

essere.

I simboli possono essere sfruttati dagli attori sociali per supportare e mantenere le proprie posizioni

di potere. I giochi politici che si accompagnano alla dipendenza dalle risorse si possono estendere al

potere simbolico per spiegare perché i dipendenti mostrano quasi sempre un forte interesse per la

struttura fisica delle proprie organizzazioni. Le persone possono acquisire i simboli del potere senza

avere alcuna autorità formale. 53

Poiché il potere è relazionale, il suo riconoscimento da parte di altri consente di utilizzarlo per

controllarne la distribuzione e per condizionare il comportamento dei subordinati.

3. Teorie sul controllo organizzativo

Esistono 3 teorie sul controllo organizzativo: la teoria cibernetica, focalizzata sul controllo dei

dipendenti; la teoria dell’azione, che propone alcune strategie per il controllo dei manager e degli

executive, al livello dell’intera società; uno schema di riferimento che mette a confronto mercati,

burocrazia e clan come forme alternative di controllo organizzativo. Queste teorie utilizzano

strategie di controllo sull’output o sul comportamento.

Le strategie di controllo sull’output si basano sul lavoro. Impiegano indicatori come il numero dei

prodotti completati, dei clienti serviti, degli scarti di produzione, degli errori di processazione o delle

lamentele dei clienti.

Quando le strategie di controllo dell’output si dimostrano troppo difficili da applicare, possono

essere utili le strategie di controllo comportamentale. Il controllo del comportamento si concentra

sul modo in cui viene svolto il lavoro anziché sui risultati. Il controllo comportamentale funziona al

meglio quando gli indicatori di comportamento sono correlati ai risultati desiderati.

Quando i collegamenti tra comportamento e risultato sono poco chiari, l’ambiguità può vanificare

gli sforzi finalizzati al controllo comportamentale.

3.1 Sistemi cibernetici di controllo

I sistemi cibernetici di controllo allineano gli obiettivi organizzativi e gli obiettivi individuali

nell’intera organizzazione utilizzando l’allocazione delle risorse per dirigere l’attenzione dei

dipendenti sulle attività desiderate e comunicare i dati di performance in modo da fornire un

feedback correttivo. La progettazione di un sistema di questo tipo parte dalla fissazione di obiettivi

e standard di performance, e dallo sviluppo dei mezzi per la misurazione degli output e/o dei

comportamenti.

Le organizzazioni applicano il controllo cibernetico non solo agli individui ma anche ai gruppi. Gli

indicatori utilizzati includono voci come i rapporti statistici sui volumi di output della singola unità, i

dati statistici sul controllo di qualità o i tassi di disoccupazione. I dati ricavati da queste misure

vengono poi utilizzati per fornire feedback alle unità e agli individui sulla loro performance rispetto

agli obiettivi e ai target, e per determinare ricompense e punizioni.

Esistono scostamenti negativi tra obiettivi e performance. L’obiettivo o le sue misure si possono

rettificare se si stabilisce che lo scostamento deriva da un errore del sistema di controllo. L’individuo

o il gruppo può decidere di modificare la propria performance agendo sul comportament o o sul

livello dell’output; questo approccio viene incoraggiato spesso dal management attraverso l’utilizzo

della retribuzione o di altri incentivi collegati a livelli di performance prestabiliti. I lavoratori o le

unità si possono sostituire o rimuovere se si decide di dire che non possono funzionare come

richiede il sistema.

3.2 La teoria dell’agenzia

La teoria dell’agenzia affronta il problema di come controllare i manager per assicurarsi che agiscano

nel miglior interesse dei proprietari. La capacità dei mandanti di monitorare la performance dei loro

agenti rispetto a parametri come la profittabilità dipende dalla quantità, dalla rilevanza e dalla

qualità delle informazioni disponibili, che sono spesso facilmente manipolabili dai manager. Questa

situazione a rischio è nota come problema dell’agenzia.

La scelta tra controlli comportamentali e controlli sui risultati dipende dai costi che si associano alla

raccolta delle informazioni necessarie. I controlli comportamentali possono essere costosi se il

monitoraggio del comportamento richiede l’utilizzo di livelli aggiuntivi di management o lo sviluppo

54

di sistemi informativi sofisticati. Il controllo sui risultati minimizza i costi quando l’output si può

misurare immediatamente, ma se gli output sono difficili da misurare il controllo sui risultati diventa

meno preferibile. Le organizzazioni che devono affrontare il problema dell’agenzia hanno a

disposizione varie strategie di controllo:

1. Progettare un semplice lavoro di routine, in modo che i comportamenti si possano osservare

facilmente, e basare le ricompense sulla messa in atto di comportamenti predefiniti;

2. Progettare una mansione più complessa e interessante e investire nei sistemi informativi per

acquisire conoscenze sui comportamenti e premiare le performance;

3. Progettare una mansione più complessa e interessante, ma utilizzare uno schema di valutazione

molto più semplice che fonda gli aumenti retributivi e/o i bonus sulla performance complessiva

dell’azienda. Questa alternativa pone gli agenti nella stessa posizione dei mandanti per quanto

riguarda il rischio e la ricompensa;

4. Eliminare gli interessi divergenti tra mandanti e agenti utilizzando la cultura dell’organizzazione

per controllare il comportamento.

