Riassunto esame Sviluppo organizzativo, prof. Santisi, libro consigliato Psicologia del lavoro, Argentero

Capitolo 1: Risorse umane e disciplina

Il lavoro salariato ha assunto le caratteristiche tipiche della sua forma standard all’interno della grande impresa e dell’amministrazione pubblica. In tali contesti, l’attività lavorativa non è svolta autonomamente, come quella degli artigiani o dei professionisti, ma è gerarchicamente subordinata. Ciò ha fatto sorgere numerosi problemi che hanno attirato l’attenzione delle scienze psicologiche e sociali, interessate al tema del lavoro e dei suoi effetti sulle persone.

Fra le grandi funzioni delle imprese, cioè la produzione, la finanza e il marketing, la funzione delle risorse umane (RU) è l’ultima nata, e ha registrato l’evoluzione più forte dopo il 1960, con un’accelerazione durante gli anni ’80. Storicamente, le diverse denominazioni della funzione delle risorse umane in uso nelle imprese rispecchiano periodi e realtà economiche e sociali differenti. In effetti, il mutamento terminologico e semantico corrisponde a quattro stadi dell’evoluzione della funzione: lo stadio dell’amministrazione del personale, il periodo delle relazioni umane, la fase del management strategico e il periodo dello sviluppo del potenziale umano.

Amministrazione del personale

Inizialmente, dal punto di vista organizzativo, la funzione delle risorse umane è confusa con la direzione amministrativa. Essa ha avuto lo scopo di adattare i salariati dell’impresa al tipo di mansione ricoperta e alla loro evoluzione in base alle scelte tecniche e organizzative. L’obiettivo era caratterizzato, quindi, da una concezione di tipo contabile amministrativo. Reclutare, pagare, regolamentare erano le sole attività attribuite a tale funzione. Questa modalità di gestione, chiamata razionale, corrispondeva ai principi fondatori espressi, nel 1916, da Henry Fayol. Questo autore concepiva l’autorità esclusivamente in termini gerarchici e, al fine di garantire ai dirigenti le competenze necessarie, propose l’utilizzazione di uno staff (o stato maggiore) accanto alla linea gerarchica.

La teoria dell’amministrazione del personale si è esclusivamente interessata alle capacità operative necessarie al mantenimento del posto di lavoro, essendo queste capacità ritenute coinvolte da un bisogno o da una motivazione strettamente economici. Le altre capacità cognitive e operative dell’individuo, i suoi sentimenti, gli altri suoi bisogni, le sue motivazioni, erano considerati estranei al funzionamento dell’organizzazione.

Le relazioni umane

A partire dagli anni ’30 del secolo scorso, sono diventate correnti di pensiero importanti della psicologia e della sociologia del lavoro la scuola delle relazioni umane e quella delle neorelazioni umane. Il pensiero di queste scuole è esposto nei lavori pioneristici di Elton Mayo e della sua équipe, ricavati dagli studi condotti in seno alla compagnia americana di Chicago e delle esperienze lavorative e da quelli di McGregor e Likert. Questi ricercatori giunsero a definire una serie di elementi di natura sociale come determinanti il rendimento lavorativo.

In particolare, misero in luce come i rapporti sociali offrissero al lavoratore il senso della propria identità e al lavoro il significato intrinseco perduto in conseguenza dei processi dell’organizzazione scientifica. Essi dimostrarono che il funzionamento dell’impresa è strettamente legato ai fattori ambientali e relazionali, per cui nell’attività di lavoro è necessario umanizzare le relazioni tra persone. Secondo questa impostazione, l’organizzazione è concepita come un sistema fisso, inserito in un proprio ambiente, in cui sono particolarmente importanti i fattori psicosociologici.

Il management strategico delle risorse umane

La modernizzazione seguita dalla crisi petrolifera dell’inizio degli anni ’70 del secolo scorso, la forte concorrenza e le ristrutturazioni delle organizzazioni esacerbarono i problemi dell’impiego: abolizione dei posti di lavoro, creazioni di altri impieghi più qualificati. Le strategie delle imprese e la ricerca sfrenata dell’efficacia economica costrinsero la funzione del personale ad allargare il proprio campo d’azione: agire come gestore di risorse, assumere la responsabilità della comunicazione interna e sviluppare iniziative conoscitive per fornire ai vertici dell’azienda consulenze strategiche.

