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La formazione del contratto psicologico

Il contratto psicologico prende forma: a) da uno schema,o modello,mentale

relativamente stabile e durevole;per effetto di questo accordo gli individui hanno la

percezione nitida dell’esistenza di un patto reciproco; b) da norme sociali che

spingono i lavoratori a creare e rispettare un accordo in grado di rappresentare il loro

rapporto con l’organizzazione.

Al processo di contract making partecipano fattori in gioco anche nella fase di

socializzazione prelavorativa. Lo step successivo avviene durante la fase di recruiting

e di hiring:il patto in oggetto,infatti,include la decisione di entrare a far parte di

un’organizzazione.

Tipologie e contenuti del contratto psicologico

I contratti psicologici possono essere distinti in relazionali e

transazionali,rappresentando gli estremi di un unico continuum. Ulteriori aspetti,che

si intrecciano con i termini transazionale e relazionale,consentendo una più articolata

interpretazione degli attuali rapporti di lavoro,sono rappresentati dalla strutturazione

del tempo, riferita alla durata del rapporto di lavoro che può essere breve e dalle

richieste di performance,che specificano i contenuti della prestazione.

Nei contratti transazionali si ravvisano,quali elementi tipici,la durata limitata nel

tempo e i compiti ben specificati,con un basso investimento affettivo sia da parte del

sia da parte dell’organizzazione.

lavoratore

Nei contratti relazionali,invece,gli elementi tipici sono rappresentati dalla durata a

tempo indeterminato e dalla minore definizione dei contenuti del lavoro. In questa

fattispecie gli accordi si fondano sulla reciproca fiducia e lealtà.

– L’accordo relazionale, basato sulla fiducia e sulla lealtà,ha come elementi

fondamentali la stabilità/sicurezza e la fedeltà:al lavoratore è richiesto di eseguire

tutto ciò che la sua mansione può prevedere in cambio di un salario stabile e di un

impegno a lungo termine,sostenendo in ogni modo gli interessi dell’azienda.

– L’accordo è caratterizzato dall’idoneità al lavoro

bilanciato

esterno,dall’avanzamento interno e da performance dinamiche. Se il lavoratore è

tenuto a raggiungere performance dinamiche e di successo,l’azienda s’impegna da

parte sua a garantirgli formazione continua e benefit.

– L’accordo transazionale si fonda su performance definite e sul tempo

determinato,il dipendente non ha alcun obbligo per il futuro,perché egli è impiegato

per un periodo di tempo limitato.

– L’accordo è essenzialmente caratterizzato dall’incertezza sul futuro

di transizione

lavorativo del dipendente,sulla natura dei suoi obblighi nei confronti

dell’organizzazione e sulla differenza fra le parti.

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Rottura e violazione del contratto psicologico:principali antecedenti e

conseguenze

Sono di grande rilievo i fenomeni che si verificano nel momento in cui il contratto

psicologico perviene a rottura o violazione. La rottura(breach) è un fenomeno di

natura essenzialmente cognitiva e consiste nella constatazione da parte del lavoratore

l’organizzazione ha fallito nell’adempiere a uno o più obblighi nei confronti del

che è invece un’esperienza

proprio contratto psicologico. La violazione(violation)

prevalentemente affettiva di frustrazione,rabbia o risentimento vissuta dal lavoratore

del mancato rispetto da parte dell’organizzazione di una o più

in conseguenza

promesse relative ai contenuti del contratto e degli effetti negativi che ne derivano.

Le più frequenti cause di rottura del contratto psicologico sembrano essere

rappresentate dalla non adeguata gestione delle risorse umane,bdai bassi livelli di

supporto organizzativo percepito e da cause che sono riferibili più all’ambiente

esterno che all’organizzazione.

Va rilevato che gran parte degli studi è concentrata sulle conseguenze della rottura

del contratto psicologico, rappresentate principalmente da insoddisfazione

lavorativa,ridotta fiducia nell’organizzazione, bassi livelli di commitment,di

cittadinanza organizzativa e di benessere psicologico,cali della performance

lavorativa,aumento dei comportamenti withdrawal,ritardi,assenteismo e intenzioni di

turnover. Non necessariamente,però, alla rottura segue una violazione del

contratto:quest’ultima non si riscontra quando il lavoratore elabora un’interpretazione

emotiva neutra.

La misurazione del contratto psicologico

Affrontare la problematica della valutazione e della misurazione del contratto

psicologico altrettanto difficile.

La misurazione content-oriented(orientata ai contenuti)individua aspetti specifici,fra

cui per esempio la sicurezza lavorativa o la possibilità di acquisire nuove conoscenze.

La misurazione feature-oriented(orientata alle caratteristiche)fa riferimento a

configurazioni del contratto,fra le quali l’essere esplicito o implicito,o ancora stabile

o meno nel tempo,indipendenti dai suoi contenuti,ma comunque tali da poterne

causare la rottura o la violazione.

La misurazione evaluation-oriented(orientata alla valutazione) è basata sulle modalità

di apprezzamento del contratto da parte dei lavoratori e mette in luce l’esperienza

soggettiva di ciascuno di essi.

Si individuano sei differenti tipi di misurazione del contratto psicologico:

1) I questionari self-report: rappresentano gli strumenti maggiormente utilizzati

nella ricerca volta ad analizzare il contratto psicologico.

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2) I metodi basati sul ricorso a scenari per la misurazione del contratto

psicologico: propongono ai partecipanti la lettura di testi che descrivono

situazioni lavorative o storie di vita lavorativa relative a uno stesso contesto

organizzativo. consiste nella conduzione d un’intervista nella

3) La tecnica degli incidenti critici:

quale si chiede al lavoratore di selezionare e descrivere concrete situazioni

lavorative, particolarmente positive o negative per il mantenimento del

contratto, nelle quali egli è stato coinvolto.

4) Interviste in profondità

5) Assai raro è il ricorso allo studio di singoli casi, che pure può dare importanti

informazioni.

Il contratto psicologico nel lavoro atipico

Con il termine “atipico” si indica solitamente una realtà dalle molteplici dimensioni

che interessa categorie molto diverse tra loro: part-time, lavoro somministrato,

collaborazioni a progetto, apprendistato e più in generale tutte le classi altre, non

esplicitamente tipizzate all’interno delle categorie previste dal Codice Civile.

Il contratto psicologico dei lavoratori atipici sembra, in generale, essere caratterizzato

maggiormente dagli aspetti transazionali rispetto a quelli relazionali.

Un ruolo importante spetta alle motivazioni che spingono le persone ad accettare

forme di collaborazione atipiche: i lavoratori che vedono tali forme di lavoro come un

mezzo per poter accedere in futuro a una posizione stabile tendono a stabilire un

contratto psicologico più relazionale di coloro che invece le considerano come fini a

se stessi. 26

CAPITOLO 8: LA RETRIBUZIONE

Per le organizzazioni e i datori di lavoro la retribuzione rappresenta uno dei

principali elementi del sistema delle ricompense. Per i lavoratori, invece, la

retribuzione rappresenta uno degli aspetti più motivanti verso il lavoro. Il sistema

retributivo è uno strumento a disposizione dei manager per attrarre, trattenere e

motivare nelle direzioni desiderate. La retribuzione è la principale obbligazione del

datore di lavoro, che la eroga in cambio della prestazione e degli sfori dei lavoratori.