3.3 Mercati, burocrazie e clan

Ouchi vedeva nei mercati, nelle burocrazie e nei clan delle soluzioni alternative al problema del

controllo nelle organizzazioni. Secondo Williamson nei liberi mercati le organizzazioni possono

imporre solo prezzi e profitti ragionevoli per non lasciarsi sopraffare dai concorrenti, ma dove manca

la competizione non possono operare i meccanismi di controllo assicurati dal mercato. Quando i

mercati falliscono le organizzazioni si affidano a regole e procedure burocratiche. La teoria del

fallimento del mercato spiega perché tante imprese diventano burocratiche. Il mercato può

controllare il comportamento solo quando esistano condizioni concorrenziali. Se il mercato non è in

grado di controllare il comportamento è necessaria la burocrazia per mantenere il controllo.

Le organizzazioni del settore pubblico e terziario fanno ricorso al controllo burocratico perché non

soggette a ricorrenza, ma molte trovano la maniera di incorporare o simulare il controllo esercitato

dal mercato. La spiegazione normalmente offerta per queste operazioni sta nell’efficienza e

nell’efficacia dei meccanismi di controllo messi a disposizione dal mercato, che tengono bassi i costi

e alta la qualità attraverso la competizione.

Mercati e burocrazie falliscono quando gli ambienti sono complessi e in rapido cambiamento e di

conseguenza l’ambiguità e l’incertezza sono elevate. Non arrivano segnali chiari dal mercato e le

regole e procedure consolidate si dimostrano inefficaci. Queste condizioni favoriscono il controllo

di clan. Tra i meccanismi del controllo di clan vi sono valori culturali, norme e aspettative per la

definizione del comportamento appropriato e la focalizzazione continuativa delle persone sugli

obiettivi organizzativi. Il controllo di clan richiede un livello elevato d’impegno nei confro nti del

sistema da parte dei suoi membri. Ma una volta realizzata la socializzazione, dei principi culturali

interiorizzati contribuiscono a orientare, coordinare e controllare le attività organizzative con

modalità che richiedono un monitoraggio meno scoperto rispetto a quello esercitato dai mercati e

dalle burocrazie.

Tutte le organizzazioni impiegano una combinazione delle tre forme di controllo, anche se ogni

organizzazione ne favorisce una rispetto alle altre e questa preferenza si correla con altre

caratteristiche organizzative.

La comparazione tra controllo di mercato, controllo burocratico e controllo di clan ha suggerito il

tipo di controllo più coerente con le strategie di ciascuna forma organizzativa. I prezzi e i profitti del

controllo di mercato forniscono misure di controllo dell’output. Il controllo burocratico si concentra

sul comportamento nel processo decisione, controllato attraverso l’utilizzo di regole e regolamenti

che governano le decisioni e la loro applicazione. 55

Le organizzazioni controllate dai clan impiegano strategie di controllo simbolico.

4. Gli studi critici sul potere e sul controllo

I teorici critici e postmodernisti si sono interessati alle modalità con cui le relazioni di potere

vengono incorporate nella cultura, nelle conoscenze e nell’ideologia. I teorici critici contestano

l’istituzionalizzazione del potere nella gerarchia organizzativa e l’assunto che i manager abbiano un

diritto legittimo di controllare i sottoposti. Attribuiscono una connotazione negativa alla

dominazione.

4.1. Ideologia, managerialismo ed egemonia

Ovunque si incontri un gruppo di persone che esprimono sistematicamente una serie di convenzioni,

si è in presenza di un’ideologia. Le ideologie vengono usate spesso per legittimare il dominio di un

gruppo sull’altro. I teorici critici dell’organizzazione fanno molti riferimenti al managerialismo,

l’ideologia su cui fanno affidamento i proprietari e i manager per giustificare il proprio diritto di

controllare le operaie. Gli operai partecipano al proprio sfruttamento accettando i principi ispiratori

del managerialismo. L’egemonia si crea quando le pratiche e i valori di una cultura o di una

istituzione corrispondono e tengono in vita sistemi preesistenti di ricchezza e di potere. Questa

coercizione si può attuare a livello linguistico attraverso la definizione dei termini in cui vengono

costruite le realtà organizzative di tutti i giorni. Anche quando i l linguaggio programmato

dell’organizzazione utilizza termini come partecipazione, coinvolgimento, impegno ed

empowerment, teorici critici dell’organizzazione vedono agire sotto la superfice gli interessi del

manager. Tutto ciò mira a fare in modo che i dipendenti accettino un ambiente fortemente

orientato al controllo, minimizzandone la resistenza.