Questi cambiamenti indicano che gli orientamenti della funzione risorse umane sono andati aprendosi a una maggiore autonomia e a una migliore integrazione con le strategie dell’impresa, nel senso di aver messo al servizio delle imprese e delle risorse umane efficacia e qualità. La direzione delle risorse umane andò così assumendo due tipi di autonomia: un’autonomia specialistica, derivante dalla propria collocazione organizzativa separata e differenziata rispetto alla funzione amministrativa e alla linea; un’autonomia politica secondo cui i responsabili del personale hanno potere diretto sulle politiche delle risorse umane.

Negli Stati Uniti nasce la Direzione per obiettivi ad opera di Peter Duker, che fornisce un’illustrazione più chiara di questo approccio. La direzione per obiettivi è stata adottata da un grande numero di imprese. Essa ha rappresentato un sistema di gestione volto a collegare gli obiettivi organizzativi con le prestazioni individuali dei lavoratori. Questo modello implica che i dipendenti non dovrebbero ricevere istruzioni troppo dettagliate e rigide su come svolgere il loro lavoro, ma dovrebbero avere la libertà di scegliere i modi con cui raggiungere gli obiettivi previsti.

Lo sviluppo del potenziale umano

A partire dalla metà degli anni ’90 del secolo scorso, l’idea di valorizzare il potenziale umano e di incrementarne lo sviluppo è andata sempre più sviluppandosi nel mondo industriale, dando luogo a un nuovo periodo della gestione delle risorse umane. Il punto di partenza, messo in risalto da diversi studiosi, è stato la convinzione che nelle organizzazioni esistono giacimenti di risorse interne largamente sottosviluppate, cioè gli invisible assets.

Il potenziale umano, variabile strategica primaria, comprende sia le risorse fisiche, tecnologiche, finanziarie e umane, ma anche le capacità come i saperi, le conoscenze, l’acquisizione delle competenze, l’abilità di metterle in opera, le iniziative volte a realizzare dei compiti più complessi atti a promuovere la presa di responsabilità, la partecipazione attiva di azioni di commercializzazione, di informazione, ecc.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

Nel quadro degli interventi sulla gestione delle risorse umane, le imprese stanno realizzando numerose iniziative di rinnovamento. L’idea fondamentale alla base di questo cambiamento è che l’impresa, se vuole sopravvivere, deve proiettarsi verso il futuro mediante la diffusione degli obiettivi da raggiungere, l’aggiornamento delle competenze, l’utilizzo dei saperi acquisiti nella risoluzione quotidiana delle disfunzioni.

Allora, lo scopo dell’intervento della GRU conduce a un processo creativo e di transfert delle conoscenze, atto a rendere i salariati sempre più capaci di ideare, acquisire e di trasferire le conoscenze mediante le norme organizzative. Si tratta di un’attività di introspezione generalmente poco sviluppata nelle organizzazioni. Le nuove iniziative introdotte dalla GRU promuovono la soluzione dei problemi nel gruppo a partire dalle équipe di lavoro; si parla in questo caso di comunità di apprendimento, in cui le persone si sentono reciprocamente coinvolte nel condividere una cultura dell’apprendimento e dove si cerca di lavorare e sperimentare valorizzando la condivisione delle conoscenze acquisite.

Capitolo 2: La selezione del personale

Definizione e obiettivi della selezione

La selezione del personale è un processo critico per ogni organizzazione ed è uno degli strumenti per garantire l’assunzione di persone che possiedano le competenze per svolgere il lavoro assegnato e porre le basi di efficaci pratiche gestionali e motivazionali. L’esame è molto incentrato sulla professionalità della persona, ma anche sull’insieme delle sue caratteristiche attitudinali, personali e motivazionali. Un’organizzazione può utilizzare la selezione per due scopi principali: 1) reclutare e valutare il nuovo personale da assumere; 2) valutare le competenze e il potenziale di persone già assunte in vista del loro impiego in nuovi ruoli lavorativi.