I sistemi retributivi sono progettati tenendo in considerazione diversi fattori, come il

l’equità percepita dai

rispetto delle norme legali, il controllo dei costi del lavoro,

lavoratori e il miglioramento delle prestazioni dei lavoratori in modo che questi

raggiungano elevati livelli di produttività e di soddisfazione dei clienti.

Il contesto italiano

In Italia la retribuzione viene considerata come il compenso che spetta alla persona

per l’attività lavorativa svolta sulla base di un contratto di lavoro, che prevede uno

scambio oneroso tra l’organizzazione e il lavoratore stesso.

La Costituzione Italiana stabilisce, inoltre, che la retribuzione debba soddisfare il

principio di equità e sufficienza e che debba essere proporzionata alla quantità e

qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia

un’esistenza libera e dignitosa. l’obbligatorietà(il

Altri caratteri distintivi della retribuzione sono datore di lavoro ha

l’obbligo di corrisponderla), la determinabilità(il suo valore deve essere

quantificabile e definibile) e la periodicità(deve avere carattere continuativo e non

occasionale o saltuario). Nel nostro paese sono previste due tipologie di retribuzione:

quella contrattuale(prevista dalla norma di legge e dalla normativa contrattuale) e

quella discrezionale(che l’organizzazione eroga unilateralmente, sulla base di una

propria politica retributiva). Nella retribuzione contrattuale troviamo lo stipendio o il

salario di base, la mensilità aggiuntive e il premio di risultato connesso all’andamento

aziendale. Nella retribuzione discrezionale si trovano invece voci come bonus,

benefit, erogazioni una tantum, superminimo e aumento di merito.

Per quanto riguarda il soggetto erogante, si può distinguere tra retribuzione aziendale

pagata dall’organizzazione, e retribuzione sociale, pagata dallo Stato o da enti

previdenziali. In merito alla modalità di erogazione, la retribuzione risulta composta

da quattro elementi: 1) la retribuzione diretta(ossia i compensi in denaro o in natura

direttamente connessi alla presenza o ai risultati dell’attività lavorativa), 2) la

retribuzione indiretta( si intendono i compensi in denaro erogati dal datore di lavoro

per conto di istituti previdenziali e assistenziali, per es. indennità di malattia), 3) la

retribuzione differita( è la quota percepita dal lavoratore in un momento successivo,

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per es. la tredicesima), 4) i fringe benefits(cioè i valori convenzionali o i rimborsi

spese corrisposti al lavoratore, per es. l’uso dell’auto aziendale e i ticket per la

mensa).

Per quanto riguarda i principali aspetti della retribuzione le statistiche dimostrano

come i valori più bassi di retribuzione oraria si riscontrano nel settore delle

costruzioni mentre quelli più elevati si hanno nei servizi sociali e personali. In

generale i livelli retributivi delle lavoratrici risultano inferiori a quelli dei lavoratori,

indipendentemente dal tipo di contratto di lavoro, dall’età, dalla professione svolta e

dal settore d’impiego.

Sistemi retributivi

La paga è tradizionalmente erogata prendendo come riferimento il lavoro svolto. Alla

base di questa associazione vi è la valutazione delle posizioni. Alcune procedure di

valutazione delle posizioni prevedono fasi iniziali come la job analysis, la job

description e la job specification.

Si parla di sistemi retributivi in quanto esistono numerosi modi attraverso cui erogare

le retribuzioni. Di seguito presentiamo alcuni dei principali sistemi retributivi,

distinguendoli in sistemi basati sull’anzianità di servizio, sulle competenze e sulle

prestazioni.

Retribuzioni basate sull’appartenenza all’organizzazione e sull’anzianità

Nel sistema delle relazioni sindacali italiane è stata normata la differenza tra

lavoratori a tempo indeterminato e lavoratori a contratto: quest’ultimi lavorano in

un’organizzazione, ma in senso stretto “non appartengono” all’organizzazione. Il

sistema che si basa sull’appartenenza dei lavoratori a un’organizzazione è imperniato

sulla graduatoria dei lavori svolti all’interno dell’azienda; esistono mansioni

classificate come di livello A, B, C, D, ecc.. Ogni livello, poi, presenta al suo interno

diverse fasce. Il passaggio da una fascia alla successiva può avvenire in modo

automatico o sulla base di specifiche procedure di valutazione e comporta un

incremento del salario di una qualche identità.

Retribuzioni basate su abilità e competenze

Alcuni ricercatori hanno evidenziato il recente orientamento a basare la paga non sul

tipo di lavoro da svolgere, bensì sulla professionalità della persona. I sistemi

retributivi utilizzati in proposito sono quelli basati sulle abilità e sulle competenze. I

sistemi basati sulle competenze sono più adeguati per i lavoratori della conoscenza e

ricompensano l’ampiezza e la profondità delle loro risorse professionali.

Questo sistema è ancora in fase embrionale e, benché le aziende stiano sperimentando

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mancano ancora dati certi sull’efficacia del collegare la paga allo

tale approccio,

sviluppo delle competenze.

Retribuzioni basate sulle prestazioni

Questo sistema retributivo lega il salario alla produttività individuale, di gruppo o

dell’intera organizzazione. L’elemento chiave di questo sistema è che i lavoratori

vedano un chiaro legame tra la loro prestazione lavorativa e il raggiungimento delle

ricompense.

Esistono differenti meccanismi retributivi, a seconda della prestazione che si vuole

incentivare:

1) Ricompense individuali: lavoro a cottimo. Nella retribuzione a cottimo il

lavoratore è pagato in base al numero di unità prodotte (cottimo puro) o alle

commissioni sulle vendite (e quindi la paga si basa sui profitti prodotti). È un sistema

di incentivi che motiva i lavoratori a fare uno sforzo aggiuntivo per ottenere una

retribuzione più elevata. Poiché l’eccessiva

2) Ricompense a livello di gruppo, divisione o stabilimento.

attenzione alle prestazioni individuali in chiave di retribuzione può portare a

un’esagerata concentrazione sul singolo lavoratore, è emersa la tendenza a

ricompensare le buone prestazioni sulla base di quanto realizzato a livello di squadra,

o a livello ancora più ampio, di filiale o di sede.

3) Ricompense organizzative. Nel caso degli incentivi a livello organizzativo si

segnalano due strategie: il profit sharing e i piani di acquisto azionari. Il profit

sharing consist nella distribuzione di una determinata percentuale dei profitti ai

dipendenti a seguito del raggiungimento di un certo obiettivo economico aziendale. I

piani di acquisto azionari consistono nell’offrire ai lavoratori la possibilità di

acquistare azioni dell’azienda, diventandone proprietari per una piccola parte.

Teorie motivazionali sulla paga

Tre sono le principali teorie motivazionali connesse alla retribuzione:

La teoria dell’equità,

1) proposta da Adams, sostiene che le persone prendono in

considerazione la relazione tra i loro output, cioè i risultati che ricavano dal loro

lavoro( stipendio, bonus, benefit, ecc) e l’input, cioè il contributo che essi apportano

all’organizzazione con il loro lavoro( competenze, capacità di risolvere problemi,

quantità di lavoro svolta, ecc). La relazione tra l’input e l’output di altri colleghi nella

stessa condizione o di altri lavoratori che svolgono il medesimo lavoro presso altre

organizzazioni. È attraverso tale confronto che il lavoratore stabilisce se il rapporto

input-output è equo o non equo. Una condizione di iniquità determinerà tensione.