4.2. Le tre facce del potere

Steven Lukes sostiene che esitano 3 facce del potere:

1. La prima presuppone l’esistenza di un forum dove i vari attori o i vari gruppi partecipano

pienamente e con pari diritti a tutti gli aspetti dei processi decisionali.

2. La seconda, la non decisione, emerge quando i detentori del potere limitano o impediscono la

partecipazione dei sottoposti alle decisioni.

3. La terza incorpora il concetto di egemonia. Si rivela quando le pratiche sociali chi influenzano i

desideri e il comportamento dei soggetti dominati vanno contro i loro interessi e ne causano

l’oppressione. Prestando un consenso attivo agli interessi egemonici, i lavoratori contribuiscono

alla propria dominazione. Ciò può portare a paradossi.

Per modificare le relazioni egemoniche bisogna capire come si costituisce il potere attraverso le

strutture e le pratiche. La resistenza non deve assumere necessariamente la forma di una ribellione

aperta e può essere sotterranea.

4.3. La “Labour Process Theory” e la dequalificazione della manodopera

Il sociologo americano Henry Braverman ha sviluppato questa teoria nella convinzione che i

proprietari dei mezzi di produzione controllino i lavoratori dequalificandoli sistematicamente

attraverso la frammentazione e la proceduralizzazione delle mansioni. I manager non hanno

problemi a sostituire gli operai che resistono al loro potere egemonico e ne intaccano talmente la

base di potere da rendere inutile qualunque tentativo di resistenza. La dequalificazione consente ai

proprietari di far diminuire il prezzo della manodopera, sfrutta i lavoratori e contribuisce alla loro

alienazione dal lavoro e dall’ambiente di lavoro.

4.4. Razionalità comunicativa 56

Definendo la razionalità strumentale come il raggiungimento degli obiettivi attraverso dei mezzi

efficaci, Habermas proponeva come alternativa la razionalità comunicativa del dibattito, della

discussione aperta e della ricerca del consenso. Era convinto che la comunicazione venisse distorta

sistematicamente nel corso di riunioni. I detentori del potere incentravano la discussione sul loro

interrogativo iniziale. I manager potevano distorcere la comunicazione rispondendo solo ai

suggerimenti che supportavano la razionalità strumentale, ignorando così gli interessi dei lavoratori

pur facendo credere loro che venissero presi seriamente in considerazione.

La comunicazione sistematicamente distorta è una forma implicita di manipolazione e di controllo,

perché privilegia un’ideologia rispetto alle altre, comporta l’inganno e preclude una conversazione

sincera ed eticamente informata.

4.5. La democrazia sul posto di lavoro

Le aziende gestite dai dipendenti sono la forma organizzativa che si contrappone più direttamente

al capitalismo adottando i principi democratici e promuovendo la proprietà collettiva dei mezzi di

produzione. Le cooperative sono gruppi indipendenti senza fini di lucro, organizzati dai loro membri

a proprio beneficio. I principi cooperativi su cui si fondano sono: proprietà e governance dei

dipendenti, presa di decisioni con il voto democratico di tutti i dipendenti, distribuzione dei profitti

tra i collaboratori in maniera equa. Una delle cooperative di maggior successo del mondo è la

Mondragòn (Spagna).

5. Le prospettive femminista e postmoderna sul potere e sul controllo

5.1. La stratificazione e la teoria del mercato del lavoro duale

Le posizioni altamente retribuite, visibilmente associate al potere e prestigiose sono ugualmente

distribuite nelle organizzazioni di oggi, mentre in molte società capitalistiche queste posizioni sono

occupate in misura sproporzionalmente elevata da maschi bianchi. Secondo la teoria del mercato

del lavoro duale, il mercato del lavoro è composto da settori primari, caratterizzati da stipendi

elevati e buone prospettive di carriera, e settori secondari, caratterizzati da stipendi bassi e cattive

condizioni di lavoro. Questa teoria spiega la stratificazione, ma non la presenza eccessiva di maschi

bianchi nel settore primario. La teoria del mercato del lavoro duale prende in considerazione solo

ragioni economiche e tecnologiche per la stratificazione del mercato e ignora spiegazion i importanti

che si trovano prendendo in considerazione fattori culturali, sociali, fisici, giuridici e politici.

Per spiegare come delle donne siano a riuscite a mantenere la propria posizione in un settore

primario del mercato del lavoro dominato dagli uomini, è stato introdotto il concetto di “doppia

estraneità”: quelle scienziate non erano solo donne, ma anche straniere; eppure avevano ottenuto

ugualmente una cattedra universitaria. È come se la nazionalità estera cancellasse le implicazioni

negative della loro condizione femminile.

