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Riassunto esame psicologia delle organizzazioni, prof. Maeran, libro consigliato Sviluppo Organizzativo, di Argentero, P., Cortese, C. G., Piccardo, C

Riassunto per l'esame di Psicologia delle organizzazioni della prof.ssa Maeran, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Sviluppo Organizzativo, ARGENTERO, P., CORTESE, C. G., PICCARDO, C. Scarica il file in PDF!

Esame di Psicologia delle organizzazioni docente Prof. R. Maeran

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 Propagazione riflessiva : e di qui l’esigenza di una propagazione riflessiva della conoscenza, per cui “quando

incontra ambienti differenti da quello di origine non si arresta, ma esplora, e usa l’intelligenza evolutiva per

trovare un cammino percorribile

Abitare il mondo come partecipazione a pratiche di attivita’ situata: lo svolgimento di attività richiede infatti un

continuo processo di interpretazioni, di attribuzione di senso, dal vedere le cose attraverso la propria conoscenza

coordinandola con quella altrui:

- è solo con un retroterra minimo ma condiviso di significati comuni che si costruisce uno spazio organizzativo in

grado di esibire aspetti di accountability e di riflessività, tale da renderlo visibile (osservabile) e dicibile

(riportabile ad altri)

Dalla reflectivity alla reflexivity: si prefigura dunque la possibilità di un reflecting-in-practice , a significare sia una

riflessione nel corso dell’azione, sia una riflessione sul proprio conoscere nella pratica, per apprendere dalla propria

esperienza

Schon afferma che la variabilità delle pratiche riflessive può essere confrontata con alcune “costanti”, ovvero fattori che

si modificano solo con relativa lentezza e che danno al professionista punti di riferimento relativamente stabili grazie i

quali, egli può permettersi di mettere in discussione le proprie credenze. Essi sono:

- i mezzi di comunicazione , i linguaggi e i repertori utilizzati per descrivere la realtà

- il sistema di valutazione utilizzato per definire i problemi, per condurre le indagini, e per la conversazione

riflessiva

- le teorie di fondo attraverso le quali costruiscono il senso dei fenomeni dell’esperienza

- gli schemi di ruolo , all’interno dei quali definiscono i propri obiettivi e delimitano i contesti istituzionali

 accompagnare tali processi con le persone attraverso un’analisi delle loro pratiche richiede un orientamento

proprio della “ricerca-azione” partecipata, nella prospettiva di promuovere nuove conoscenze e riflessioni sulle

esperienze di lavoro attraverso il coinvolgimento dei soggetti, accettando co-costruzione di conoscenza

all’interno delle organizzazioni

CAPITOLO 7 – EFFICACIA PERSONALE E COLLETTIVA

OK)

LA TEORIA SOCIALE COGNITIVA

la teoria sociale cognitiva (bandura, ‘86) pone l’accento sulle proprietà regolative della mente umana, enfatizzando la

capacità degli individui di agire in maniera intenzionale sul proprio ambiente, con un ruolo trasformativo su di esso,

piuttosto che di adattamento

Gli elementi caratterizzanti sono:

1. il determinismo reciproco triadico

2. la human agency

3. l’efficacia personale e collettiva

1) Il determinismo reciproco triadico

- introdotto da bandura per evidenziare la dimensione “triangolare” interattiva in cui la persona, il suo

comportamento e l’ambiente si influenzano reciprocamente

o la persona agisce selettivamente sull’ambiente, ma è sensibile alle pressioni che esso esercita sulle

sue decisioni

o nelle prime fasi, l’ambiente influisce fornendo occasioni che contribuiscono a sviluppare le diverse

strutture interne di autoregolazione e di relazione col mondo

o successivamente, la capacità di capitalizzare l’esperienza e di auto-dirigersi determina il

consolidamento di una identità personale e lo sviluppo di una capacità autonoma di controllo su di sé e

sull’ambiente

o il comportamento assume, infine, un ruolo centrale come snodo sul quale avviare la riflessione su di sé

“in situazione” e sul quale impostare un piano di sviluppo

- il comportamento, infatti, è:

o il “mezzo” tramite cui si estrinseca la “volontà” individuale,

o ma è al tempo stesso la fonte dalla quale l’individuo attinge informazioni sul proprio operato, e riflette

sulle conseguenze del proprio comportamento, prendendo coscienza delle opportunità e dei vincoli

dell’ambiente

2) La “human agency”

- si riferisce alla capacità di far accadere gli eventi, ovvero alla funzione tipicamente umana di orchestrare le

proprie capacità e le opportunità offerte dall’ambiente in accordo con il raggiungimento dei propri fini, attraverso:

o capacità di simbolizzazione: le esperienze vengono trasformate in simboli che guidano il giudizio e

l’azione; la maggior parte degli eventi non influisce direttamente sull’individuo ma viene mediata dai

processi cognitivi che determinano a quali di essi prestare attenzione, i significati da assegnare,

l’impatto emotivo etc..

o capacità vicarie, di apprendimento per imitazione: molte forme di apprendimento comportamentale

possono essere conseguite anche vicariamente, osservando le azioni degli altri e le conseguenze del

loro comportament

o capacità di anticipazione: le persone si proiettano nel futuro e dagli scenari che si prefigurano,

traggono le ragioni per la loro condotta, e sorreggono l’impegno (regolano il proprio comportamento

anticipando le conseguenze che ne possono derivare)

o capacità di autoregolazione: l’autoregolazione opera attraverso un insieme di processi psicologici:

 autoosservazione

, l’attenzione ai propri processi di pensiero e alla prestazione effettiva

 autovalutazione , il giudizio sulle azioni agite in relazione a specifici standard personali;

 autoreazione , ovvero le relazioni affettive, positive o negative, dell’esperienza;

 l’autoregolazione sviluppata anticipando le proprie reazioni affettive, così le persone scelgono

di intraprendere attività che danno loro soddisfazione e si sottraggono a quelle negative

3) l’efficacia personale percepita

le convinzioni di auto efficacia corrispondono alle convinzioni che le persone maturano riguardo alle proprie capacità

di organizzare ed eseguire le azioni richieste per produrre determinati risultati:

- influenzano il livello di aspirazione e l’impegno, le mete che le persone si prefiggono, e le loro reazioni di fronte

alle frustrazioni, l’attribuzione delle cause in caso di successo e di insuccesso, la vulnerabilità allo stress e alla

depressione

 la capacità di interagire efficacemente con l’ambiente quindi non deriva solo da un patrimonio di conoscenze,

ma soprattutto dalla consapevolezza di saperle dominare e impiegarle nel modo migliore

 l’alternarsi di successi e fallimenti e il modo in cui sono stati “interpretati”, gli stati d’animo sperimentati e gli esiti

raggiunti rappresentano gli insegnamenti che la persona trae dall’esperienza

 le percezioni di autoefficacia sono attinenti a uno specifico ambito e questa caratteristica le distingue da altri

costruiti:

 autostima: concetto generale, de-contestualizzato e disancorato da capacità specifiche, rappresenta un

giudizio di valore dal quale le persone traggono un sentimento di orgoglio più o meno elevato

 autocompetenza: corrisponde a un ipotetico motivo che orienta le persone a realizzare un senso di

competenza personale, benchè non sufficiente per percepirsi efficaci nell’utilizzarle in specifici situazioni

 locus of control: misura in cui le convinzioni dei risultati delle proprie azioni dipendono da fattori

interni/esterni a sé

Lo sviluppo dell’autoefficacia : le convinzioni di autoefficacia poggiano su quattro tipi di esperienze:

1. la messa alla prova diretta: rappresenta la fonte più influente del senso di autoefficacia:

a. è bene che le persone siano esposte a situazioni di difficoltà gradualmente crescenti, in modo da

avere l’opportunità di mettersi alla prova, e capitalizzare l’esperienza fatta,

b. una delle strategie è rappresentata dal goal setting, tecnica motivazionale che per raggiungere un

obiettivo specifico, orienta e dirige l’azione, catalizza lo sforzo, mantiene nel tempo la perseveranza,

2. l’osservazione dell’operato degli altri: l’esperienza vicaria, associata all’osservazione di modelli di successo,

è una fonte meno decisiva rispetto a quella diretta, ma comunque importante per incoraggiare le persone a

mettersi alla prova:

a. è tanto più influente quanto più il modello è simile e vicino a se stessi e quanto più le operazioni che

portano al risultato desiderato sono chiare nella loro sequenza e articolazione

3. l’essere persuasi da altri di essere all’altezza delle situazioni: tanto più forte quanto maggiore è la credibilità

della fonte

a. il coaching, individuale o in gruppo, è raccomandabile poiché consente alla persona di valutare i propri

punti di forza/criticità, di fissare obiettivi, di verificare i risultati conseguiti, e di trovare sostegno dal

coach

4. il controllo della tensione interna e delle emozioni: le persone si affidano ai propri stati emotivi e fisici per

giudicare le proprie capacità in quanto esse interpretano stati di tensione, ansia e depressione come segnali di

difficoltà personale

a. possono dunque favorire l’autoefficacia quelle strategie di monitorizzazione e di autoregolazione che

contribuiscono ad aumentare il benessere psicofisico,

b. la rational-emotive-behavior therapy (rebt) sostiene che le risposte emotive degli individui siano

determinate esclusivamente dall’interpretazione degli eventi, (e non dagli eventi in sé) che, a sua volta,

ha origine nel sistema di credenze della persona che diventa il luogo principe del cambiamento