2) La seconda teoria che può spiegare la relazione tra motivazione e comportamento

teoria dell’aspettativa-valenza

lavorativo è la di Vroom. Secondo questa teoria, la

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motivazione di un lavoratore a sostenere un dato livello di sforzo dipenderà da: a)

quanto questi si ritiene in grado di eseguire un determinato compito raggiungendo il

livello di prestazione desiderato(aspettativa); b) quanto la persona ritiene che quella

particolare prestazione sarà ricompensata( strumentalità), c) quanto la ricompensa

attesa è attrattiva per il soggetto stesso(valenza del risultato).

3) La terza teoria rilevante ai fini della motivazione verso il lavoro e la retribuzione è

la goal setting theory. Tale teoria suggerisce che obiettivi difficili ma ben precisati

conducano a un’elevata prestazione, in quanto focalizzano l’attenzione, lo sforzo e la

persistenza dei lavoratori verso la realizzazione del compito.

Soddisfazione verso la retribuzione e verso i benefit

Per “soddisfazione verso i sistemi di compensation”, in questo contesto, si intende

l’atteggiamento di piacere o dispiacere che si prova nei confronti della retribuzione in

tutte le sue forme.

Williams e collaboratori sviluppano un nuovo modello composto da quattro aree:

soddisfazione verso il livello della retribuzione e verso il livello dei benefit;

soddisfazione verso la procedura di gestione/assegnazione della retribuzione e verso

la procedura di gestione/assegnazione dei benefit. Sulla base di ciò gli autori

costruiscono uno strumento, il Comprehensive Compensation Satisfaction

Questionnaire(CCSQ) composto da 38 item che afferiscono a sette dimensioni,

riconducibili alle aree precedentemente esposte.

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CAPITOLO 9: EMPOWERMENT INDIVIDUALE E ORGANIZZATIVO

“Accrescere il potere , potenziamento”, in qualche modo “autorizzazione”: questi i

significati letterali del termine empowerment. Tra gli interessi della psicologia del

lavoro e delle organizzazioni il tema compare nei primi anni ’80 e conosce nel corso

ultimi venti anni un’ampia varietà di applicazioni.

degli

Le origini del costrutto

dell’empowerment si sviluppa tra gli anni ’50 e ’60 negli Stati Uniti,

Il costrutto

all’interno degli studi politici e del linguaggio dei movimenti emancipatori e di lotta

per i servizi civili, delle donne e delle minoranze, accomunati dal motto “dare voce e

a chi non ne ha”. In questo ambito il concetto richiama la possibilità, da parte

potere

di chi è socialmente e politicamente emarginato, di emanciparsi da situazioni di

opportunità limitate, e di passare da una condizione di passività a una condizione di

attività e protagonismo nel proprio contesto sociale e politico.

Negli anni ’70 il concetto di empowerment appare nella letteratura medica e

psicoterapeuta, dove viene affrontato soprattutto nella sua componente individuale, in

relazione al processo di riduzione della dipendenza del paziente dalla figura del

medico o del terapeuta. Nello stesso periodo anche nell’ambito della pedagogia degli

adulti cresce l’interesse per l’empowerment: in un ottica simile a quella della

relazione medico-paziente, qui il concetto si trova alla base del processo di

autonomizzazione che libera il discente dalla dipendenza del docente.

Negli anno ’80 viene recuperato l’accento sul significato sociale dell’empowerment,

che Rappaport, uno dei primi psicologi a sistematizzare la teoria dell’empowerment,

definisce come “un processo intenzionale permanente , centrato sulla comunità

locale, che implica il rispetto reciproco, l’elaborazione critica, il prendersi cura di e la

partecipazione del gruppo”.

L’empowerment diventa così uno degli scopi principali della psicologia di comunità.

Empowerment e potere

L’ambivalenza del concetto di potere risiede tanto nel fatto che esso richiama sia una

faccia negativa e oscura sia una positiva e luminosa, laddove esso può essere visto sia

in termini relazionali sia come risorsa.

Nel primo caso il potere può essere visto come possibilità di far valere, anche di

fronte a una opposizione, la propria volontà quale che sia la base di questa possibilità.

Potere, qui, è l’influenza di una persona su un’altra: A ha potere su B nella misura in

cui ha il potere di costringere B a fare qualcosa che altrimenti B non farebbe.

Il potere relazionale sottolinea la non transitività del potere come risorsa e rimanda a

una interdipendenza reciproca. 31

reificato evoca l’idea di un potere assoluto: il dominio, la prepotenza, il

Il potere

dispotismo, l’arbitrio e l’avidità di chi lo possiede e l’emarginazione, la

discriminazione, la sottomissione o la lotta per ottenerlo di chi ne è privo.

La prospettiva dell’empowerment, invece, ci aiuta a pensare al potere anche in

termini positivi. La parola potere richiama la dimensione dell’opportunità e della

possibilità, del poter fare. Si tratta cioè di un potere creativo che costruisce la realtà,

contrapposto a un potere distruttivo e manipolatore. In termini relazionali, questo

significa coniugare l’interdipendenza con la condivisione, la reciprocità, la mutualità

e la solidarietà, e rimanda alla dimensione partecipativa dell’empowerment, all’essere

rafforzati dall’agire insieme con e non su gli altri.

Il processo di empowerment individuale e psicologico

l’empowerment può essere inteso sia come prodotto sia come

A livello psicologico,

processo, o meglio come processo psicosociale.

Si può descrivere il processo di empowerment psicologico come un graduale

passaggio da una learned helplessness a una learned hopefulness. I soggetti

disempowered e helpless si sentono psicologicamente impotenti e dipendenti da un

locus of control esterno, presentano atteggiamenti di passività, pessimismo e

rassegnazione.

L’empowerment individuale riguarda soprattutto i concetti di controllo e di

consapevolezza critica e avvia cambiamenti a tre livelli, cioè secondo tre stili

interpretativi e costruttivi della realtà:

1) Il processo di attribuzione: fa riferimento al modo in cui tentiamo di spiegare i

nostri successi o insuccessi attribuendone le cause a fattori interni, esterni, stabili, o

instabili.

2) Il processo di valutazione: riguarda invece le nostre credenze rispetto agli standard

con i quali valutiamo le nostre prestazioni.

3) Il processo di prefigurazione:rappresenta il modo in cui immaginiamo,

anticipiamo, visualizziamo il nostro futuro.

Lo sviluppo dell’individuo secondo i principi dell’empowerment è chiamato

generalmente “personal empowerment” o “self-empowerment”, e trova le sue radici

nella filosofia dei T-Group e dello Sviluppo Organizzativo.

Empowerment e organizzazione

Zimmerman, parlando di empowerment organizzativo (EO), distingue tra

organizzazioni empowered e organizzazioni empowering. Con il primo termine ci si

riferisce a quelle organizzazioni che prendono o influenzano con successo decisioni

di servizi, cioè che

politiche o che sviluppano reali alternative nell’offerta

compongono, insieme a singoli cittadini e istituzioni pubbliche, il livello comunitario.

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Le organizzazioni empowering, invece sono quelle che forniscono ai propri membri

strumenti per ottenere un controllo sulla propria vita e sviluppare competenze, cioè

organizzazioni che permettono e favoriscono processi interni di empowerment.