5.2. Gli studi di genere nella teoria dell’organizzazione

Una tesi femminista diffusa sulla separazione di genere degli ambienti organizzativi afferma che la

vita privata è caratterizzata da affettività e senso di comunità tipicamente femminili, mentre la vita

pubblica corrisponde alle aspettative fissate da razionalità e competitività, caratteristiche

tipicamente maschili. La bipartizione dei generi nei contesti lavorativi riproduzione relazioni sociali

tradizionali, improntate alla dominazione e alla subordinazione tra uomini e donne. Ciò ha indotto

le femministe a cercare spiegazioni più convincenti del fatto che le donne e altre minoranze non

sono meglio rappresentate nel settore primario.

Viene proposto il concetto di organizzazione di genere. Il linguaggio è sessuato perché il significato

circola intorno a una rete di immagini che hanno associazioni specifiche maschili e femminili. Anche

57

le organizzazioni devono essere sessuate, nel senso che producono, e sono i prodotti discorsivi di,

relazioni di potere che si basano sul genere.

Si sente sostenere, in contrapposizione al dominio maschile dell’ambiente del lavoro, che gli

interessi delle donne sono ben rappresentati nelle organizzazioni tramite politiche come quelle che

istituiscono comitati consultivi di donne, ma in effetti è sempre una rappresentazione disuguale. È

stato proposto di creare alternative alle burocrazie che riflettano gli approcci delle donne

all’organizzazione. Nella pratiche queste organizzazioni si sono dimostrate efficaci, specie

nell’assistenza sanitaria e nella violenza domestica.

Studiando un’organizzazione ad alto contenuto tecnologico, si è scoperto che le caratteristiche e i

comportamenti premiati con le promozioni erano autonomia, competenza tecn ica,

autopromozione, eroismo individuale e capacità di quantificare i problemi. Le voci premiate

facevano scomparire le pratiche relazionali, tipiche femminili, interpretandole come inadatte al

lavoro e/o come segno di debolezza.

Queste interpretazioni di genere portano alla svalutazione del lavoro delle donne e alla loro

esclusione dal potere.

5.3. Potere disciplinare, sorveglianza e autosorveglianza

Foucault affermava che oggi potere e controllo hanno assunto una natura disciplinare e si possono

trovare solo in prigioni, ospedali, scuole e fabbriche. Il concetto di potere disciplinare è stato

applicato alle organizzazioni, perché molte forme organizzative di potere e controllo sono ineludibili

e invisibili. Il potere disciplinare emerge dalle modalità con cui valori, ideali e convinzioni vengono

condivisi ed entrano a far parte della vita quotidiana. La teoria del potere disciplinare afferma che

coloro che decidono chi è normale e controllano il trattamento dei normali usano il proprio potere

e le proprie conoscenze per disciplinare gli altri tramite tecniche di controllo. Questa teoria si fonda

sulle osservazioni in merito al passaggio da sorveglianza a autosorveglianza. La sorveglianza genera

autosorveglianza attraverso due meccanismi: sguardo fisso e interiorizzazione. La pratica di

osservazione che definiva sguardo fisso crea l’aspettativa della sorveglianza. E l’aspettativa della

sorveglianza, ossia l’interiorizzazione della sua forza psicologica, induce all’automonitoraggio. La

presenza psicologica dell’autorità controlla impercettibilmente i soggetti che si automonitorano.

Nelle organizzazioni lo sguardo fisso è incorporato negli strumenti utilizzati dai manager delle risorse

umane. I programmi di formazione e le tecnologie che impiegano i lavoratori per svolgere i propri

compiti portano all’interiorizzazione delle aspettative. Sguardo fisso e interiorizzazione

normalizzano il potere disciplinare nelle organizzazioni.

I teologi dell’organizzazione che si rifanno alla teoria di Foucault studiano le micro pratiche del

potere e la loro possibilità di influenza con strategie più ampie a livello delle istituzioni e della

società. Si identificano 3 circuiti di potere:

1. Episodico: interazione quotidiana;

2. Dispositivo: regole socialmente costruite;

3. Facilitativo: sistemi e meccanismi che includono la tecnologia, il lavoro e le ricompense.

I tre circuiti si intersecano e possono portare all’empowerment o disempowerment dei gruppi.

La verità dominante della prospettiva moderna, il capitalismo, si basa dell’idea che i p rofitti si

possano generare tramite la gestione efficiente delle risorse produttive. Il sapere modernista

dovrebbe indicare come si ottiene l’efficienza. Gerarchie organizzative, tecnologie, cultura,

architettura e processi come la formazione e la valutazione delle prestazioni, andrebbero progettati

per supportare questa verità.

6. La teoria del conflitto organizzativo

Alcuni modernisti vedono il conflitto come aspetto inevitabile dei processi organizzativi. 58

6.1. Performance organizzativa e livelli di conflitto

Il conflitto organizzativo è stato definito come la contesa tra due o più individui o gruppi che operano

all’interno di una stessa organizzazione, o tra due o più organizzazioni che operano in uno stesso

ambiento. Il conflitto viene prodotto da una condizione che favorisce un gruppo di attori rispetto a

un altro ed emerge quando uno o più attori hanno la sensazione che gli sforzi o i risultati di altri

inferiscono con i propri.