Convinz di autoeffic e funzionamento umano Le convinzioni di autoefficacia regolano il funzionamento umano

con 4 processi:

 maggiori risorse cognitive , flessibilità strategica e determinazione nel gestire l’ambiente

 processi motivazionali in quanto la maggior parte delle motivazioni umane è generata cognitivamente;

vedi

o teoria dell’attribuzione causale : le convinzioni di efficacia spiegano le modalità con cui le persone

attribuiscono la causalità degli eventi (con alta autoefficacia ascrivono i fallimenti alla mancanza di

impegno, e alle circostanze non favorevoli mentre con bassa autoefficacia attribuiscano i fallimenti alla

mancanza di abilità)

o teoria aspettativa x valore : poiché i risultati derivano dalle azioni, quando le persone anticipano i

risultati, esse fanno riferimento ai loro giudizi sulle proprie capacità di agire in quella situazione

o teoria del goal setting : le persone scelgono gli obiettivi, decidono quanti sforzi e perseveranza investire

per far fronte alle difficoltà in relazione alla percezione della propria autoefficacia

 i processi emozionali : un forte senso di coping efficacy (“efficacia nel far fronte a”) riduce la

vulnerabilità allo stress e alla depressione, aumenta la resistenza alle avversità e incoraggia le persone a

creare intorno a sé ambienti favorevoli

 le scelte che le persone operano , sono influenzate dall’efficacia percepita,

Autoefficacia e prestazione nel contesto organizzativo

 numerosi studi attestano il legame tra efficacia percepita e prestazione lavorativa, e indicano nelle

convinzioni di auto efficacia i predittori più affidabili del successo organizzativo

o ruolo delle convinzioni di efficacia nell’assimilazione delle nuove tecnologie, lo sviluppo delle carriere,

l’efficienza manageriale, la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo

 Stajkovic e Luthans confermano inoltre il ruolo di mediazione tra convinzioni di autoefficacia e

prestazione svolto dalla complessità del compito ed dalla complessità dell’ambiente

 in particolare la complessità del compito può essere influenzata da una serie di pensieri anticipatori

che riguardano:

o una valutazione erronea della prestazione, dovuta a scarsa conoscenza di tutti gli aspetti del compito

richiesto

o una valutazione di auto efficacia basata su competenze diverse da quelle richieste per la prestazione

o una stima incompleta di tutti i molteplici aspetti connessi a un compito complesso

 il legame tra auto efficacia e prestazione è:

o maggiore in presenza di compiti semplici, decresce per quelli moderati

o diminuisce ulteriormente nelle attività più complesse

 alcuni meccanismi sottostanti possono ulteriormente spiegare la natura della relazione tra autoefficacia

e prestazione per i diversi livelli di complessità sono:

o le strategie sviluppate per affrontare i compiti

o la concentrazione sul compito

o la concentrazione delle abilità (fisse o variabili)

o le convinzioni di efficacia circa l’acquisizione di nuove capacità

L’efficacia collettiva percepita

Non coincide generalmente con la semplice somma delle percezioni individuali di efficacia (quindi non solo i membri del

gruppo possiedono risorse personali, ma sono anche capaci di metterle in gioco integrandole in un sistema sociale

unitario)

 Bandura definisce l’efficacia collettiva come la convinzione che il gruppo del quale si fa parte sia capace di

organizzare le azioni necessarie per produrre determinati risultati, ed è dunque il risultato di credenze condivise

circa le capacità del gruppo che, in vario modo, riflette le capacità dei suoi membri di coordinarsi e agire

sinergicamente

 anche l’efficacia collettiva esercita la propria influenza sui comportamenti con 3 meccanismi: :

cognitivi/affettivi/motivaz

 non si tratta di mettere insieme persone con alta efficacia personale per avere un gruppo efficace, quanto di

creare gruppi con una serie di variabili che ne sostengono la peculiarità, le percezioni del grado di

collaborazione, la presenza di leader capace di coordinare le persone valorizzando le differenze e lavorare sulla

sinergia

Conseguenze dell’efficacia collettiva

- alti livelli di efficacia collettiva si associano a un aumento dello sforzo, allo sviluppo di nuove idee, a una maggiore

resistenza allo stress, a una maggiore perseveranza di fronte alle difficoltà, incrementano la coesione del gruppo,

- influisce anche sull’ organizational commitment , cioè sull’impegno con l’organizzazione, e sulla soddisfazione

lavorativa,

- esercita la sua influenza anche sul comportamento di citizenship , ovvero sull’appartenenza all’organizzazione e

sulla frequenza dei comportamenti extra role, che la persona attua di propria iniziativa, come la creatività,

l’orientam. all’innovaz

- l’efficacia collettiva previene infine il job burnout contribuendo alla condizioni di benessere e di soddisfazione

Determinanti dell’efficacia collettiva

- l’esperienza diretta : sperimentare il successo o il fallimento in seguito agli sforzi profusi come gruppo può

rafforzare o indebolire le percezioni relative alle capacità possedute

- in particolare le prime esperienze di successo o fallimento rivestono un ruolo decisivo nell’innescare l’efficacia

del gruppo

- anche l’osservazione di altri gruppi simili al proprio e l’analisi delle strategie da loro messe in atto

- il gruppo fonda le proprie credenze di efficacia anche sulle indicazioni di persone autorevoli sulle sue capacità

- i membri del gruppo utilizzano sia i propri stati emotivi e fisici, come informatori del livello di efficacia collettiva

del gruppo

 il passaggio dall’efficacia dei singoli a un’efficacia sinergica di gruppo è influenzato dai processi e dalle

caratteristiche strutturali del gruppo e dal contesto nel quale esso opera. Gibson identifica 4 principali ambiti:

o caratteristiche dei membri del gruppo

o caratteristiche del gruppo

o caratteristiche del compito e degli obiettivi (quanti più è necessario coordinamento, tanto maggiore

sarà l’integrazione)

o caratteristiche del contesto: la cultura organizzativa gioca un ruolo fondamentale per l’efficacia

collettiva

il livello di interdipendenza previsto dalle attività lavorative, favorisce l’integrazione tra i membri del gruppo, con la

possibilità di sviluppare processi di gruppo e di sinergia:

o interdipendenza è bassa, l’efficacia collettiva sarà data solo dalla sommatoria delle singole “efficacie individuali”

o l’interdipendenza è alta, l’efficacia collettiva sarà data dall’integrazione delle persone e dalla loro capacità di

coordinamento

La misura dell’efficacia collettiva

 la specificità e lo stretto ancoraggio situazionale, dettano le condizioni per la loro operazionalizzazione

e misura

o sono quindi raccomandabili scale espressamente costruite per i vari contesti applicativi, in particolare

devono essere individuati i comportamenti che attestano la capacità di padroneggiare le situazioni

o e vanno predisposti strumenti specifici per i vari ambienti di competenza che si intende indagare

 in particolare, per la misura dell’efficacia collettiva è senz’altro importante tenere presente due aspetti:

o i giudizi sulle proprie abilità e su quelle altrui

o la percezione di come i membri del gruppo siano capaci di operare insieme nel raggiungere risultati

comuni

 Bandura propone tre principali modalità per la misura dell’efficacia collettiva:

o nella sommatoria delle efficacie personali dei singoli (in situazioni in cui le attività svolte sono impostate

in modo sequenziale e con contributi indipendenti)

o nell’aggregazione dei giudizi dei singoli in relazione alla capacità dell’intero gruppo di operare

congiuntamente e di raggiungere sinergicamente un risultato comune, (in situazioni in cui le attività svolte

sono interdipendenti e richiedono vari livelli di coordinamento e interazione)

o l’ultima modalità, maggiormente problematica per il rischio di desiderabilità sociale, è la rilevazione di

un giudizio concordato congiuntamente da tutti i membri di un gruppo in una rilevazione collettiva

 complessivamente, il livello di interdipendenza delle attività collettive determina il tipo di operazionalizzazione

 per gruppi ad alta interdipendenza, le misure basate sull’aggregazione di beliefs sull’efficacia del gruppo sono

maggiormente predittive del risultato che verrà conseguito

CAPITOLO 8 – GRUPPI E INTERSOGGETTIVITA’

OK)

La capacità di intervenire sulle potenzialità, ma anche sulle criticità del gruppo diviene oggi particolarmente rilevante:

 aumenta da un lato, la necessità organizzativa di poggiarsi su una articolazione in gruppo, sostitutivo sul

piano culturale del legame gerarchico, che risulta affievolito per la necessità di rispondere alla crescente

imprevedibilità dei contesti

 d’altro lato, le esperienze di incertezza rendono più complessa la possibilità di formare un’identità collettiva,

sollecitando invece nel gruppo sentimenti di dispersione che ne limitano l’efficacia e compromettono

benessere individuale e collettiv

APPARTENENZA E IDENTITA’

La consapevolezza dell’appartenenza a un piccolo gruppo si fonda sulla percezione dell’esistenza di un “noi”, inteso

come entità collettiva in cui ciascun membro può riconoscersi, condividendo ideali e scopi comuni:

- è necessario che l’interazione nel gruppo venga percepita come affettivamente intima, caratterizzata da

spontaneità e familiarità, così da contrastare il senso di dispersione ed estraneità che la più allargata

appartenenza societaria comporta

- possono così prendere forma nel gruppo fenomeni di identificazione reciproca, che ne fondano la coesione, e

modellano la condotta sociale dei suoi membri attorno a valori e norme

 il gruppo primario può rappresentare il luogo psichico in cui l’individuo può recuperare le sue inclinazioni

naturali, attraverso la libera scelta delle appartenenze

L’appartenenza a un gruppo comporta anche la rinuncia a una parte della propria libertà, perché il gruppo rappresenta

anche una sorgente di regole e tabù, che limitano l’espressione personale, la soddisfazione individuale, producendo un

senso di frustrazione perché sollecita negli individui paure molto primitive

in ogni gruppo prende forma una duplicità di livelli di funzionamento:

- il livello di cooperazione razionale, dove si collocano gli obiettivi e le attività che fondano la costituzione del

gruppo, il rapporto con i vincoli di contesto, così come la struttura, i metodi e i tempi progettati per la loro

attuazione

- il funzionamento secondo la “mentalità di gruppo ” o il “gruppo di base”, in cui si colloca il prodotto psichico del

funzionamento mentale collettivo più primitivo, sorgente di creatività e di ostacolo rispetto agli intendimenti

razionali del gruppo

 il rischio maggiore, è quello della configurazione del “non gruppo”, che segue alla perdita di fiducia nelle

relazioni con l’altro, al cui interno non corrisponde una rete di identificazioni stabili, la tutela del sé prevale

sull’obiettivo e sulla appartenenza, e l’individuo prende distanza dalle proprie emozioni, non rendendo possibile

i legami emotivi che fondano l’esistenza psichica del gruppo

LA CONDIVISIONE DEL COMPITO

Il compito è il motivo razionale che porta le persone a riunirsi

 da un lato il gruppo, come prodotto mentale degli individui, è sostenuto dall’attività psichica diretta a costruire le

forme della relazione sociale e reciproca

 dall’altro viene concepito nelle situazioni professionali pensata per riunire le persone attorno a un compito

rappresenta perciò, lo snodo in cui si articolano i due livelli di funzionamento del gruppo, razionale e affettivo:

 la dimensione della relazione interpersonale e quella del compito non sono contrapposte, ma intimamente

intrecciate e l’obiettivo rappresenta un elemento “terzo”

 ogni tipo di attività definisce, quindi, non solo delle pratiche di lavoro condivise, ma anche una specifica

“atmosfera emozionale” al cui interno si individuano delle particolari forme di difesa dall’ansia:

 i modelli culturali di un gruppo, vengono così a comprendere elementi relativi ai ruoli e alle pratiche lavorative,

gli aspetti più strutturali e strumentali della vita sociale, con elementi interni emozionali, relativi ai conflitti e

alleanze non riconosciute, che danno forma alle ritualità, ai valori e alle abitudini condivise

 La tutela del compito rappresenta, perciò, una funzione centrale nell’attività di orientamento e coordinamento di

un gruppo, che funge anche da elemento autoregolatore per il leader stesso

Il leader è infatti chiamato a monitorare costantemente il perseguimento del compito primario, con il duplice risultato di:

- mantenere relativamente limitato il dispiegarsi del funzionamento in gruppo di base

- e di evitare un esercizio della leadership inquinato dall’abuso di potere

in definitiva si tratta di:

- sostenere gli aspetti strumentali e relazionali dell’azione,

- e di comprendere gli aspetti simbolici ed emotivi connessi al compito, ricercando continue ricomposizioni fra

intendimenti razionali e bisogni emotivi

CONTINUITÀ E TRASFORMAZIONI

 se il gruppo costituisce una configurazione cognitiva ed emotiva dotata di storia e di cultura, appare

naturale che esso manifesti la tendenza alla continuità, alla ripetizione dei propri codici, resistendo alla

modificazione dei propri confini e delle proprie caratteristiche di funzionamento

 d’altro lato il gruppo, inserito in un contesto esterno segnato dalla mutevolezza, va incontro a continue

trasformazioni che derivano dalle sollecitazioni al mutamento esterne e interne

 l’intervento di trasformazione non può caratterizzarsi solo come un processo razionale, ma coinvolge in eguale

misura la struttura cognitiva, emotiva e valoriale dei soggetti implicati, modificandone profondamente la struttura

psichica

o per queste ragioni i metodi astratti di comunicazione delle conoscenze non possono produrre

modificazioni stabili, che possono essere invece ottenute ancorando la condotta individuale a quella

del gruppo

o accettando la sua appartenenza al gruppo, l’individuo può accettare il nuovo sistema di valori e

credenze superando, con l’appoggio del gruppo, le oscillazioni emotive prodotte dal cambiamento

o i ricercatori si fanno parte attiva del cambiamento, partecipando essi stessi alla definizione dei nuovi

assetti di funzionamento e ciò consente, da un lato, di attuare un modello partecipativo di intervento

sociale, dall’altro traduce la ricerca sociale in azione sociale, superando la separazione tra teoria e

pratica

all’interno dell’applicazione nel sociale svolgono un ruolo primario alcuni presupposti teorici e metodologici:

 la rilevanza attribuita alle determinanti inconsce del comportamento , in particolare nel determinare le resistenze

al cambiamento, che poggiano, in questa prospettiva, su configurazioni difensive inconsapevolmente condivise

 la centralità assegnata all’intenzione di cambiamento dei soggetti che si auto determinano anche nella scelta di

dare avvio al mutamento

 la definizione di un setting di collaborazione tra consulenti e i soggetti interessati dall’azione di mutamento,

come costituzione di una alleanza di lavoro con finalità conoscitive, caratterizzata dalla posizione di neutralità

del consulente, che si rende disponibile ad accogliere su di sé i sentimenti ambivalenti verso il cambiamento

 il processo di mutamento così concepito non può delinearsi come un processo lineare, giacché “conoscenze e

cambiamento non sono prevedibili”; esso si caratterizza piuttosto come processo “esploratorio”, che si pone

l’obiettivo di riformulare le categorie che i soggetti utilizzano per dare senso alle proprie esperienze

INTERVENIRE NEI GRUPPI

Le trasformazioni che il cambiamento porta con sé determinano spesso una condizione di disagio:

- il disagio rappresenta l’elemento motivazionale, il momento iniziale che spinge a ricercare un aiuto

- nella domanda iniziale si intersecano l’intenzione di cambiamento, le fantasie difensive che conducono a

eludere i problemi, le rappresentazioni individuali e collettive dei percorsi di ricerca di un miglioramento e le

emozioni connesse

- risulta centrale la definizione di un setting, inteso come insieme delle condizioni, che definiscono concretamente

la configurazione dell’alleanza di lavoro fra consulente/ricercatori e gruppo

il professionista che interviene, istituisce con i suoi membri una relazione caratterizzata da simmetria e asimmetria:

 da un lato il professionista è implicato ed emotivamente coinvolto nella rete di relazioni inter soggettive, e

questo coinvolgimento gli è necessario per accedere all’ascolto e alla comprensione dell’altro dentro di sé

 d’altro lato, mantiene una capacità di conservare una distanza prospettica che gli consente di non essere

collusivamente catturato dalle implicazioni emotive del contesto relazionale, mantenendo una posizione di via

regolata

l’asimmetria che prende forma non si fonda su una disparità di potere o di conoscenza, ma sulla diversità qualitativa

delle responsabilità attribuite, e delle caratteristiche dei contributi conoscitivi immessi nella relazione. Il compito del

professionista non è quello di “guidare” il gruppo, ma di accompagnare in un percorso di facilitazione dell’apprendimento

e consapevolezza.

CAPITOLO 9 – I CLIMI ORGANIZZATIVI

OK)

occuparsi di clima organizzativo significa dare centralità all’uomo e preoccuparsi del versante soggettivo, emotivo delle

organizzazioni, nella convinzione che solo conoscendo a fondo gli atteggiamenti, le emozioni, le aspettative, le

speranze, etc.. sarà possibile realizzare un’efficace politica di gestione e sviluppo può delle risorse umane

il costrutto di clima organizzativo ha visto negli ultimi anni un ritrovato interesse, anche da parte di responsabili

organizzativi, che hanno visto in questo strumento della ricerca/azione un utile elemento per gestire il cambiamento nelle

organizzazioni.

Moran e Volkwein distinguono quattro approcci: strutturale, percettivo, interattivo, culturale

1.l’approccio strutturale

 considera il clima una caratteristica dell’organizzazione, che esiste indipendentemente dai membri e dalle loro

percezioni

 il clima è un insieme di attributi organizzativi misurabili oggettivamente, che genera percezioni comuni nei

membri

 Forehand e Von Haller definiscono il clima organizzativo come un set di caratteristiche che:

o distinguono un’organizzazione dalle altre

o sono relativamente durature nel tempo, e influenzano il comportamento degli individui

stimoli generati dall’organizzazione influenzano il comportamento individuale dei membri, che mediano gli

stimoli stessi con le loro caratteristiche e valori individuali, e le percezioni di clima sono determinate dai

seguenti elementi:

o la dimensione dei gruppi

o la struttura dell’autorità e delle relazioni tra persone e gruppi

o lo stile di leadership

o la complessità sistemica, e la direzione delle mete organizzative

 secondo Cambpell il clima è considerato come “una serie di attributi specifici che possono prendere forma

grazie al modo con cui l’organizzazione tratta i propri membri e il proprio ambiente; 4dimensioni costituiscono il

clima: o l’autonomia individuale

o la struttura e le posizioni

o i sistemi ricompensa, e il grado di considerazione e di sostegno

ipotizzano legame tra una variabile organizzat oggettiva indipend (la dimensione) e una soggettiva dipend (la

partecipaz)

 critiche:

o non spiegano i risultati che individuano climi diversi in gruppi di lavoro diversi di una stessa

organizzazione

o prevederebbe una relazione tra il clima organizzativo e le rispettive caratteristiche strutturali, ma

questo fatto non è dimostrato da nessuna ricerca presente in letteratura

o non viene valutato l’impatto soggettivo che le variabili strutturali hanno sulle relazioni individuali

o non considerano i processi interattivi tra diversi gruppi e che tendono a creare una comune cultura

organizzativ

2.l’approccio percettivo

 colloca l’origine del clima all’interno dell’individuo, che interpreta le variabili situazionali non solo sulla base delle

caratteristiche oggettive della situazione, ma anche sulla base degli aspetti psicologicamente significativi per lui

 quindi, il soggetto interpreta il contesto, e crea una sua rappresentazione psicologica del clima utilizzando sia la

struttura, sia i processi che caratterizzano l’organizzazione (comunicazioni, leadership, modalità del processo

decisionale,... )

 la definizione di clima si basa sulla differenza tra:

o clima organizzativo, inteso come insieme di attributi organizzativi,

o clima psicologico, riferito ad attributi individuali detti “processi psicologici intervenienti”, con i quali

l’individuo trasforma l’interaz. tra fattori organizzativi e caratteristiche individuali in atteggiamenti,

comportamenti, etc..