Evoluzione storica

Tutti gli approcci alla selezione del personale che si sono succeduti nel corso dei decenni si sono ispirati fondamentalmente al paradigma delle differenze individuali, cioè al presupposto che le persone possiedono caratteristiche diverse che le rendono diversamente orientabili verso le varie attività professionali. Lo specifico della “psicologia delle differenze” con metodi scientifici per la loro misurazione è fatto risalire da Dunette a Galton. Galton suddivise gli individui in un certo numero di categorie generali.

Per lungo tempo gli psicologi si sono occupati della psicologia delle differenze (o differenziale) provando a identificare, descrivere e misurare le diversità nelle attitudini, nei tratti e negli interessi. È alla fine dell’800 che si diffonde l’utilizzo dei primi test mentali di orientamento psicomotorio per misurare i tempi di reazione, la sensibilità tattile, l’acutezza visiva e uditiva, la velocità di presa e simili. Nel 1896 lo psicologo francese Alfred Binet pubblicò un articolo in cui criticava tale approccio, sostenendo la necessità di studiare processi mentali più complessi, quali la memoria, l’immaginazione, l’attenzione, la comprensione.

In molti paesi i test vengono usati in ambito organizzativo per la selezione e la valutazione del personale. Vi era una visione piuttosto ottimista dei contributi che gli psicologi potevano dare per raggiungere gli obiettivi organizzativi, anche grazie all’introduzione delle nuove tecnologie. I cambiamenti organizzativi che si sono verificati nel corso del XX secolo hanno quindi modificato il modo di concepire e di condurre un processo di selezione, anche in considerazione dei diversi modelli di gestione del personale che si sono affermati nel tempo.

Per esempio, negli anni ’20 del secolo scorso il taylorismo sosteneva la necessità di una “organizzazione scientifica del lavoro”, che concepiva la selezione essenzialmente come l’uomo giusto al posto giusto, e che avrebbe da un lato ridotto la fatica del lavoratore e dall’altro ricompensato il suo maggiore impegno oltre lo standard con adeguati incentivi economici. Negli anni ’30 e ’40, poi, il movimento delle Relazioni Umane, che nasce come tentativo di arricchire e migliorare i metodi di Taylor, mette in evidenza nuovi aspetti critici, quali la motivazione al lavoro e il bisogno di socializzazione dell’individuo sul posto di lavoro. Solo così si realizza il passaggio da lavoratore subordinato, che ha “l’obbligo di lavorare” a dipendente che “gradisce lavorare”.

Tutto ciò comporta nuovi atteggiamenti del selezionatore nei confronti del selezionato. Prima i candidati venivano considerati come soggetti passivi, oggetti da valutare; più di recente si riconosce invece ai candidati coinvolti nel processo di selezione un ruolo più attivo e partecipativo. In concreto, la strategia influenza le decisioni dell’organizzazione, i suoi piani a breve termine e le sue attività. Una strategia è efficace per l’organizzazione se le consente di ridurre i costi del lavoro e di produzione.

Aspetti legislativi e normativi

L’attività di selezione può sensibilmente essere influenzata dallo specifico contesto legislativo entro cui viene svolta. La selezione delle risorse umane non può quindi trascurare l’approfondita conoscenza di normative, leggi e decreti che sanciscono i principi giuridici di base da seguire. Anche al nostro paese, infatti, sono sempre più numerose le normative che, a partire dallo Statuto dei Lavoratori (Legge 300/1970) fino alla più recente riforma Biagi (276/2003), hanno lo scopo di tutelare i diritti dei lavoratori.

Anche la Legge 903/1977 sulla parità del trattamento tra uomini e donne è intervenuta, nell’ambito della selezione del personale, per impedire che le ricerche si svolgano attraverso forme di discriminazione. Per quanto riguarda la privacy, la Legge 675/1996 e il D.Lgs. 196/2003 indicano molte forme riferibili al trattamento dei dati acquisiti mediante l’attività di ricerca e selezione del personale. In particolare, i dati contenuti nei curricula e tutte le informazioni raccolte attraverso i colloqui devono essere adeguatamente protetti.