Da un punto di vista psicologico i contributi per studiare e promuovere le

organizzazioni empowering si possono distinguere in due approcci: quello psico-

per la centralità del recupero dell’emarginazione organizzativa, e

socio-politico

quello socio-organizzativo per la centralità del rapporto individuo-organizzazione.

Il futuro dell’empowerment tra psicologia organizzativa e di

comunità: l’ipotesi del doppio empowerment

Per poter favorire processi di empowerment le persone che lavorano in

organizzazioni empowered necessitano di opportunità empowering tanto individuali

quanto organizzative. È in questo contesto organizzativo che è stata sviluppata

l’ipotesi del “doppio empowerment” da parte di soggetti reciprocamente coinvolti in

organizzativo e comunitario, cioè l’ipotesi che

un processo di sviluppo individuale,

l’empowerment individuale dei soggetti disempowerd possa realizzarsi solo in

concomitanza con la costruzione di un funzionamento organizzativo.

parlato di doppio empowerment nell’ambito del lavoro di

Piccardo e Martini hanno

cura delle donne nelle cooperative sociali dette di tipo A, cioè quelle cooperative

impegnate nei servizi alla persona.

Aggiungiamo, inoltre, che un processo di doppio empowerment è necessario e

auspicabile anche in contesti organizzativi non direttamente legati al lavoro di cura n

senso stretto, ma in tutte le organizzazioni basate sulla relazionalità reciproca e

impegnate a favore dello sviluppo e del cambiamento e contro l’esclusione a livello

sociale e/o politico. Pensiamo, per esempio, alle cooperative sociali dette di tipo B,

destinate cioè all’inserimento lavorativo di persone deboli sul mercato del lavoro.

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Capitolo 10 “Il career counseling”

Caratteristiche del career counseling:

 Punti di forza: la sua ricca storia e il valido corpus di letteratura su cui può

contare; ha elementi che aiutano il cliente a conoscere se stesso, acquisire

conoscenze sul mondo del lavoro; la sua capacità di allargare le conoscenze sui

bisogni di carriera e sulle tematiche di diversi gruppi di individui. Tra i metodi

+ validi emergono gli interventi individuali e di gruppo. Inoltre si sono

sviluppati strumenti psicometrici sempre + adeguati per l’assessment di

carriera.

 Punti deboli: sono disponibili pochi modelli di career counseling e sono poco

fluenti nella pratica professionale e di ricerca.

 tengono conto dell’importanza che il lavoro ha nella vita degli

Le opportunità:

individui. Sono costituite da interventi rivolti sia a diversi gruppi etnici sia a

persone che vivono al di sotto del livello di povertà, fino a diffondere

l’intervento anche nei paesi del Terzo mondo. Altre opportunità sono date dalle

nuove tecnologie che permettono di raggiungere un’ampia varietà di clienti.

 Minacce potenziali: molte delle forze e opportunità già citate possono

presentare vulnerabilità; ad esempio, la tecnologia anche se dà servizi +

accessibili a molte persone, può dare l’accesso a materiali che possono essere

usati in modo indiscriminato.

Prospettive teoriche e applicative:

in relazione all’approccio del counselor Bobek e Robbins delineano 4 teorie di

sviluppo professionale; tutte portano all’identificazione di questioni personali e

professionali e stabiliscono esiti chiari per il cliente:

1. Prospettiva di adattamento Persona-Ambiente: sia la Minnesota Theory of

Work Adjustment (TWA) di Dawis e Lofquist, sia la Teoria delle Tipologie

di Holland, focalizzano l’attenzioni sulle interrelazioni tra l

Vocazionali

caratteristiche personali e dell’ambiente di lavoro che influenzano la

soddisfazione lavorativa e la produttività. L’individuo si concentra

sull’identificazione e sul confronto tra le proprie abilità, valori e interessi con i

propri potenziali ambienti lavorativi e con le occupazioni. Un punto critico è

legato alla nozione di trasferimento di competenze, ossia la generalizzazione

delle passate esperienze personali e professionali in contesti nuovi o alternativi.

Elementi di criticità sono: sensazione di ridotta autostima, ansia relativa al

incerto. Infine l’approccio P-A

futuro presuppone che la realizzazione e la

soddisfazione professionale siano i soliti esiti positivi attesi e gli unici

indicatori di successo.

2. Teoria dello sviluppo professionale di Super: è importante comprendere gli

stadi della vita e i ruoli degli individui per aiutarli a inquadrare bisogni e

aspettative. L’identificazione e l’elaborazione del concetto di lavoro del

cliente, i valori personali dell’individuo, le mete in un dato stadio della vita e il

livello di maturità lavorativa sono fondamentali per il career counseling. Gli

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interessi personali chiamano in causa, per il cliente, l’accettazione dei propri

limiti, il riconoscimento delle richieste e l’adempimento di molti ruoli in quel

che si origina nell’intervento di career

preciso stadio della vita. Il processo

counseling è volto a favorire lo sviluppo del concetto di sé del cliente.

è un’estensione della teoria dell’apprendimento

3. La teoria sociocognitiva:

sociale; enfatizza i fattori motivazionali, come credenze di autoefficacia e le

aspettative di risultato, per spiegare il processo di sviluppo professionale. I

problemi nella pianificazione della carriera sono: credenze sbagliate sulle

scelte professionali, valutazioni irrealistiche, disabilità nel prendere decisioni.

Elementi di criticità sono: ansia finanziaria o di performance, preoccupazione

per mancanza di abilità, aspettative negative di risultato.

4. Le teorie dello sviluppo degli adulti:

 con l’età le persone mostrano un comportamento

La teoria di Baltes:

compensatorio di adeguamento. A livello emotivo questa prospettiva

richiede l’accettazione della diminuzione delle risorse interne ed il

mantenimento del controllo.

 La teoria della continuità di Atchley: importanza del mantenimento di

uno scopo nella vita o mantenimento di risultato durante i momenti

importanti di transizione della vita. Fare scelte adattive o realistiche

dipende dal riuscire al connettere il lavoro precedente e il nuovo

contesto dei cambiamenti esterni ed interni. A livello personale, ciò

richiede rischio emotivo e supporto sociale. Le implicazioni per career

counseling: i clienti che mostrano inabilità nel mantenere lo scopo nei

momenti di transizione potrebbero mostrare una soddisfazione minore

sia personale che interpersonale.

di carriera dell’età adulta

Le transizioni secondo Bobek e Robbins:

1. Career Pathing (percorso di carriera): negli USA le organizzazioni hanno

creato programmi specifici, finalizzati al reclutamento e ad aumentare la

produttività dei lavoratori, facilitando il passaggio ad occupazioni + congeniali.

Il career pathing si occupa di sviluppare processi e risorse finalizzati ad aiutare

le persone a far si che i loro contributi siano + soddisfacenti. A livello

individuale, si considera la sequenza programmata e non delle posizioni

occupazionali di un lavoratore nel tempo. Il primo elemento da identificare è la

meta; dopo si passa all’accertamento di abilità, di esperienza e di fattori come

la motivazione. Sotto il profilo occupazionale, si procede con una verifica delle

opportunità di lavoro disponibili, delle competenze e richieste e delle

aspettative di performance, in modo da fare un confronto. In seguito si

individuano le azioni e gli strumenti più adatti per raggiungere la meta.