 in ultima analisi, il clima psicologico risulterà essere la percezione del clima organizzativo

 critiche : la parzialità, perchè collocano le origini del clima all’interno dell’individuo senza considerare le

percezioni che si creano durante le interazioni, non considera cioè la causalità reciproca tra le persone, e tra le

persone e l’ambiente

3.l’approccio interattivo

 sintesi dei due approcci precedenti: gli individui interagiscono originando percezioni condivise che sono l’origine

del clima

 due sono le scuole di pensiero che costituiscono l’origine di questi contributi:

o la fenomenologia di Husserl : l’intersoggettività è il processo col quale si crea un collegamento

sovraindividuale fra le interpretazioni, e alla base c’è la consapevolezza che gli altri hanno di

esperienze simili alle proprie e, quindi, si costruisce il proprio self usando gli altri come modelli

o l’interazionismo simbolico di Mead : la realtà è considerata una costruzione sociale in cui gli esseri

umani sono attori che usano simboli, attraverso i quali acquisiscono identità e partecipano a una realtà

sociale

o si colloca anche il contributo di Poole e Mcphee che propongono una teoria chiamata

“strutturazionale”: essi sostengono che il clima non è rintracciabile nelle percezioni personali degli

individui, ma nelle loro interazioni

 critiche : quello che la prospettiva interattiva non spiega è come l’ambiente influenzi l’interazione tra i membri, in

quanto è evidente che tali interazioni sono già fortemente indirizzate alla cultura organizzativa,

4.l’approccio culturale

 come quello interattivo, pone al centro dell’attenzione l’interazione tra i membri dell’organizzazione, ma, in più,

evidenzia il ruolo fondamentale che svolge la cultura nella formazione dei processi che producono il clima

 la cultura è, quindi, un insieme di significati condivisi dai membri del gruppo e di conseguenza esiste non nei

processi cognitivi delle persone, ma nelle interazioni tra individui

 la cultura organizzativa è inoltre l’insieme coerente degli assunti fondamentali che un dato gruppo ha

sviluppato, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati valori, e perciò tali da essere

insegnati ai nuovi membri

 secondo Schneider gli aspetti che mettono in relazione clima e cultura possono essere così identificati:

o il clima e la cultura si occupano del modo con cui i membri dell’organizzazione danno un senso al loro

ambiente, generando così un sistema di significati condivisi

o il clima e la cultura sono appresi attraverso un processo di socializzazione

o il clima e la cultura sono tentativi di identificare l’ambiente

o la cultura ha un alto livello di astrazione e il clima è la sua manifestazione

 per comprendere questi due concetti, è bene prendere in considerazione le loro differenze e le loro connessioni:

o una prima differenza sta nella natura mutevole del clima e in quella decisamente più stabile della

cultura

o un’altra differenza è che il clima agisce a livello di atteggiamenti e valori, la cultura opera anche ai

livelli superiori, come quello ideologico e filosofico

o la loro azione si nota in momenti alterni: il clima vero e proprio si esprime nei gesti, nelle espressioni

quotidiane, negli atteggiamenti del lavoratore, mentre la cultura è quel qualcosa che viene percepito

nell’aria, un insieme di assunti non detti impliciti nell’organizzazione

CLIMA COLLETTIVO : nell’ultimo decennio si abbandona l’idea di un clima unico in una stessa realtà organizzativa, e

si rafforza l’idea più articolata di “clima collettivo”, che propone il concetto di “aggregazione climatica” intesa come

l’aggregazione delle percezioni soggettive in unità più complesse

• le variazioni del clima collettivo possono essere descritte usando tre dimensioni:

1. grado di consenso nelle percezioni del clima organizzativo

2. consistenza dei fattori

3. grado di congruenza dei profili di clima collettivo con variabili capaci in precedenza di influenzare il

clima

• l’interesse si sposta sulle relaz. tra il clima e altre variabili organizzative, soprattutto quella della soddisfaione

lavorativa:

o il clima organizzativo, è una percezione del mondo esterno, quindi prevalentemente descrittiva,

o la soddisfazione sul lavoro, è uno stato emotivo interno individuale, quindi una valutazione prevalent.

emotiva

• gli ultimi filoni di ricerca hanno riguardato e stanno indagando le interrelazioni tra clima e motivazione,

creatività, giustizia organizzativa, sicurezza, rischi psico-sociali,burnout, mobbing, nonché la già citata

soddisfazione

RICERCHE-INTERVENTO E POLITICHE GESTIONALI

l’analisi del clima organizzativo rientra nell’ambito delle action strategies che presentano le seguenti caratteristiche:

• il loro essere partecipatorie e condivise

• ogni intervento deve risultare utile al cliente, ma in corso vanno riesaminate le basi teoriche da cui esso trae le

mosse

l’ action research è un processo di ricerca all’interno del quale si ha equivalenza tra soggetto e oggetto di indagine, con

l’obiettivo di un cambiamento attraverso il processo medesimo: la diagnosi del clima costituisce un punto di innesco per il

cambiamento:

- principio fondamentale dell’action research è la partecipazione democratica, il ciclo continuo di analisi della

situazione, attraverso due principi guida: il miglioramento e il coinvolgimento

- l’analisi del clima è il segnale di una reale volontà politica di prestare attenzione a tutti i componenti: ricercare è

già fare

- estremamente delicato è il ruolo del consulente di processo che in primo luogo dovrà proporsi come facilitatore

e favorire la sistematizzazione e l’emergere organico dei vissuti

- il processo richiede che l’esperto abbia conoscenze teoriche e abilità operative nell’uso di strum.

psicodiagnostici

LE FASI DELL’ANALISI DEL CLIMA

Le precondizioni

• chiarire subito le ragioni “reali” che spingono i vertici dell’organizzazione a fare la diagnosi del clima, proprio in

quel momento (della storia e della vita organizzativa)

• definire obiettivi realistici, commisurati alla realtà organizzativa soggetto/oggetto di indagine

• tra i principali aspetti positivi è possibile individuare i seguenti:

o fornisce informazioni precise sulla realtà organizzativa per poter impostare programmi mirati

o stimoli i singoli a chiarire le loro percezioni individuali

o aiuta a razionalizzare i problemi, contribuendo a rendere meno pericolose le eventuali tensioni emotive

o attiva aspettative, e stimola e energie

o prepara ad affrontare i cambiamenti

o costituisce un elemento di soddisfazione con aumento di attivazione complessiva

• per quanto concerne i possibili rischi, l’analisi del clima può:

o contribuire a scatenare tensioni latenti

o creare resistenze da parte di chi non ha voluto la ricerca o non è stato coinvolto adeguatamente

o creare frustrazione e sfiducia verso l’organizzazione, se poi le aspettative di miglioramento verranno

disattese

La tempistica

• le analisi vengono effettuate in alcuni momenti topici del processo organizzativo, la scelta spetta al

management

o nelle fasi di stabilità e in assenza di preoccupazioni contingenti (normale funzionamento)

o quando l’azienda attraversa un periodo di crisi e di particolare tensione/difficoltà

Gli step operativi

1. individuazione del gruppo di lavoro: che comprende sia i ricercatori, sia alcuni membri

dell’organizzazione

2. definizione degli obiettivi generali: far seguire a ogni incontro la predisposizione di uno scritto riassuntivo

3. analisi preliminare del contesto organizzativo: esplorazione della realtà organizzativa osservando le

prassi

4. la definizione degli obiettivi specifici: che realisticamente potranno essere conseguiti

5. scelta della popolazione: avere consapevolezza dell’influenza anche nei momenti successivi della vita

organizzativa

6. messa a punto della metodologia e scelta degli strumenti di rilevazione:

a. quantitativo (questionari strutturati, raccolta di info direttamente dai soggetti, etc.. )

b. qualitativo (interviste individuali e/o di gruppo per gli aspetti soggettivi). 2 tipologie di strumenti:

i. tailor made : costruiti su misura per la realtà organizzativa specifica che è unica e

irripetibile

ii. ready made

: informazioni utili per capire la situaz. climatica e consente analisi

interorganizzative

7. verifica della funzionalità della procedura e delle tecniche: su un gruppo campione, quindi una

simulazione

8. raccolta estensiva dei dati: i dipendenti parteciperanno attivamente, fornendo informazioni e interagendo,

9. elaborazioni statistiche: i dati di tipo quantitativo raccolti verranno sottoposti a elaborazioni statistiche

10. prima lettura dei risultati e stesura del rapporto provvisorio: prime ipotesi utilizzando tutte le info

disponibili

11. incontro con i responsabili/committenti: il feedback dei dati salienti emersi nel corso della ricerca

12. ritorno delle informazioni ai partecipanti: da un lato i dipendenti hanno il diritto di conoscere la

situazione globale, dall’altro nel momento della discussione dei risultati si possono prefigurare nuove

modalità di lettura delle informaz

13. stesura del report finale: terrà conto di tutte le informazioni, quantitative e qualitative, e, in particolare di

quanto emerso dalle riunioni con i diversi gruppi ambientali, con proposte atte a promuovere il

cambiamento auspicato

14. l’osservatorio permanente: se si vuole passare “dalla fotografia al film” sarà necessario comparare i primi

dati raccolti dall’analisi di clima con quelli che verranno raccolti in momenti successivi

CAPITOLO 10 – LA LEADERSHIP

(OK)

i n sintesi la leadership è l’azione di avere seguito e nel contempo di ottenere risultati. È centrale la relazione con i

follower.