La tutela della libertà e della dignità dei lavoratori

Le norme dello Statuto dei Lavoratori (Legge 300/1970) precisano i diritti fondamentali di tutela della libertà e della dignità del lavoratore nella gestione del personale. L’art. 1 costituisce una norma di principio che delinea i valori essenziali e i riferimenti fondamentali cui si ispira il provvedimento di legge. L’art. 8 ribadisce il rispetto della personalità e del credo delle persone. Nell’art. 15 infine viene precisato che è da considerarsi nullo qualsiasi atto volto a licenziare un lavoratore, discriminarlo nell’assegnazione di qualifiche o mansioni, nei trasferimenti o nei provvedimenti disciplinari compiuti sulla base del sesso, della razza, della lingua e della religione.

Le pari opportunità nel mondo del lavoro

Le pari opportunità tra uomo e donna in materia di lavoro sono state sicuramente uno dei temi di maggiore interesse e di studio dell’ultimo ventennio, come conseguenza della sempre maggiore presenza delle donne nel mondo del lavoro. La Costituzione italiana riconosce questo principio di parità. La Legge 903/1977 ha vietato qualsiasi discriminazione basata sull’appartenenza di genere per quanto riguarda l’accesso al lavoro, la retribuzione, l’attribuzione di qualifiche, di mansioni.

Una svolta significativa è avvenuta con la Legge 125/199, che si è posta gli obiettivi di promuovere l’occupazione femminile e di realizzare l’uguaglianza tra uomini e donne nel lavoro. Inoltre, attraverso il D.Lgs. 215/2003 il divieto di discriminazione viene esteso anche alla razza, all’origine etnica, alla religione, alle convinzioni politiche e religiose, all’esistenza di handicap o all’orientamento sessuale e viene applicato a tutte le persone sia nel settore pubblico sia in quello privato.

Aspetti etici e deontologici

Sono stati individuati e riconosciuti alcuni principi fondamentali che possono essere suddivisi in quattro categorie principali:

• Il rispetto dei diritti e della dignità dei candidati;
• La professionalità e la competenza del valutatore;
• La responsabilità del valutatore;
• I diritti del valutatore.

Alla base di questi principi c’è il rispetto delle esperienze, delle caratteristiche e dei punti di vista del candidato, che non va valutato in generale ma solo relativamente alle caratteristiche e capacità rilevanti per il lavoro. Poiché in molti casi il selezionatore è uno psicologo, può essere utile fare riferimento a quanto previsto dal Codice Deontologico degli psicologi italiani. Come sancito dall’art. 9, nella sua attività, lo psicologo per ottenere il consenso dei soggetti coinvolti è tenuto ad informarli adeguatamente anche riguardo al proprio nome, status scientifico e professionale e all’eventuale istituzione di appartenenza. L’art. 4 stabilisce che lo psicologo rispetti la dignità, il diritto alla riservatezza, all’autodeterminazione e all’autonomia di coloro che si avvalgono delle sue prestazioni; ne rispetti opinioni, credenze, astenendosi dall’imporre il suo sistema di valori. Inoltre, in base all’art.11 lo psicologo è strettamente tenuto al segreto professionale. Il candidato, al termine della valutazione, ha il diritto di ricevere un feedback sul giudizio finale.

Fasi e strumenti del processi di selezione

Sono varie le fasi che conducono all’iter procedurale che conduce alla ricerca e alla scelta della candidatura finale, in altre parole della “persona giusta”: dalla job analysis all’inserimento. Il processo di selezione è composto in genere da cinque fasi principali:

• Job analysis;
• Reclutamento;
• Selezione;
• Inserimento;
• Valutazione degli esiti della selezione.

Job analysis

Prima di avviare il reclutamento e la selezione del personale occorre individuare e precisare i profili professionali da ricercare, tenendo conto delle caratteristiche delle posizioni e dei ruoli organizzativi che si intende ricoprire. Individuare un profilo professionale significa definire i job requirements della posizione, cioè i requisiti e le caratteristiche richiesti per ricoprire adeguatamente l’incarico previsto.

È bene sottolineare che nel descrivere una posizione non si valuta la persona, né si indicano le caratteristiche del soggetto, bensì si descrive unicamente la posizione lavorativa in termini, per esempio, di organigramma, area di competenza, compiti e responsabilità, supervisione ricevuta ed esercitata. Ogni procedura di selezione deve fondarsi su una precedente analisi del lavoro (job analysis) che rappresenta una delle fasi più importanti di un processo di selezione. Essa include, di norma, la job description e la job specification.