2. Perdita del lavoro: le disabilità possono esserne elementi importanti nel

momento in cui le persone non hanno più le capacità richieste. Le ripercussioni

sono: per trovare lavoro si impiega + tempo rispetto ai giovani, soprattutto per

gli adulti con basso livello d’istruzione; il lavoro disponibile risulta

incompatibile con la loro esperienza o istruzione. Ciò, può determinare una

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compromissione della salute fisica e mentale della persona, aumento d’ansia,

depressione, sensazione di isolamento, fallimento e rifiuto, bassa autostima,

legati a stress, problemi coniugali ed economici. L’azione del

disturbi somatici

career counseling è quella di coinvolgere l’adulto nella ricerca attiva. Bobek e

Robbins hanno classificato le risposte alla perdita di lavoro:

 Fase di perdita/dolore: si manifesta la negazione per la situazione, periodo

di confusione, panico, paura o senso di colpa. Le persone si possono sentire

ingannate, rifiutate e frustrate e riversare tali sentimenti su amici e familiari.

 Fase di negoziazione: desiderio di avere ancora tempo riguardo al

mantenimento dell’impiego.

 Fase di depressione: provano tristezza e mancanza di speranza; la

depressione si manifesta con grande intensità e può inibire il normale

funzionamento della persona.

 Fase dell’accettazione: si confrontano con la realtà e iniziano ad impegnarsi

in azioni costruttive.

3. Rientro: individui che hanno focalizzato il proprio tempo ed energia su ruoli

diversi da quello del lavoratore solitario. Le donne possono trovarsi in una

condizione di rientro al lavoro, + frequente. Le motivazione sono: fattori

vocazionali, familiari o finanziari, desiderio di avere una carriera, diventare

autosufficienti. Le donne che rientrano nel mercato del lavoro possono

sperimentare conflitti di ruolo e problemi emotivi, cercando di bilanciare le

richieste della famiglia e gli obblighi lavorativi.

fronteggiare la perdita economica e l’ansia, la

4. Problemi frequenti dei clienti:

perdita della sicurezza del lavoro, dei colleghi, dell’identità, mancanza di

autostima e fiducia, paura del fallimento. Gli effetti di tali problemi dipendono

dalle capacità della persona di avere accesso alle proprie risorse interne ed

esterne secondo le circostanze. I counselor assistono gli adulti ottenendo una

storia dettagliata che evidenzia le competenze e abilità usate nel percorso

personale e professionale. Attraverso ciò, i clienti si appropriano dei risultati

ottenuti.

Il transition counseling: Krumboltz e Chan: hanno dato questa nuova etichetta al

career counseling, sostenendo che negli ultimi anni 50 il mondo del lavoro è mutato

ed è tuttora in continuo cambiamento, di conseguenza anche le strategie di coping e la

figura del career counseling sono mutate.

Per attuare ciò è necessario un intervento focalizzato su 5 specifici cambiamenti:

Espandere l’obiettivo dell’intervento:

1. non + solo aiutare i clienti a prendere

decisioni di carriera, ma aiutarli a creare risultati soddisfacenti.

2. Includere tutti gli aspetti della vita: non possono + ignorare gli aspetti

personali connessi all’ambio familiare. l’abilità di

3. Predisporre training + ampi e comprensivi di maggiori abilità:

confrontarsi con sensibilità ed efficacia con clienti che appartengono a diverse

culture. 36

4. Confrontarsi con tutte le transizioni: il counselor tradizionale si confrontava

con una sola transizione, cioè il passaggio dalla scuola al mondo del lavoro; il

nuovo counselor invece deve confrontarsi con diversi tipi di transizioni, ad

esempio dalla vita coniugale alla situazione di divorzio, ecc.

l’attività attuale di counselor può

5. Costruire una relazione a lungo termine:

prevedere una durata di tre sessioni, quando la decisione carriera è raggiunta il

counseling si considera terminato. Nel nuovo modello si prevede una relazione

che prosegue anche dopo, poiché nell’arco della vita le persone si trovano ad

affrontare nuovi cambiamenti e problemi.

Secondo gli autori, facendo ciò i transition counselor aiuteranno le persone a dare

significato ai vari aspetti della loro vita; attribuendo un ruolo fondamentale nella

gestione della vita personale e professionale delle persone, focalizzandosi sulle

transizioni dell’età matura e non solo su quella tradizionale scuola/lavoro.

La ricerca empirica come direttrice di riferimento per interventi di career

counseling efficaci.

Heppner: secondo lei le ricerche sul processo di career counseling efficace sono

carenti. I motivi di ciò sono: convinzione che il career counseling sia efficace e che

non faccia riferimento a specifici processi. Pertanto sarebbe utile fornire alcuni

esempi di ricerca:

Studio di Heppner sull’impatto dell’autoefficacia del consulente sul career

counseling: evidenzia che le caratteristiche specifiche, come la competenza culturale

o lo stile di problem solving, sono fattori da approfondire.

Lo studio di Krane sui macrointerventi dei counselor ha codificato specifiche

tecniche di intervento. 5 tipologie di intervento sono risultate importanti: esercizi

scritti, interpretazioni individualizzate, feedback; informazioni sul mondo del lavoro;

attenzione alla costruzione del supporto, azioni di modeling. Il career counseling

appare efficace per la maggior parte delle volte e delle persone.

La ricerca nel career counseling potrà proseguire sempre + proficuamente, avendo

identificato le seguenti variabili di riferimento:

 variabili del processo, come i pensieri overt (sentimenti) e covert (

comportamenti) sia del cliente sia del consulente durante la sessione di

counseling;

 variabili input (caratteristiche del cliente, del consulente o del setting);

 variabili risultato (cambiamenti come risultato del processo di career

counseling). 37

Capitolo 12 “il Management Internazionale”

La complessità dell’ambiente interculturale.

Bartlett e Ghoshal: i fattori che spingono le aziende a espandere verso un contesto

internazionale sono: le economie di scala e di gamma, i costi minori dei fattori di

produzione.

Adler: il cambiamento avviene attraverso 4 stadi di sviluppo:

l’azienda è orientata a un

1. Domestico: mercato nazionale, ma i manager sono

consapevoli della necessità di espandersi anche sul piano internazionale. Il

potenziale di mercato, però, è limitato, essendo relativo solo al mercato

domestico. l’azienda vaglia l’idea di rivolgersi all’estero. Il mercato

2. Internazionale:

potenziale è identificato con numerosi paesi.

l’azienda è + matura nei confronti del contesto internazionale,

3. Multinazionale:

avendo acquisito esperienza in diversi mercati esteri. I profitti

dell’organizzazione derivano dalle numerose attività effettuate all’estero.

l’azienda trascende il singolo paese; le aziende sussidiarie sono

4. Globale:

collegate tra loro nella misura in cui la posizione competitiva in una nazione

influenza le attività in altre.

Hodgetts e Luthans: Management internazionale è il processo di applicazione dei

concetti e delle tecniche del management in un ambiente multinazionale.

Soderberg e Holden: la gestione delle risorse umane in contesti multinazionali

richiede la necessità di approfondire il concetto di conoscenza (conclusione che

deriva dal collegamento di un’informazione con altre e dal confronto con le

conoscenze già acquisite; implica sempre l’intervento del fattore umano).

Differenti tipi di conoscenza:

 Esplicita: cioè formale, può essere codificata, messa in forma scritta e

trasmessa agli altri tramite documenti;

 o tacita, si basa sull’esperienza personale;

Implicita:

 Prescrittiva: relativa a come sarebbe opportuno procedere per portare a

termine determinati obiettivi.