Una teoria del conflitto sostiene che un livello troppo basso o alto d i conflitto si traduce in una

performance organizzativa inadeguata, mentre la performance viene ottimizzata da un livello

intermedio di conflitto. L’implicazione normativa di questa teoria è che il conflitto andrebbe gestito

in modo da produrre i benefici della stimolazione di idee e punti di vista originali, e da rafforzare la

coesione interna al gruppo, minimizzando gli effetti negativi del comportamento non cooperativo e

dell’ostilità aperta. Poiché la coesione del gruppo stimola la produttività, alcune organizzazioni

mettono intenzionalmente in competizione le diverse unità per massimizzarla. La teoria del conflitto

si concentra sul dispensare consigli normativi per ridurre e stimolare il conflitto.

6.2. La teoria del conflitto tra unità

Il modello esplicativo del conflitto tra unità aiuta a spiegare perché le organizzazioni producono così

tante occasioni conflitto.

6.2.1. Indici osservabili e condizioni locali

Una serie di comportamenti che si possono osservare in una situazione di conflitto sono l’ost ilità

aperta, la totale assenza di interazione, la mancanza di cooperazione. Nel momento in cui si

osservano comportamento che indicano la presenza di conflitto, è opportuno esaminare 9

condizioni locali per capire quante di esse si applicano al conflitto che si sta analizzando.

 Differenze interpersonali. Non tutte le persone vano d’accorso tra loro. Si incontreranno molte

differenze individuali nelle organizzazioni, ognuna delle quali può dare origine a un conflitto. La

stragrande maggioranza dei conflitti che insorgono non deriva semplicemente da differenze

interpersonali, ma quasi sempre da problematiche relative al gruppo, all’organizzazione nel suo

complesso e/o all’ambiente esterno.

 Caratteristiche di gruppo che derivano dalla differenziazione. Ogni unità organizzativa

differenziata al proprio interno svolge un compito specifico e/o interagisce con un segmento

diverso dell’ambiente. Possono dare origine a conflitto quando le unità sviluppano discorsi,

subculture e identità separate.

 Incompatibilità tra gli obiettivi. Gli obiettivi definiti ai massimi livelli dell’organizzazione vanno

poi tradotti e suddivisi tra le diverse unità e posizioni organizzative, in modo che venga svolta

tutta una serie di attività per realizzare la strategia complessiva. Nel momento in cui gli obiettivi

vengono tradotti in processi operativi, emergono frequentemente dei trade-off.

 Interdipendenza dei compiti. Ne esistono 3 forme diverse, che implicano differenti livelli di

conflitto:

1. Generica: produce un conflitto diretto minimale perché le unità coinvolte non hanno motivo

di interagire, visto che perseguono i propri obiettivi e i propri interessi indipendentemente

l’una dall’altra;

2. Reciproca: richiede un’interazione continua e offre opportunità illimitate di conflitto, che

tende ad essere moderato dall’incentivo a gestire bene le relazioni. Il conflitto aperto

danneggia entrambe le parti. Questa interdipendenza tende a produrre periodi di

interazione efficace intervallati da periodo di conflitto intenso; 59

3. Sequenziale dei compiti: un’unità dipende fortemente dall’altra, ma la dipendenza non è

reciproca. L’unità interdipendente ha poco interesse a soddisfare interessi e richieste

dell’unità dipendente, creando così le condizioni per un conflitto cronico.

 Criteri di valutazione della performance e di assegnazione delle ricompense. Quando i criteri

impiegati per la valutazione delle prestazioni e l’assegnazione delle ricompense no sono ben

coordinati tra le unità, possono danneggiare la performance combinata dell’intera

organizzazione e indurre alcune unità a rifiutarsi di cooperare.

 Risorse comuni. La dipendenza da un bacino comune di risorse scarse genera spesso il conflitto.

Quando due gruppi vengono messi sotto pressione per aumentare i ritmi di lavoro, la contesa

per l’accesso alle risorse condivise può sfociare spesso in aperta ostilità o in liti furibonde.

 Incongruità di status. Chiedendo a due gruppi il cui status è nettamente diverso di coordinare

le proprie attività si produce un’altra condizione potenzialmente conflittuale. La differenza di

status non è problematica finché è il gruppo di livello più elevato a influenzare il gruppo di livello

più basso. Ma se avviene il contrario il conflitto è assai probabile.

 Ambiguità giurisdizionali. Derivano da una definizione poco chiara delle responsabilità. Non

sapere a chi aspetti una sanzione o un riconoscimento può creare un conflitto tra unità, perché

ognuna cerca di prendersi il merito o di scaricare la colpa sull’altra.

 Ostacoli comunicativi. Quando le unità parlano linguaggi diversi, hanno meno probabilità di

concordare su temi di interesse comune e ciascuna tende ad attribuire il mancato accordo

all’intransigenza e all’egoismo dell’altra, senza capire che sono portatrici di due approcci

incompatibili.