Altro aspetto fondamentale è la differenza tra leadership e management: in sintesi:

 la leadership è una relazione d’influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti

 il management è una relazione di autorità finalizzata a produrre e vendere beni e/o servizi come esito di

un’attività coordinata

Primi studi: le teorie del “grande uomo”

tratti, motivazioni e abilità sono gli elementi distintivi dei primi studi sulla leadership della prima parte del novecento, con

procedure di valutazione psicometrica nella convinzione che abilità e caratteristiche di leadership fossero

sostanzialmente stabili

Le prime ricerche definite dall’approccio del grande uomo, si basano su quei leader capaci di ottenere alti livelli di

popolarità:

 alla base c’è l’idea che alcune persone possiedano caratteristiche che li rendono “leader naturali”, con

l’obiettivo di individuare ciò che distingue i soggetti “grandi”, differenziandoli da chi invece è considerato

privo di leadership

 l’elenco delle caratteristiche prese in considerazione è ampio: lealtà, socialità, iniziativa, persistenza,

autostima, prontezza, adattabilità, estroversione, mascolinità, dominanza, conservatorismo

Stogdill e Mann, con considerazioni successive hanno puntualizzato che il valore della personalità come fattore

determinante della leadership appare limitato ipotizzando invece la compatibilità tra la personalità del leader e quella

follower come fattore decisivo, e l’efficacia dei tratti sia da porre in relazione alla specificità della situazione

L’approccio basato sul comportamento

Lewin e collaboratori approfondiscono l’influenza dello stile di leadership sul comportamento del gruppo, sia in relazione

al clima affettivo, sia per quanto riguarda la realizzazione dei compiti:

 lo studio coinvolgeva gruppi di bambini per ciascuno dei quali era individuato un leader adulto al quale

veniva richiesto di agire con uno specifico stile di leadership:

o autocratico: centralizza l’autorità, prende potere dalla posizione, lo gestisce col

controllo/ricompense/coercizio

o democratico: delega l’autorità, incoraggia partecipazione, si affida alla conoscenza dei follower, e

il cui potere dipende dal rispetto e dall’influenza dei collaboratori

o laissez-faire: passivo nella relazione, limita le azioni all’intervento laddove esplicitamente richiesto

dal gruppo

 l’esperimento evidenziava come il gruppo guidato da una leadership autocratica avesse una prestazione

migliore quando il leader stesso era presente, anche se erano più probabili sentimenti negativi verso il

leader e tra i membri del grupp

 la prestazione del gruppo con leadership democratica era altrettanto buona (migliore sul piano qualitativo)

e, allo stesso tempo, anche l’affettività del gruppo appariva positiva: la prestazione restava positiva anche

in assenza del leader

 le tecniche partecipative e un decision making maggiormente collaborativo sembravano dunque contribuire a

migliorare la prestazione oltre che il clima del gruppo

Likert negli anni 50 mise a punto un questionario, la survey of organization, identificando quindi due stili principali:

- centrato sul lavoro ( job-centred

): rilevato da scale che misurano l’enfasi sugli obiettivi e la facilitazione del

lavoro

- centrato sulla persona ( employee-centred

): misurando il supporto ai collaboratori e la facilitazione

dell’interazione

individuò 4 stili per cogliere le diverse sfumature dell’atteggiamento del management in azienda, autoritario minaccioso,

autoritario benevolente, consulta attivo, partecipativo

Stogdill, mise a punto lo strumento noto come leader behavior description questionnaire dal quale emersero due

dimensioni:

- il comportamento di realizzazione : tesi alla realizzazione del compito

- il comportamento di sostegno : tesi al riconoscimento dei bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni

dall’incrocio di queste 2 dimensioni:

- 

leader orientati al compito e poco alle persone comunicaz unidirezionali e decisioni senza coinvolgere

- leader attenti alle persone e meno al compito  comunicazioni bidirezionali e condivisione del processo

decisionale

L’approccio situazionale

Il modello di Tannenbaum e Schmidt è un esempio dell’approccio situazionale: mostra un continuum della leadership

basata sugli stili di decisione del capo in relazione alle due dimensioni “opposte”:

- a un estremo una leadership centrata sul capo (quando il capo prende la decisione e la rende nota)

- e all’altro polo una leadership centrata sui subordinati (e subordinati decidono in modo indipendente)

il modello riconosce nello stile “centrato sul subordinato” quello capace di raggiungere il maggior numero di obiettivi:

elevare il livello di motivazione dei collaboratori, accrescere la capacità dei collaboratori di accogliere e affrontare il

cambiamento

il modello è attento anche ai dati situazionali e in particolare evidenzia tre elementi che possono orientare la scelta dello

stile: o manager: ciascuno ha un’idea precisa circa la “leadership appropriata”

o collaboratori: possono variare molto in termini di indipendenza, assunzione di responsabilità,

tolleranza dell’ambiguità, conoscenza ed esperienza

o situazione: la cultura organizzativa prevalente in un dato contesto può determinare in una certa

misura il tipo di stile di leadership adottato

- altri fattori situazionali di influenza sono riconosciuti nella dimensione del gruppo di lavoro, nella dispersione

geografica dei collaboratori, nella riservatezza delle tematiche affrontate, nel livello di preparazione dei

collaboratori e nella “pressione” temporale

Il lavoro di Blake e Mouton è sugli stili di direzione: segnala il forte legame tra leadership e cambiamento: il modello

riconosce la leadesrhip come scelta di uno stile che oscilla tra le due dimensioni dell’interesse per la produzione e

dell’interesse per le persone:

1. leader debole (impoverished leader): punteggi bassi su entrambe le dimens, sforzi al minimo per mantenere

la posiz

2. leader manipolatore (authority-compliance leader): interessato alla produz, tratta le persone in modo

strumentale

3. leader amichevole (country club leader): interessato alla relazione con le persone, mantiene un’atmosfera di

lavoro amichevole, senza molto interesse per la produttività

4. il leader moderato (middle of the road leader): ha un interesse intermedio, sia per la produzione, sia per le

persone, ed è orientato a mantenere una prestazione soddisfacente e un buon clima

5. il leader della squadra (team leader): ha un elevato interesse sia per le persone, sia per la produzione ed è

teso a ottenere la prestazione migliore possibile, alimentando, al contempo, un buon clima di gruppo

Fiedler riteneva che lo stile di leadership fosse un atteggiamento sostanzialmente stabile, distinguibile in 2 distinte

tendenze

1. la motivazione al compito : di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio bisogno di realizzazione di obiettivi

2. la motivazione alle relazioni : di chi cerca di soddisfare il proprio bisogno di costruire relazioni con i follower

mise a punto il questionario lead preferred coworker per determinare due tipi di stile, da valutare poi in relazione alla

situazione:

 la relazione leader-follower: dimensione più importante nel determinare quanto la situazione sia favorevole al

leader

 la struttura del compito: far riferimento alla maggiore o minore strutturazione del compito stesso (compiti

semplici e di routine, contribuiscono alla strutturazione della situazione rendendola più favorevole)

 il potere di posizione: laddove il potere di posizione è elevato, ovvero il leader ha facoltà di assegnare compiti,

di “riconoscere e punire” i collaboratori, la situazione si connota come più favorevole e il leader ha maggior

influenza

quando lo stile del leader non corrisponde a quello richiesto dalla situazione, il leader può tentare di modificare la

situazione per renderla adatta al proprio stile e laddove sia necessario modificare la situazione, Fiedler suggerisce di

agire soprattutto sulla struttura del compito o sul potere di posizione, piuttosto che sulla qualità della relazione

 le perplessità dei critici sono soprattutto relative all’indicazione dell’autore di modificare la situazione, in caso di

incompatibilità tra quest’ultima e lo stile di leadership, considerato invariabile

il modello di Hersey e Blanchard rappresenta la “consacrazione” del paradigma situazionale, in quanto propone la

variabile della maturità dei collaboratori nell’affrontare il compito assegnato come dimensione cruciale della situazione. 4

stili possibili:

1. prescrivere (collaboratori di basso livello di maturità): fornire istruzioni estremamente dettagliate, e il processo

decisionale non coinvolge i follower ma è autonomamente assunto dal leader

2. vendere (livello medio-basso): fornire specifiche istruzioni e al contempo sostenerli spiegando perché il compito

deve essere portato a termine)

3. coinvolgere (livello è medio-alto): dedicare poco tempo fornire indicazioni generali, concentrandosi solo

sull’obiettivo finale, e invece dedicare energie soprattutto a incoraggiare i collaboratori

4. delegare (livello di maturità alto): fornire ai collaboratori le informazioni da loro richieste, chiarendo i dubbi

quando emergono, ma limitando le istruzioni per lasciare che siano i follower a prendere le decisioni

il modello implica anche una dimensione di sviluppo: se all’inizio, con compiti di una certa complessità, è bene che il

leader sia disposto a prescrivere o a vendere, nel corso del tempo possono crescere la maturità stimata

Il modello “path-goal”: Robert house (1971) è il principale autore del modello noto come path-goal, che tenta di

individuare alcuni moderatori situazionali della relazione tra leadership orientata al compito e alla persona

fattori situazionali sono ricondotti alle caratteristiche dei collaboratori e al contesto:

- collaboratori: riferimento al grado in cui i collaboratori hanno bisogno di essere guidati nel realizzare il lavoro;

al locus of control, interno/esterno; all’abilità dei collaboratori nel portare a termine le attività necessarie

- contesto: includono la struttura del compito e la sua ripetitività, l’autorità formale del leader, il gruppo di lavoro

una volta definita la situazione in funzione di questi fattori, il modello consente di individuare lo stile più adeguato, tra 4

possibili:

1. direttivo: quando i follower richiedono una leadership autoritaria, esprimono il bisogno di essere seguiti da

vicino nella realizzazione del compito, quando il loro locus of control è prevalentemente esterno e quando la

loro abilità e bassa

2. sostegno: quando i follower hanno un locus interno e sono competenti ed esperti (il compito è semplice,

l’autorità formale bassa ma il gruppo di lavoro non fornisce adeguato supporto, che dunque deve essere fornito

dal leader)

3. partecipativo: quando i follower vogliono essere coinvolti, hanno un locus of control interno e sono piuttosto

abili (compito complesso, e il leader partecipativo deve includere i follower nel processo di decision-making)

4. realizzativo: quando i follower sono aperti a una leadership autocratica, hanno un locus of control interno e la

loro abilità è elevata (stile adeguato con un compito semplice e con un’elevata autorità, il leader realizzativo

pone obiettivi elevati ma raggiungibili e sa riconoscere i successi)

la teoria leader-member exchange (lmx) si basa sulle determinanti della relazione diadica tra il leader e ciascuno dei suoi

collaborat:

- dalla teoria dello scambio sociale, si riconosce che i collaboratori con relazioni lmx di elevata qualità

“ricompensano” i leader con comportamenti di cittadinanza organizzat e di partecipaz che, a loro volta, incidono

positivamente sulla qualità

- altre caratteristiche situazionali sono quando leader e follower sono di genere diverso, e quando il numero di

collaboratori è elevato

- l’efficacia della relazione sarebbe, infine, legata al supporto organizzativo percepito dai leader stessi

 sul fronte delle implicazioni manageriali, il modello sottolinea l’importanza della formazione nel miglioramento

della qualità della relazione tra leader e follower, che idealmente dovrebbe sostenere la soddisfazione per il

lavoro, migliorando la prestazione e ridurre il turnover

Dalla leadership transazionale alla leadership trasformazionale

i modelli presentati sin qui si concentrano sulla leadership transazionale, ovvero sulla transazione interpersonale tra

leader e collaboratori e i leader sono dunque visti come professionisti impegnati in comportamenti che mantengono

un’interazione di qualità con i loro collaboratori

- le caratteristiche fondamentali di questa leadership sono relative all’uso di sistemi di ricompensa contingenti per

mantenere la motivazione dei collaboratori, e all’esercizio di azioni correttive laddove i collaboratori non

riescano a ottenere l’obiettivo atteso

la leadership trasformazionale invece enfatizza il comportamento simbolico del leader , i messaggi visionari e

ispirazionali, la comunicazione non verbale, il richiamo ai valori, la stimolazione e la motivazione dei collaboratori a un

livello intellettuale ed emozionale: la fiducia è la merce di scambio di questa relazione ed è considerata elemento di

crescita individuale e collettiva

- nella maggior parte dei casi i modelli riferiti a questa cornice si concentrano non tanto su caratteristiche stabili

dei soggetti, quanto su comportamenti istintivi che possono essere oggetto di apprendimento e di crescita

- la leadership è definita come una relazione che si pone verso la trasformazione dei collaboratori: per Burns

(1978) il leader trasformazionale è colui che riconosce i bisogni dei follower e sa trasformare i propri follower im

nuovi leader

il modello delle quattro “i” di Bass rappresenta il modello di leadership trasformazionale più noto:

1. la considerazione individuale: fa riferimento alla comunicazione personalizzata, come azione verso la crescita

2. la stimolazione intellettuale: è la via per dare energia, indipendentemente dai sistemi di riconoscimento formal

3. la motivazione ispirazionale: dotare il lavoro di un significato, dare senso al quotidiano in prospettiva,

delineando sfide

4. l’influenza idealizzante: chiama in causa la fiducia, modello di ruolo in cui i collaboratori possono identificarsi

tra gli elementi che si aggiungono, tra la metà degli anni 80 e gli anni 90, a definire il profilo della leadership

trasformazionale, transitando verso la leadership empowering, possiamo citare:

- la costruzione del significato e il coinvolgimento attraverso il consolidamento della fiducia

- la cultura come elemento che la leadership può creare, gestire e modificare

- il cambiamento da anticipare, guidare, sostenere e consolidare attraverso la capacità di sfidare i processi

consolidati, ispirando una visione condivisa e incoraggiando l’azione

- l’apprendimento da stimolare e promuovere

Leadership empowering e team leadership

l’empowerment è divenuto un tema cruciale negli studi organizzativi, alla leadership è chiesto di essere empowering

attraverso alcuni comportamenti principali:

- fare in modo che i collaboratori ricevano informazioni puntuali e continue sulla prestazione organizzativa

- fare in modo che collaboratori possono prendere le conoscenze adeguate per contribuire agli obiettivi

organizzativi

- dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni significative

- aiutare i collaboratori a comprendere il significato e l’impatto del loro lavoro

- riconoscere il contributo dei collaboratori in funzione dei risultati dell’organizzazione

 il compito principale del leader è, dunque quello di accompagnare i collaboratori nel processo di apprendimento

e approfondimento del proprio potere, oltre che di apprendistato ad un suo utilizzo consapevole ed efficace

i comportamenti di leadership centrati sulla persona sono inoltre fortemente legati all’efficacia del team, alla produttività,

ma soprattutto all’apprendimento

l’efficacia della team leadership si fonda, dunque, su un insieme di comportamenti che possono essere ricondotti ai

seguenti:

- riconoscere i bisogni individuali e di gruppo

- identificare punti di forza del team

- costruire consolidare la fiducia

- sviluppare le capacità del team di anticipare e affrontare efficacemente il cambiamento

- delegare e condividere la responsabilità

- ispirare e motivare il team verso livelli di prestazione sempre maggiori

- riconoscere i risultati raggiunti

Leadership e ombra

Conger (1990) descrive il lato oscuro dei comportamenti del leader, egli individua soprattutto il senso di onnipotenza,

l’eccesso nel potere, che ha conseguenze sulla relazione, sulla visione e sulla comunicazione:

- le relazioni tra gruppi di lavoro sono contraddistinte da continue rivalità, laddove all’interno dei gruppi di lavoro e

l’eccessiva dipendenza a prevalere, mentre a livello interpersonale manca del tutto l’attenzione all’altro e la

tendenza del leader è a essere autocratico, oppure, all’opposto estremamente informale

- la visione diventa allucinazione, rispecchi bisogni egoistici del leader, non è misurata sulle risorse, non è

bilanciata in relazione al mercato, non è flessibile ai cambiamenti esterni

- la comunicazione è fatta di toni eccessivi e di frequenti tentativi di manipolazione, di una sostanziale distorsione

dell’informazione, accentuata quella positiva, omessa quella negativa, quando non attribuita a cause esterne

da un punto di vista psicodinamico, attento dunque alle dimensioni meno visibili ed esplicite della vita organizzativa, la

comprensione della leadership richiede di porre attenzione ad alcuni elementi centrali:

- il potere cercato, voluto o evitato, è radicato nelle prime esperienze infantili

- la relazione leader-follower può essere letta attraverso la chiave del transfert, come ripetizione delle relazioni

con le figure parentali

- la vita organizzativa è pervasa dalle emozioni suscitate in relazione al potere e, in particolare, da paura, invidia

e rabbia

- il narcisismo può essere “tradotto” nella vita organizzativa in accezioni più problematiche, correndo il rischio

della chiusura, del travisamento dei dati di realtà, dell’annientamento dei processi di lavoro effettivi,

dell’instaurazione di sistemi di protezione reciproca tra leader e follower

- la perdita di potere può essere vissuta come “non esistenza”, soprattutto all’interno delle imprese familiari

La leadership dovrebbe dunque esprimere la capacità di gestire questa tossicità attraverso un continuo esercizio di

equilibrio e si declina in capacità di:

- gestire il disagio dei propri collaboratori di fronte alle sfide e alle richieste di impegno

- dedicare attenzione ai problemi di conciliazione lavoro-vita dei collaboratori

- essere disponibili all’ascolto

- dare feedback suggerendo nuove soluzioni per affrontare problemi

- trasmettere sicurezza riformulando i messaggi difficili

- contenere le ansie esercitando la “capacità negativa

CAPITOLO 11 – LEADERSHIP AL FEMMINILE

(OK)

Nonostante le donne che si affacciano al mondo del lavoro siano sempre più numerose, e occupino posizioni di

leadership, numerose sono le difficoltà che incontrano:

 gli stereotipi e le credenze relative alle differenze tra uomini e donne, la segregazione occupazionale, la

discriminazione, la conciliazione tra sfera lavorativa e quella familiare e personale