Gli studi sul management internazionale utilizzano un modello multilivello che

comprende il fenomeno della globalizzazione e tutto ciò che esso comporta.

La cultura: variabile chiave per l’internazionalizzazione.

insieme di idee condivise, assunte all’interno di

Schein Cultura Organizzativa: un

gruppo, che determina il modo in cui il gruppo stesso percepisce, valuta e reagisce

all’ambiente esterno.

La cultura è formata da diversi strati; i 3 principali sono:

1. Comportamenti osservabili: tipo di abbigliamento, linguaggio, status symbol;

2. Valori: convinzioni durature sui modi di agire e sulle loro conseguenze. Si

(consuetudini che l’organizzazione

possono distinguere i valori dichiarati

privilegia) e i valori praticati ( abitudini e comportamenti realmente agiti

dalle persone che operano nella stessa azienda);

38

3. Assunti di base: abitudini così scontate da non essere + riconoscibili, per

questo la loro resistenza al cambiamento è alta.

Hofstede: condusse una ricerca internazionale per identificare valori e convinzioni

culturali di manager in 72 paesi. Utilizzò un questionario composto da un centinaio

di item, raggruppabili in 4 aree di indagine: grado di soddisfazione nel lavoro,

percezioni, mete personali e credenze, dati personali. Attraverso i dati è stato

possibile confrontare 53 diverse tipologie di culture sulla base di 4 dimensioni

culturali definite:

1. Distanza dal potere: percezione del grado di disparità di potere tra chi lo

è sottomesso. E’ diversa da paese a paese.

detiene e chi ne

Controllo dell’incertezza:

2. grado di tolleranza che una società accetta di

fronte all’incertezza causata da eventi futuri; se essa è debole il controllo è

hanno

forte e viceversa. Paesi con alto livello di controllo dell’incertezza

scarse ambizioni di carriera, la preferenza per la grande impresa, tendenza ad

evitare concorrenza tra dipendenti e resistenza al cambiamento.

3. Individualismo-Collettivismo: distingue le società che privilegiano il tempo

che l’individuo usa per la sua esistenza personale e quelle invece, che

valorizzano il tempo impiegato per l’azienda. I paesi + ricchi sono anche

quelli + individualisti.

4. Mascolinità-Femminilità: nelle società con caratteristiche maschili i ruoli

sono + differenziati, in esse il lavoro è ciò che consente di affermarsi,

realizzarsi e sentirsi riconosciuti. Nelle culture femminili il lavoro è un modo

per realizzare una collaborazione tra persone che condividono gli stessi

obiettivi.

Trompenaars: ha somministrato questionari a 15.000 manager in 28 paesi. I dati

raccolti hanno permesso di classificare delle culture in 5 diverse tipologie,

sovrapponibili a quelle di Hofstede:

1. Universalismo/particolarismo: il primo è la credenza che le idee e le

pratiche di gestione possono essere applicate ovunque senza modifiche; in

queste culture il focus è orientato sulle regole formali. Il secondo, invece, è

la credenza che le circostanze indicano come le idee e le pratiche devono

essere applicate; qui il focus è imperniato sulle relazioni e sulla fiducia.

2. Individualismo/comunitarismo: il primo si riferisce a persone + centrate su

se stesse. Il secondo a persone che si sentono fortemente parte di un gruppo.

3. Neutrale/affettivo: nel primo le emozioni sono tenute sotto controllo; le

persone cercano di non mostrare i loro sentimenti. Nel secondo viceversa.

4. Specifico/diffuso: nel primo le persone hanno un grande spazio pubblico che

condividono con gli altri, ed un piccolo spazio privato che condividono solo

con amici intimi e colleghi. Nel secondo lo spazio pubblico e privato hanno

dimensioni simili, quindi le persone proteggono il loro spazio pubblico

perché l’ingresso in esso consente anche l’ingresso in quello privato.

5. Status conquistato/status acquisito: nel primo le persone ricevono potere e

riconoscimenti sulla base delle loro performance. Nel secondo lo status è

attribuito sulla base del tipo di persona che si è.

39

E’ utile che le persone che vengono inviate all’estero siano adeguatamente

informate sulla cultura del posto in cui si recheranno, in modo da modificare il

proprio comportamento.

Gli espatriati.

Sono individui che si recano all’estero per realizzare un obiettivo di tipo lavorativo.

Sono funzionari, dirigenti, con competenze che riflettono la natura complessa dei

compiti a loro assegnati. Un alto grado di responsabilità è un segno distintivo degli

incarichi a loro affidati.

Sono state avanzate diverse classificazioni degli espatriati: ad esempio in base alle

loro reazioni psicologiche nei confronti della cultura dominante.

Per comprendere meglio le prospettive psicologiche, le preferenze e le reazioni

degli espatriati, bisogna tener conto di molti fattori: la distanza (quanto lontano una

persona si è trasferita), il paese (se lo spostamento implica o meno lasciare il

proprio paese), il lavoro (se esegue lo stesso tipo di lavoro), il sostegno sociale ( se

la persona si sposta da sola), il tempo ( per quanto tempo si ferma nel nuovo paese).

Secondo Torbiorn le multinazionali hanno 3 motivi per trasferire le persone

all’estero:

1. Funzione di controllo: garantire che il lavoro negli altri paesi sia portato

avanti:

2. Funzione di abilità tecnica: fornire necessari servizi tecnologici ed

amministrativi;

3. Funzione di contatto/coordinamento: valutare e trasmettere informazioni

salienti tra le gestioni dell’azienda.

gli espatriati operano all’estero per motivi di lavoro e

Differenza con gli emigrati:

quindi per un breve periodo di tempo; non devono preoccuparsi dei trasporti, della

sistemazione e di altri problemi legati alla quotidianità; molti ricevono incentivi

economici; una permanenza all’estero aumenta la prospettiva di una promozione al

rientro.

Tuttavia sono state individuate delle difficoltà: confronto con la nuova cultura;

senso di disorientamento; mancanza di punti di riferimento; senso di

inadeguatezza, definiti da Selmer shock culturale.

Oberg: 5 aspetti dello shock culturale:

1. Tensione dovuta allo sforzo richiesto per ottenere il necessario adattamento

psicologico;

2. Senso di perdita e sentimenti di deprivazione riguardo ad amici, status

sociale, ecc..;

3. Sentirsi rifiutato o rifiutare i membri della nuova cultura;

4. Confusione riguardo al ruolo e alle aspettative sulla propria mansione;

Sentimenti d’impotenza dovuti al fatto di sentirsi incapace di far fronte al

5. nuovo ambiente.

Furnham e Bochner: shock culturale deriva da: senso della perdita (la sua

intensità dipende da quanto una persona ha amato la propria patria), risente delle

40

convinzioni circa il fatalismo (credenza di poter controllare il proprio futuro), le

persone + fataliste sono le meno adattabili.

Nonostante la prima reazione possa essere di disorientamento e timore, è vero che

vi è una fase di adattamento e accomodamento al nuovo contesto che si sviluppa

tramite fasi successive.

La gestione delle carriere internazionali.

Si utilizza l’espressione International Assignment quando un determinato incarico

è programmato con una durata a tempo determinato e prevede il rientro in patria

allo scadere del contratto. Diverso è il caso in cui la persona decide di intraprendere

un percorso professionale che prevede un regolare alternarsi di assegnazioni in

paesi diversi.