6.2.2. Ambiente e organizzazione come contesti per il conflitto tra unità

 Ambiente. Il principio dell’isomorfismo induce le organizzazioni a tentare di adeguarsi alla

complessità e ai ritmi del cambiamento in atto nel proprio ambiente tramite la differenziazione

interna in unità specialistiche e l’adattamento all’evoluzione ambientale. I gruppi che

sviluppano maggiori capacità di gestione dell’incertezza possono modificare le relazioni di

potere che intercorrono tra se stessi e le altre unità. La complessità e il cambiamento che

interviene nell’ambiente in cui opera un’organizzazione possono contribuire alle condizioni

locali che promuovono il conflitto.

 Strategia. La strategia di crescita perseguita da un’organizzazione la porta ad aumentare la

dimensione e la differenziazione, con effetti simili a quelli che si correlano alla complessità del

cambiamento. Se la crescita comporta fusioni, acquisizioni o joint-venture, l’adattamento alle

nuove unità organizzative e alle culture che esse portano con sé crea inevitabilmente tensioni

che possono contribuire al conflitto. Le strategie che comportano il ridimensionamento

contribuiscono al conflitto creando la percezione di un taglio alle risorse, che scatena la

competizione su ciò che rimane da dividersi. Le strategie che incidono sulla dimensione

organizzativa, in senso positivo o in senso negativo, possono amplificare gli effetti di alcune o

di tutte le condizioni locali che favoriscono il conflitto.

 Tecnologia. I compiti dell’organizzazione sono definiti dalla tecnologia che adotta, i

cambiamenti che intervengono nella tecnologia comportano dei cambiamenti nei compiti

assegnati alle unità e ai loro membri. Poiché l’assegnazione dei compiti influenza l’entità e la

tipologia dell’interdipendenza tra le unità dell’organizzazione, le tecnologie det tano questa

condizione locale per il conflitto organizzativo. La tecnologia può influenzare anche

l’incongruità di status, i criteri di determinazione delle ricompense e perfino le caratteristiche

del gruppo. 60

 Status sociale. La creazione e la conservazione di una gerarchia di autorità creano la base del

conflitto verticale nell’organizzazione, mentre la divisione del lavoro separa l’organizzazione

con modalità che favoriscono il conflitto orizzontale.

 Cultura organizzativa. Quando si sviluppano sottoculture che si oppongono ai valori culturali

dominanti, esse tendono ad alimentare il conflitto, come nel caso delle controculture.

 Struttura fisica. Le differenze nella dimensione, nell’ubicazione, nelle qualità o nell’aspetto

estetico degli spazi fisici assegnati alle diverse unità possono alimentare un senso di superiorità

o inferiorità. Possono contribuire a tutte le condizioni locali che promuovono il conflitto, o

possono accrescere la sensibilità ai conflitti.

6.2.3. Applicare il modello del conflitto tra unità

L’organizzazione inserita nel suo contesto ambientale, che reagisce con la strategia, co la struttura

sociale e fisica, con la tecnologia e con la cultura ai cambiamenti che creano costantemente nuovi

conflitti potenziali. Il modello del conflitto tra unità presenta una teoria dell’organizzazione che

attinge direttamente al concetto marxista di conflitto come elemento centrale dei processi

organizzativi. Le vite dei membri dell’organizzazione incidono sull’organizzazione stessa attraverso

quello che pensano, dicono e fanno, come afferma la teoria della strutturazione. L’uso del conflitto

per modificare le organizzazioni è un atto politico che dipende dall’utilizzo del potere e dalla

capacità di controllare gli altri. Il potere di controllo, al pari del conflitto, si potrebbe sopprimere e

celare alla vista. Dunque i temi del potere e del controllo si intrecciano incessantemente con il

conflitto, perché tutti e tre fanno parte dei processi organizzativi.

C . 9 – T

AP EORIA E PRATICA

1. Il pragmatismo come nuova prospettiva normativa

Dewey fondava il suo pragmatismo sulla convinzione che ciò che conosciamo e il modo in cui lo

conosciamo e la motivazione a cercare e a creare nuova conoscenza, derivino dalla nostra natura

pratica. La dimostrata utilità di un’idea è diventata così il criterio principale impiegato dal

pragmatismo per stabilire cosa sono le conoscenze e che cos’è la verità. La verità e le conoscenze

sono sempre provvisorie, si spostano e si modificano con l’esperienza, che è anch’essa continuativa,

plurale ed equivoca.

I fondatori del pragmatismo, Charles Sanders Peirce e Wiliam James, rifiutavano l’idea del progresso

scientifico. La convinzione pragmatista che tutte le conoscenze derivino dal fare ha reso necessario

per i conoscitori impegnarsi nella produzione delle conoscenze, anziché restare osservatori passivi.

I teorici modernisti dell’organizzazione hanno usato finora il pragmatismo per riaffermare il lato

pratico della dualità teoria/pratica nella teoria organizzativa.