- Modelli di leadership più coerenti rispetto alle sfide degli attuali contesti, non si fondano sull’eroica azione di

poche persone poste ai vertici aziendali, ma su azioni originate dalla condivisione e diffusione del potere ai

diversi livelli gerarch

- Questa leadership meno individualistica e più relazionale, secondo Fletcher (2004), si può definire postheroic,

una leadership legata a un processo relazionale profondo e autentico, finalizzato all’apprendimento e alla

crescita reciproca di leader e follower, dove i tratti ad essa associati sono l’empatia, la vulnerabilità e

collaboratività

Studi sulla leadership di uomini e donne

Alvesson e Billing individuano 3 aree di studio dei ricercatori sulle differenze e somiglianze tra i generi nell’esercizio della

leadership

1. NO difference (piccole differenze di genere): nello stile di leadership non emergono differenze significative

2. gender sterotypic difference: differenze significative tra i generi, con il valore dello stile di leadership delle

donne come meno attento alle gerarchie, più cooperativo e collaborativo, e più orientato a potenziare le

capacità dei collaboratori

3. oltre le differenze: rivolto a superare le inutili dicotomie tra leadership maschile e femminile, spingendosi oltre i

dualismi

1, Piccole differenze di genere

Motivazione e personalità: differenze non significative, sottolineando come sia uomini sia donne in posizioni direttive

possiedano un’elevata motivazione a dirigere, (anzi se ci sono differenze, solitamente sono a favore delle donne)

Commitment: impegno e tempo dedicato all’organizzazione, richiesto dalle posizioni di leadership: non emergono

sostanziali differenze e il grado di impegno sul lavoro risulta direttamente correlato a fattori quali l’età, il tipo e il livello di

formazione, la presenza di un compagno o di figli

Howard e Bray hanno segnalato i lievi differenze:

- le donne maggiore abilità amministrat, di risolvere problemi in modo creativo, capacità relazionali e di

comunicaz scritta

- negli uomini si evidenzia maggiore interesse per gli avanzamenti di carriera e particolare attenzione ai processi

di potere

- risultati simili per le abilità intellettuali, capacità di comando, comunicazione orale e stabilità nella prestazione

Gli studi di A. Eagly e collab, su relazione tra genere e leadership (stile autocratico/democratico, e orientam. al

compito/relazione)

- le donne manifestano uno stile di leadership più democratico, e meno autocratico rispetto agli uomini

- gli uomini emergono come leader più orientati al compito più frequentemente delle donne, le quali emergono

più spesso come leader legate agli aspetti sociali e orientate alla relazione

- gli uomini inoltre sono meno portati ad assumere il ruolo di leader quando il compito prevede molta interazione

sociale e quando è percepito come femminile

altro tema indagato dalla Eagly è il rapporto tra genere e valutazione di leadership:

- piccole differenze nelle valutazioni a favore degli uomini, soprattutto in alcuni contesti specifici

- le donne infatti vengono valutate più negativamente quando utilizzano uno stile di conduzione autocratico,

quando occupano ruoli tradizionalmente maschili e quando il giudizio è espresso da uomini

- la congruenza tra genere e ruolo è quindi spesso il criterio di valutazione sull’efficacia

- studi più recenti portano infine gli autori a indagare le dimensioni della leadership (trasformazionale,

transazionale, e laiisez-faire)  la leadership trasformazionale, attenta alla crescita e al benessere dei

collaboratori, sia più vicina alle caratteristiche femminili e possa risolvere in parte l’incongruità percepita tra

ruolo di genere e ruolo di leader

Gli studi di Jennifer Cliff

- Cliff e collaboratori, hanno analizzato in modo critico l’assunto sugli stereotipi di genere emerge come il sesso

del proprietario dell’azienda non abbia effetti sulla gestione organizzativa e sulla relazione con i dipendenti

o le organizzazioni archetipicamente femminili sono descritte come attente e accomodanti nelle politiche

di gestione, e caratterizzate da forte orientamento alla relazione capo-collaboratori, all’integraz. e alla

coesione

o quelle archetipicamente maschili sono hanno forte orientamento all’obiettivo e modelli di gestione

strumentali

 le conclusioni indicano che donne e uomini leader d’azienda agiscono in modo molto simile, ma la differenza

riscontrata è nel modo di raccontare le proprie attività in quanto gli imprenditori, a seconda del sesso, parlano

della propria leadership in accordo alle caratteristiche stereotipicamente associate alla mascolinità e alla

femminilità, confermando la teoria dei ruoli sociali sulle differenze e somiglianze tra i sessi di Eagly e

collaboratori

2, Differenze stereotipate di genere

L’assunto di questo filone di ricerca è che uomini e donne, per ragioni biologiche e soprattutto legate alla diversa

socializzazione, si differenziano in modo conforme agli stereotipi relativi alla femminilità e mascolinità mettendo in atto

stili di leadership differenti

- gli stereotipi di genere sono tra le cause di segregazione e discriminazione nell’ambito lavorativo,

- le caratteristiche associate sono siano descrittive, sia prescrittive

o descrittive: identificano la “natura” di uomini e donne e ciò di cui sono capaci

o prescrittive: identificano come uomini e donne dovrebbero essere e comportarsi

in base agli stereotipi di genere:

- le donne presentano tratti elevati di femminilità, come per esempio la delicatezza degli atteggiamenti, la

capacità di esprimere e cogliere stati d’animo e la propensione alla collaborazione e alla comunicazione

interpersonale

- gli uomini sono caratterizzati da tratti di mascolinità come l’indipendenza, l’aggressività e la tendenza al

predominio

La teoria dei ruoli sociali di Eagly, afferma che gli stereotipi di genere sono spiegabili da considerazioni sui ruoli

occupazionali: le persone cioè associano le caratteristiche del ruolo, con l’individuo che occupa il ruolo stesso

- Eagly e Karau propongono quindi la teor della congruenza ai ruoli di genere : focus sulle differenza tra

communal e agentic

o communal: capacità di un organismo di agire, come parte di un insieme più grande e in sintonia con

gli altri (attribuite solitamente alle donne, come premurose, sensibili, comprensive, etc..)

o agentic: capacità dell’organismo di agire individualment per l’autoconservaz, l’autoaffermaz e lo

sviluppo dell’io

(attribuite solitamente agli uomini, come assertività, controllo, ambizione, dominante, etc..)

Il modello di Grant

- Grant ha proposto un modello per descrivere le qualità psicologiche femminili che, a suo avviso, rendono

l’apporto delle donne irrinunciabile per le organizzazioni

- secondo l’autrice vi sono 6 aree di esperienza in cui le qualità psicologiche delle donne possono fornire un

contributo rilevante per l’organizzazione o rappresentare una risorsa per il cambiamento organizzativo:

1. comunicazione e cooperazione, attitudine fin dall’infanzia a comunicare, ascoltare, partecipare

democraticamente

2. affiliazione e attaccamento: la predisposizione a creare e sostenere legami

3. potere, le donne lo considerano come capacità di servizio e quindi non sul gruppo ma del gruppo,

4. fisicità, nel senso di un maggiore coinvolgimento nella concretezza della vita

5. emotività e vulnerabilità, dimensione umanizzante, e migliore accuratezza nella valutazione delle

prestazioni

6. intimità e cura , maggiore empatia verso gli altri

La riflessione di Helgesen

- gli uomini occupano la maggior parte del loro tempo a lavorare, dedicando poco spazio alla riflessione su se

stessi, preoccupati delle proprie responsabilità e del raggiungimento dei propri obiettivi di carriera, mentre le

donne hanno dovuto imparare a gestire il tempo per dedicarsi ad attività non legate al lavoro

- le donne sono caratterizzate quindi da uno stile di leadership “ecologico”, ritenuto migliore perché attento ai

bisogni e alle persone e per questo in grado di fronteggiare i problemi lavorativi e relazionali

- secondo Helgesen le donne hanno un potenziale vantaggio nel ruolo di leader, anche se non raggiungono

posizioni di vertice a causa della loro mancata socializzazione alla responsabilità

La leadership interattiva di Judy Rosener

- Rosener attribuisce le donne peculiari abilità nell’esercizio della leadership: diversamente da quello di comando

e controllo dei leader uomini, tendono a promuovere interazioni positive, attraverso incoraggiamento e

partecipazione

o per gli uomini la prestazione lavorativa è un insieme di compromessi, risolti anche con l’uso del potere

o le donne invece si caratterizzano per una leadership trasformazionale, che porta i collaboratori a

modificare i propri interessi personali in interessi del gruppo, in funzione del risultato

- le donne preferiscono descrivere il loro potere attraverso caratteristiche come il carisma, le abilità interpersonali,

l’impegno o i contatti personali, piuttosto che con la posizione lavorativa che è stata loro attribuita

- l’autrice definisce questa leadership, come interattiva che si caratterizza per:

1. incoraggiare la partecipazione : cercano di rendere le persone parte attiva dell’organizzazione e si sforzano

di creare un’identità di gruppo attraverso uno stile conversazionale che aiuta le persone a sentirsi

realmente coinvolte

2. condividere il potere e l’informazione : crea lealtà e fedeltà all’organizzazione e aumenta la comunicazione

interna

3. favorire l’autovalorizzazione negli altri: attuato attraverso il riconoscimento delle loro capacità è prestazioni

4. dare energia agli altri : le donne trasmettono e condividono più degli uomini il proprio entusiasmo per il

lavoro e cercano di coinvolgere i propri collaboratori e di trasmettere loro la propria energia

La comunicazione di uomini e donne secondo Deborah Tannen

- uomini e donne comunicano in modo molto diverso e ciò sembra essere alla base della difficoltà

conversazionale, al punto che le conversazioni si configurano come un sistema cross-cultural

o la cultura delle donne si esprime in un linguaggio di connessione e intimità, vs status e indipendenza di

uomini

o comunicare per le donne sia una questione di “simmetria”, (le persone sono uguali e si sentono l’una

vicina all’altra), mentre per gli uomini sembra essere una questione di “asimmetria” (le persone sono

diverse e hanno posti diversi all’interno di una gerarchia)