Lo scopo principale dell’azienda che invia all’estero uno dei suoi collaboratori è

quello di evitare il fallimento dell’espatrio; è perciò, fondamentale individuare le +

idonee per assumere responsabilità all’estero.

Caratteristiche di personalità che possono predisporre favorevolmente le persone

verso questo tipo di esperienza:

1. Estroversione: gli espatriati predisposti a stabilire relazioni interpersonali,

sono capaci di acquisire + efficacemente la nuova cultura sociale, lavorativa

e nazionale.

2. Gradevolezza o amicalità: gli espatriati + amicali hanno un migliore

adattamento interculturale.

3. Stabilità emotiva: rende le persone capaci di far fronte allo stress nei diversi

ambienti in cui operano.

Hodgettes e Luthans: otto fattori personali: apertura verso nuove culture,

indipendenza e fiducia in se stessi, salute fisica ed emotiva, esperienze precedenti,

competenze linguistiche, motivazione, disponibilità della famiglia e leadership.

all’estero è

La competenza a carattere sociale + importante per ricoprire incarichi

quella politica (importante per un corretto adattamento nei paesi a carattere

culturale + vicino al proprio).

Recentemente alcune aziende internazionali hanno iniziato a implementare un

processo strategico per la selezione di coloro che ricopriranno incarichi

internazionali. Ci sono 3 elementi in comune:

1. Coinvolgere precocemente i dipendenti nel considerare la possibilità di un

incarico internazionale;

2. Coinvolgere la famiglia il prima possibile nella scelta;

3. Mantenere abbastanza flessibilità nel sistema, in modo da permettere la

rinuncia in ogni momento.

L’obiettivo principale che viene posto alla formazione degli espatriati è di

migliorare le abilità ed i meccanismi adattivi di coloro che si preparano a partire per

l’estero.

La formazione crossculturale è un tentativo formale di preparare le persone a vivere

in altri paesi; è vista come un intervento efficace per prevenire l’insuccesso degli

espatriati, tramite l’aumento della consapevolezza culturale, dell’adattamento

41

interpersonale e dell’efficienza manageriale. Due degli obiettivi principali di un

training crossculturale sono: miglioramento delle relazioni interpersonali e il

successo lavorativo.

Uno degli scopi principali della formazione degli espatriati è di evitare o correggere

gli stereotipi sbagliati verso gli altri paesi, poiché la loro presenza potrebbe

ostacolare l’adattamento al nuovo contesto culturale e rendere difficoltose le

relazioni di lavoro.

Affinché il training cognitivo-informativo sia efficace occorre associarlo a qualche

tipo di apprendimento esperienziale in un contesto adeguato.

I programmi basati sulla sensibilizzazione culturale hanno lo scopo di confrontare i

contrasti tra le diverse culture e sviluppare una particolare sensibilità e

consapevolezza verso la relatività culturale.

Inoltre le relazioni interculturali efficaci richiedono attribuzioni isomorfe: gli

individui in presenza dello stesso comportamento, attribuiscono la stessa causa o

motivazione a se stessi e agli altri. La probabilità di formulare attribuzioni isomorfe

diminuisce con il crescere della distanza tra le culture degli individui.

I vantaggi dell’approccio basato sullo sviluppo delle abilità interculturali sono:

vengono garantiti gli aspetti pratici dell’apprendimento, si cerca di evitare

informazioni imprecise o generiche, si evitano letture o filmati generici, l’approccio

utilizza tecniche comportamentali ben sperimentate come role playing feedback e

simulazioni di situazioni di vita reale. Queste modalità implicano la gestione di reali

incontri interpersonali; l’enfasi è quindi posta sulle concrete capacità relazionali

dell’espatriato.

Efficacia del training crossculturale: gli effetti della formazioni sono significativi

per l’autosviluppo dei partecipanti ai corsi, ma sono meno collegati direttamente

alla loro performance lavorativa; inoltre va posto l’obiettivo di prevenire lo shock

culturale.

Riguardo gli stadi di adattamento attraverso cui passano gli espatriati vi sono ipotesi

divergenti:

 Ipotesi di una curva a U: dopo la sorpresa iniziale e l’interesse di fronte la

novità, il benessere degli espatriati diminuisce; dopo un periodo

relativamente lungo, il loro benessere torna ai livelli iniziali e potrebbe anche

superarli.

 Ipotesi di una curva a W: si riferisce alle fasi di adattamento non solo nel

paese straniero ma anche in quello d’origine una volta rientrati, sottolineando

così la necessità di tenere presenti anche le possibili difficoltà relative al

ritorno in patria. 42

“Diversity Management”

Capitolo 13

Il Diversity Managment (DM) è un approccio teorico-pratico che si propone di:

 Indagare i processi che generano conflitti sulla base della percezione della

reciproca diversità fra le persone;

 Modificare gli effetti indesiderati di tali processi sulla produttività, clima di

gruppo e benessere lavorativo;

 Potenziare i comportamenti creativi dei gruppi diversificati, che creano profitto

e benessere.

Il DM vuole essere altro rispetto alle politiche di pari opportunità o

antidiscriminatorie.

Non mira solo a introdurre programmi che fungano da rimedio alle iniquità sociale,

ma è anche attento alle necessità di business ed al riconoscimento del valore della

diversità; non include il concetto di tolleranza, in quanto vuole favorire la

comprensione delle differenze per rendere possibile la costruzione di nuovi significati

condivisi.

Pur tenendo presente l’importanza delle diverse identità di ciascun individuo e la loro

salienza nel contesto, si corre il rischio di annullare le differenze: ognuno può essere

considerato diverso da chi lo circonda, riducendo, in questo modo, la diversità ad un

concetto privo di significato. La diversità di cui si occupa la DM non riguarda e

differenze antropologiche, ma l’essere suscettibili di subire un trattamento diverso e

di avere opportunità differenti come conseguenza dell’appartenere a determinate

categorie sociali.

Risorse umane diversificate: costi e benefici.

La potenzialità del DM sta nell’energia e nella possibilità data dalla disomogeneità,

che può generare innovazione.

La complessità sta nei processi che creano conflitto fra persone che si percepiscono

come diverse in quanto appartenenti a gruppi sociali differenti.

I 2 principali filoni teorici: l’appartenere

1. Social Category Diversity (Van Knippenberg): non sempre

all’ingroup o all’outgroup è chiara e consapevole. I membri di un gruppo

usano le somiglianze tra di loro e le differenze percepite dell’outgroup come

caratteristiche salienti utili per fare paragoni, che spesso favoriscono il proprio

Tale processo serve a preservare positiva l’immagine del proprio

gruppo.

gruppo d’appartenenza e quindi di se stessi. Interessanti, per la gestione della

diversità nelle organizzazioni, sono gli studi condotti su fenomeni quali il

conflitto e il turnover nei gruppi di lavoro, volti a limitarne gli effetti negativi,

rafforzando l’integrazione sociale, la comunicazione informale e la

performance di gruppo. Molte di queste ricerche utilizzano il paradigma

sperimentale introducendo la cooperazione intergruppi. l’approccio da

laboratorio di questi interventi dà indicazioni su come è possibile moderare gli

effetti negativi del contatto intergruppi. Nelle organizzazioni le differenze

intercategoriali possono attestarsi su 3 livelli: dell’individuo (genere, età),

43

dei sottogruppi (unità, reparti). Esistono poi differenze di

dell’organizzazione,

status, potere e risorse, strumentali al loro funzionamento, che possono

ostacolare la riduzione del profitto. Tuttavia, le condotte cooperative per il

raggiungimento di una performance migliore si possono accompagnare al

timore di perdere la propria identità distintiva positiva. Possono, quindi,

risultare proficui gli approcci che tentano una sorta di compromesso; es:

Hewstone e Brown, mantengono la salienza dell’identità distintiva dell’ingroup

a un livello tale da non far emergere conflitti ingroup- outgroup, preservando

contemporaneamente le peculiarità ciascuno.