Per i sostenitori della prospettiva moderna la praticità va cercata nella capacità di una spiegazione

teorica di indicare soluzioni utili a problemi pratici. La prospettiva simbolica o la prospettiva

postmoderna spingono a trovare una praticità nella comprensione teorica o nell’apprezzamento

critico, la nozione di teoria utile diventa meno scontata.

2. Come si progetta un’organizzazione

Le teorie della progettazione organizzativa sono organizzativa sono normative, cercano di risolvere

il problema di selezionare e implementare intenzionalmente le strutture e i processi con l’obiettivo

di migliorare la performance organizzativa.

Nella prospettiva moderna, un modello organizzativo efficace ottimizza la performance

dell’organizzazione mettendo in equilibrio elementi di diverse dimensioni della struttura sociale

come la differenziazione ed integrazione. I modernisti usano spesso criteri come efficienza ed

efficacia per giudicare le varie soluzioni progettuali in competizione tra loro. 61

I teorici dell’organizzazione e i manager usano gli organigrammi per avere una visione d’assieme

della struttura organizzativa: sono strumenti che permettono di mappare i ruoli e le responsabilità

e possono essere utili anche per riprogettare una struttura organizzativa; forniscono una

rappresentazione chiara della gerarchia di autorità e un’idea generale della divisione del lavoro.

2.1. Modelli organizzativi di riferimento

 La struttura semplice. Le organizzazioni molto piccole e/o altamente organiche hanno un modello

fluido, definito semplice, caratterizzato da relazioni sociali flessibili e poche opportunità di

differenziazione. È privo di gerarchia. L’assegnazione dei compiti è soggetta a un coordinamento

diretto e informale e alla supervisione che si accompagnano direttamente al flusso dell’attivit à.

 La struttura funzionale. Le organizzazioni troppo complesse adottano una struttura funzionale per

affrontare le problematiche legate alla differenziazione. I modelli funzionali raggruppano le attività

secondo una logica di affinità delle funzioni lavorative, che implicano elevati livelli di

interdipendenza dei compiti e degli obiettivi comuni. Le persone svolgono compiti simili, collegati

o interdipendenti, e cercano di raggiungere una determinata serie di obiettivi. Questi modelli

massimizzano le economie di scala che derivano dalla specializzazione, perciò sono efficienti nel

senso che limitano la duplicazione degli sforzi. Assicurano al top manager un controllo strettissimo:

è l’unica persona ad avere il quadro complessivo dell’attività svolta da ciascun collaboratore.

 La struttura multidivisionale (M-form). L’organizzazione troppo grande adotta la forma divisionale

al fine di alleviare il pesante carico di lavoro dei decision maker. Consiste in una serie di unità

separate a struttura funzionale. Il management di ciascuna unità funzionale deve gestirne

l’operatività quotidiana, mentre lo staff del quartier generale si assume la responsabilità dei

controlli finanziari e lo sviluppo strategico di lungo termine. Queste strutture assemblano persone,

posizioni e unità in base a uno di questi 3 criteri: affinità dei prodotti o dei processi di produzione,

tipologia dei clienti, regioni geografiche di attività. Ogni divisione si può valutare rispetto ai suoi

concorrenti sulla base della performance di mercato. Le organizzazioni sono quasi sempre in grado

di rispondere tempestivamente ai bisogni dei clienti, perché la loro specializzazione consente una

maggior focalizzazione sul business divisionale. A volte le aziende operano in più settori; le

conglomerate si formano attraverso la fusione o l’acquisizione di altre organizzazioni, con

l’obiettivo del profitto. I top manager delle conglomerate vedono le M-form solo in termini

finanziari, anziché di fornitura di beni e servizi a un mercato o ambiente specifico. I va ntaggi della

struttura multidivisionale sono la dimensione, che conferisce vantaggio competitivo, le risorse, che

danno opportunità di estendere attività competitive s mercato nazionale e estero, e l’esperienza

vendibile.

 La struttura a matrice. È stata sviluppata con l’intenzione di combinare l’efficienza del modello

funzionale con la flessibilità e la reattività della struttura multidivisionale. Ha due strutture, ognuna

delle quali include un diverso gruppo di manager: i manager della struttura funzionale devono

assegnare degli specialisti ai progetti; quelli della struttura progettuale devono supervisionare i

singoli progetti. La difficoltà principale consiste nel gestire il conflitto in sito, inevitabilmente nelle

due linee di autorità a cui sono soggetti coloro che operano all’interno della matrice. Nonostante

queste difficoltà, questo modello organizzativo è consigliabile perché offre vantaggi, quali la

flessibilità che permette di prendere in carico nuovi progetti e la capacità di massimizzare il valore

di costosi specialisti.

 Le forme ibride (combinazioni di strutture diverse). Quasi tutte le grandi aziende sono ibridi che

combinano funzioni di staff, matrici e divisioni. Assicura la flessibilità necessaria per adottare la

struttura appropriata ai bisogni e alle soluzioni operative delle diverse sottounità.