2. Information/Decision Making: si focalizza sulla diversità intesa in termini

funzionali e informativi, cioè sule caratteristiche del lavoro, della posizione,

delle funzioni di ciascun contesto organizzativo. Afferma che è proprio la

disomogeneità a favorire le migliori performance. I gruppi diversificati sono in

possesso di una + ampia gamma di conoscenze utili allo svolgimento dei loro

compiti. La diversificazione dei punti di vista produce un maggior numero di

idee rispetto a un gruppo omogeneo. La riflessività faciliterebbe il

raggiungimento degli obiettivi riducendo i conflitti interni al gruppo di lavoro.

Sarebbero, quindi le organizzazioni impegnate in compiti innovativi a giovarsi

di + della diversificazione.

Un modello integrato.

Secondo Polzer, Ensari e Miller: la diversificazione accresce la performance, ma ciò

può essere contaminato dai processi di categorizzazione. Il bias intergruppi influenza

negativamente la comunicazione fra membri dell’ingroup e dell’outgroup,

riducendone la prestazione. E’ proprio a livello di comunicazione e di

rappresentazioni dell’altro da sé che devono mirare gli interventi di DM.

Modello Integrato (Van Knippenberg e collaboratori): il Categorization-

Elaboration Model (CEM): secondo cui, la diversità nei gruppi è in grado di favorire

l’elaborazione di idee creative e prospettive differenziate che aiutano a svolgere al

meglio le mansioni se vi sono:

 Elevate capacità di elaborazione delle informazioni e di decision making;

 Alta motivazione e capacità di elaborare informazioni rilevanti per lo

svolgimento delle mansioni.

Inoltre specificano le condizioni che possono dar luogo a fenomeni di favoritismo o

di assenza di favoritismo tra i gruppi:

1. Accessibilità Cognitiva: facilità con cui il processo di categorizzazione si attiva

a causa della differenza percepita (es: categorizzazione uomo/donna);

2. Normative Fit: quanto quella categorizzazione è soggettivamente rilevante per i

membri del gruppo;

3. Comparative Fit: quanto la categorizzazione dà origine a sottogruppi distinti

sulla base di un’alta omogeneità interna e di elevate differenze intergruppi.

Secondo il modello CEM, l’elaborazione delle informazioni ed i processi di

categorizzazione sociale interagiscono. 44

Interventi per gestire la diversità nelle organizzazioni.

Vi sono differenti strategie per aumentare i benefici e ridurre i costi della

diversificazione delle risorse umane; in particolare, esistono politiche e pratiche

legate alla gestione delle risorse umane che possono influenzare il DM, ad es: i

programmi di compensation e benefit o di selezione/pianificazione delle risorse

umane.

Il tema della diversità implica sostegno ed investimento delle risorse umane ed

economiche da parte delle organizzazioni che tendono a modificare le

rappresentazioni della diversità presso la leadership aziendale.

A mediare gli effetti che le politiche di gestione delle risorse umane hanno

sull’organizzazione e sugli individui, intervengono sia variabili psicosociali connesse

agli esiti negativi dei processi di categorizzazione e che possono dar luogo a forme di

avversione, sia variabili legate al modo in cui in quella organizzazione sono stati

considerati e gestiti la diversità ed i suoi vari tipi.

La forma + nota e diffusa d’interventi per il DM nelle organizzazioni è il Diversity

Training: una serie di attività che tendono, con diverse tecniche, a rendere

consapevoli manager e dipendenti degli errori sistematici di valutazione (bias) che

compiono sulla base di processi automatici di pensiero (categorizzazione sociale e

stereotipi).

Altro aspetto da monitorare riguarda il metodo: tali tecniche sono spesso impiegate

senza un inquadramento teorico alla base.

Ivanchevich e Gilbert: strategie alternative che possono dare indicazioni utili per

definire criteri di valutazione per un monitoraggio efficace:

 partenership fra studiosi e uomini d’impresa;

La

 L’analisi di obiettivi ed esiti del training operata da terzi, non direttamente

coinvolti in tali progetti, per restituire una visione + obiettiva della coerenza ed

efficacia degli stessi.

Paluck e Pendry: suggeriscono che un certo rigore metodologico dovrebbe essere

adottato anche in merito al tipo di strumenti che si utilizzano nella formazione,

privilegiando quelli la cui efficacia è comprovate da decenni di sperimentazione nel

campo della psicologia sociale. Esistono tecniche mutuate dalla social cognition, che

consentono di aumentare la consapevolezza delle proprie rappresentazioni implicite

dell’altro da sé. Queste tecniche consentono sia di rilevare il pregiudizio sia di

condividere i risultati a livello di gruppo di lavoro. Altre strategie sono: il networking

e il mentoring: incontri reali o virtuali organizzati dai responsabili delle risorse

umane o dagli stessi dipendenti, per favorire, fra pari, lo scambio d’informazioni utili

per l’avanzamento di carriera. Nel caso della mentorship, i dipendenti sono supportati

da un senior che svolge il ruolo di mentore.

Sviluppi futuri.

Le organizzazioni statunitensi + prosperose e buona parte di quelle dell’Europa

occidentale adottano politiche di promozione della diversità in termini di integrazione

razziale, etnica, culturale e di genere, ma raramente esse includono la disabilità o

l’handicap, le credenze e gli orientamenti religiosi o sessuali.

45

Le leve della gestione aziendale su cui agire per ottenere vantaggi dalla diversità

nell’organizzazione sono:

 La selezione;

 La fidelizzazione delle persone;

 L’atteggiamento dei collaboratori;

 Creatività e innovazione;

 Il problem solving di gruppo.

Un’organizzazione può attuare il DM nella sua politica, verificando la presenza di

alcuni indicatori importanti:

 Il commitment del top management (inclusione del DM nei contratti, ecc.);

 La composizione della forza lavoro;

 Pianificazione in termini strategici;

 Benefit correlati al DM;

 Incentivi al management per la gestione della diversità;

 Iniziative di supporto;

 Formazione mirata;

 Cultura organizzativa.

Le aziende che selezionano un personale diversificato dovrebbero essere + preparate

e capaci di adattarsi al cambiamento sociale. Questa scelta strategica può anche

produrre un vantaggio secondario: rispettare i vincoli di pari opportunità sanciti dalle

leggi vigenti, evitando sanzioni e traendone profitto.

Nel nostro paese dove prevalgono le piccole e medie imprese ed i l modello a

conduzione familiare, tali indicatori non possono trovare applicazione diretta e vanno

adattati alle peculiarità del contesto. Il DM appare una politica di gestione delle

risorse umane promettente, anche se in Italia sono ancora scarse le sue applicazioni.

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia (Facoltà di Lettere e Filosofia, di Medicina e Chirurgia e di Scienze della Formazione)(CATANIA)
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher swarovskyna di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sviluppo organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Santisi Giuseppe.

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