 Alleanze strategiche e joint venture. Le alleanze strategiche sono relazioni contrattuali, spesso di

lungo termine, create tra diverse organizzazioni per consentire la collaborazione su nuove

62

opportunità. Possono assumere la forma di joint venture o contratto e comportano la

cooperazione tra due o più organizzazioni per progettare, fabbricare e distribuire un prodotto o

servizio. Le aziende che operano all’interno di alleanze o joint venture aiutano i partner a utilizzare

i loro punti di forza, a ridurre l’incertezza, a minimizzare i costi, a condividere i rischi e a entrare in

nuovi mercati a costi contenuti.

 Le mutlinazionali e la matrice globale dell’organizzazione. Man mano che accumula esperienza

sui mercati internazionali, l’organizzazione si abitua a scoprire nuove opportunità all’estero e

impara a sfruttarle, quantomeno in uno o più mercati. Quando le attività dell’azienda non si

possono più separare in unità nazionali o interazionali, e la divisione internazionale viene sostituita

da una struttura multinazionale per prodotto o da una struttura geografica multidivisionale in cui

tutte le unità partecipano al coordinamento delle attività internazionali, appare la multinazionale.

Il desiderio di diventare più flessibili ed efficienti porta a costituire strutture globali a matrici, dove

operano i manager di regioni geografiche e di prodotti. Le unità locali sono organizzate sia in base

a obiettivi di efficacia legati ai bisogni commerciali di una determinata regione del mondo, sia in

base all’obiettivo di sviluppare le conoscenze e l’efficienza dell’azienda relativamente alla

produzione interregionale. Un grosso limite delle multinazionali e delle matrici globali è

rappresentato spesso dalla loro complessità. All’aumentare della complessità, la frammentazione

e l’incoerenza diventano sempre più evidenti.

 Reti e organizzazioni virtuali. Le relazioni non gerarchiche che si sviluppano tra una serie di

persone, denominate nodi, formano una struttura reticolare o rete. Le organizzazioni virtuali sono

network le cui connessioni avvengono tramite media elettronici. I network di organizzazioni

tendono a formarsi quando le organizzazioni sono alle prese con un cambiamento tecnologico,

l’abbreviazione del ciclo fi vita dei prodotti e dei mercati frammentati specializzati. In una struttura

di network i partner sono collegati da relazioni fornitore-cliente che ne riducono i costi complessivi

e fanno aumentare l’efficienza e la produttività, contribuendo a preservarn e la competitività. I

network presentano alcuni vantaggi: promuovono la condivisione delle informazioni, liberano

potere decisionale e inducono l’innovazione, consentono uno scambio informativo rapido. Molti

vantaggi dipendono dal fatto che i loro membri lavorano volontariamente insieme per innovare,

risolvere problemi comuni e coordinare le loro attività. La difficoltà principale che si riscontra nel

gestire le relazioni di un network è riuscire a sviluppare e mantenere un’identità organizzativa e

un senso di finalità, nonostante le differenze geografiche e/o culturali e la presenza di interessi e

attività poco collegati tra loro.

2.2. Nuove forme di organizzazione

Alcuni esperti prevedono che nel giro di pochi anni le organizzazioni esternalizzeranno quas i tutta

la loro attività. I modelli di business si stanno trasformando, attraverso processi innovativi, in

piattaforme per organizzare il lavoro di freelancer anonimi che vengono ingaggiati e pagati progetto

per progetto. Ma se alcune organizzazioni spariscono, ne emergono delle altre. Vari attori che

operano nell’ambiente istituzionale del business globale si stanno organizzando attorno al bisogno

percepito di controllare le grandi imprese. Le condizioni lavorative variegate e flessibili che

caratterizzano la new economy, abbinate alla riorganizzazione dell’ambito istituzionale,

ridisegneranno le organizzazioni anziché decretarne la fine.

I cambiamenti intervenuti nell’ambiente globale a seguito delle crescenti preoccupazioni per la

sostenibilità ambientale dei diritti umani potrebbero creare le condizioni per lo sviluppo di forme

organizzative che combinano i pregi delle organizzazioni virtuali dei network con l’attenzione alle

problematiche sociali.

Se le dinamiche organizzative continueranno a produrre nuove soluzioni, l’istituzionalizzazione

diventerà sempre meno probabile. Anche se persisteranno alcune organizzazioni della old economy,

63


PAGINE

71

PESO

1.18 MB

PUBBLICATO

7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione
SSD:
Università: Bergamo - Unibg
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher filipix95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bergamo - Unibg o del prof Marzano Marco.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Sociologia dell'organizzazione

Riassunto di Sociologia dell'Organizzazione. Libro consigliato La cultura del nuovo Capitalismo
Appunto
Riassunto di Sociologia dell'Organizzazione. Libro consigliato Il Potere una visione radicale
Appunto
Riassunto di Sociologia dell'Organizzazione. Libro consigliato Il Potere una visione radicale
Appunto
Partecipazione politica
Appunto