L’androgina di Sandra Bem e Alice Sargent

- Sandra Bem introduce la visione androgina della leadership, sfidando la concezione che masc/femm siano

opposti inconciliabili, ma sarebbero invece dimensioni indipendenti lungo le quali un individuo può collocarsi in

modo variabile:

o l’androgino è la condizione in cui l’individuo presenta caratteri elevati di mascolinità e di femminilità,

ossia un insieme di tratti e propensioni all’interno dei quali gli aspetti tradizionalmente ritenuti

caratteristici e desiderabili per gli uomini si uniscono a quelli tradizionalmente ritenuti caratteristici e

desiderabili per le donne

o le condizioni previste dal modello terrorizzato da Sandra Bem sono quattro:

1. androgina: alto livello di femminilità, alto livello di mascolinità

2. mascolina: basso livello di femminilità, alto livello di mascolinità

3. femminina: alto livello di femminilità, basso livello di mascolinità

4. indifferenziata: bassi livelli sia di mascolinità, sia di femminilità

- Alice Sargent ipotizza uno stile in grado di combinare comportamenti degli uomini o delle donne: l’aumento

della presenza femminile nelle posizioni dirigenziali richiede che la definizione di che cosa sia un buon manager

faccia riferimento a comportamenti mascoline tipici degli uomini e a comportamenti femminili caratteristici delle

donne

o la leadership androgina sembra essere adeguata per affrontare gli attuali contesti organizzativi, in cui

la valorizzazione delle differenze è divenuta essenziale per l’efficienza dell’organizzazione

- Powel è un sostenitore della leadership androgina, suggerisce che i presupposti della superiorità di questo

modello siano direttamente rintracciabili già nella teoria classica della leadership, poiché molti modelli di

leadership includono sia tratti associati tipicamente al maschile, sia tratti tradizionalmente associati al femminile,

ma anche tratti neutri, come per esempio l’intelligenza, che appartengono sia a uomini sia a donne

3, Oltre le differenze di genere

E’ un approccio che si occupa di leadership e genere, non tanto per integrare le differenze, quanto per decostruirle.

Prospettiva che nasce nel post-modernismo

Derrida ricerca quindi una via alternativa alla costruzione della conoscenza e propone di rendere evidente:

- in primo luogo, il “vincolo di supplementarietà”, cioè la relazione che lega il concetto nascosto a quello visibile

- in secondo luogo, di lasciare spazio al processo di “indecidibilità”, condizione in cui le opposizioni che

contribuiscono a definire un discorso non si escludono, ma si implicano

- una volta svelati i limiti che vengono imposti ai discorsi e una volta lasciato libero corso all’indecidibilità,

attraverso il processo di “disseminazione”, possono manifestarsi i significati alternativi dei concetti, e le strategie

decostruttive rompono i meccanismi di chiusura dei discorsi di conoscenza, aprendo alla possibilità di esplorare

differenti significati e di proporre differenti interpretazioni

Smircich e Calàs rilevano che nella teoria organizzativa, così come nel senso comune, non è stato esplorato un altro

concetto altrettanto potente e complementare alla leadership, la seduzione

- la seduzione è presente in tutte le teorie sulla leadership degli ultimi cinquant’anni, anche se quasi sempre

occultata

- nella letteratura sulla leadership sono incorporate le strutture di genere attraverso l’enfatizzazione

dell’aspetto positivo della leadership e quello negativo, indesiderato, della seduzione socialmente connesso

alla femminilità

Le autrici sottolineano come i termini “leadership” e “seduzione” si implichino vicendevolmente: sedurre significa

condurre a sé, ma anche condurre nella direzione sbagliata, indurre in tentazione e in errore (la seduzione ha una

“cattiva reputazione”, è una leadership sbagliata, non riuscita, manipolatori a, che conduce in una cattiva direzione ma

anche il termine “leadership” implica attrarre, stimolare, spinge degli altri ad andare oltre)

Bowering, fonda le proposte teoriche che provengono dalla queer theory, rivisitazione più recente delle teorie

decostruzioniste: questa teoria poggia sull’assunto che il genere non sia né il sesso, né la sessualità di un individuo,

bensì una pratica discorsiva e materiale, “un’identità per formata”, culturalmente regolata e risignificata dagli individui

La teoria di Butler (2004) va nella direzione di “disfare il genere”, far sì che ciascuno determini il proprio significato di

“genere”, riferendosi alle norme di genere, ma allo stesso tempo dando loro un significato proprio e se si estendono

queste ipotesi al tema della leadership, emerge come lo stile di leadership ottimale potrebbe essere transgender “nella

misura in cui contamina pratiche discorsive e materiali maschili, femminili, queer, a seconda dei “palcoscenici” su cui si

gioca e di ciò che s’intende rappresentare”

CAPITOLO 12 – PRENDERE DECISIONI NELLE ORGANIZZAZIONI

(ok)

Le tre principali dimensioni di una decisione sono:

1. rilevanza: la rilevanza di una decisione ne specifica l’impatto su tutta l’organizzazione

2. temporalità: esprime il periodo di tempo in cui si avvertiranno le conseguenze della decisione

3. contesto: le condizioni ambientali influenzano la possibilità di reperire le informazioni necessarie e le

possibili soluzioni; le situazioni possono essere:

o di certezza : si conoscono bene i fatti e l’esito della decisione può essere previsto in modo accurato

o di rischio : si ha una conoscenza parziale e si possono fare solo delle proiezioni sul possibile esito della

decisione

o di incertezza : non si dispone di informazioni sufficienti nemmeno per una stima probabilistica della

decisione

L’interazione tra le tre dimensioni individua due grandi famiglie di decisioni:

1. decisioni programmate: problemi strutturati, di routine, e ben conosciuti, richiedendo di scegliere la

procedura standard pianificata in anticipo più adatta ad affrontare il problema in questione

2. decisioni non programmate: problemi non strutturati, situazioni inaspettate con poche informazioni e che

non è possibile affrontare con le procedure standard, richiedendo una soluzione originale e innovativa, a

loro volta in:

a. decisioni tattiche: non devono affrontare grandi problematiche che modificherebbero gli obiettivi

organizzativi, ma questioni con effetti a breve-medio termine che richiedono comunque una certa

dose di creatività e improvvisazione

b. decisioni strategiche: hanno la più ampia rilevanza e il più alto livello di rischio, in quanto

modificano le strategie a lungo termine, richiedendo tutta l’attenzione e la creatività di cui dispone

l’organizzazione

I modelli di decision making

Il modello razionale

- assume che l’essere umano sia un decisore perfettamente razionale

- modello prescrittivo, indica il processo da seguire per raggiungere la soluzione migliore, massimizzazione

dei risultati

- consiste in una serie ordinata di fasi:

1. ricognizione del problema

2. definizione del problema e degli obiettivi

3. definizione dei criteri della decisione

4. generazione delle alternative

5. valutazione delle alternative

6. scelta della soluzione

7. implementazione della soluzione

8. valutazione e controllo della decisione

- l’efficacia del processo si basa su diversi presupposti:

1. razionalità assoluta del decisore

2. indipendenza del decisore dall’ambiente in cui è inserito

3. irrilevanza dello stato emotivo

4. disponibilità totale delle informazioni

5. capacità di valutare le informazioni “in parallelo”

Il modello della razionalita’ limitata

- Simon (1967) dimostra che la rappresentazione del decisore come “scienziato infallibile” era inadeguata, e

la sostituisce con quella di un decisore che dispone di una razionalità limitata e intenzionale

- gli individui sono limitati da costrizioni interne ed esterne, rintracciate a differenti livelli:

o elaborazione delle informazioni : le informazioni necessarie per una soluzione ottimale superano la

capacità di elaborazione degli individui (tendono perciò ad accontentarsi di una quantità di info

gestibile ancorché non ottimale, riducendo il numero di alternative generate) e inoltre, la

valutazione delle informazioni non avviene “in parallelo”, bensì in modo sequenziale

o utilizzo di euristiche : strategie generali di comportamento costruite a partire dai dati immagazzinati

nella memoria a lungo termine a seguito delle esperienze passate (possono essere fonte di errori)

o principio della soddisfazione : non si dispone sempre di risorse e di tempo sufficienti per la

soluzione ottimale, quindi ci si può accontentare della prima soluzione “soddisfacente”,

- il modello proposto è da ritenersi di tipo descrittivo anziché prescrittivo, ovvero rappresenta il processo che

gli esseri umani seguono realmente nel prendere decisioni, piuttosto che quello che dovrebbero utilizzare:

1. ricognizione del problema, definizione del problema e degli obiettivi

2. definizione dei criteri della decisione

3. generazione delle alternative, e valutazione delle alternative e scelta della soluzione

4. implementazione della soluzione scelta

5. valutazione e controllo della decisione:

Altri modelli di decision making

Thompson e Tuden (1959) hanno messo a fuoco il tema del disaccordo rispetto agli obiettivi da raggiungere (che

determina ambiguità) e al metodo per conseguirli (che determina incertezza), con una matrice di analisi che individua

quattro situazioni:

1. modello razionale: accordo completo o sufficiente sugli obiettivi e sui metodi

2. modello incrementale: accordo sugli obiettivi ma non sul metodo da utilizzare

3. modello politico: accordo sui metodi ma non sugli obiettivi

4. modello del “cestino della spazzatura”: disaccordo completo sugli obiettivi e sui metodi; le decisioni

sono il risultato di un’interazione tra 4 “correnti” di eventi indipendenti, chiamate:

- problemi: un divario tra la situazione presente e la condizione desiderata

- soluzioni: le idee che scorrono continuamente all’interno dell’organizzazione

- partecipanti: le persone che forniscono al processo valori, comportamenti ed esperienze diverse

- opportunità: le occasioni in cui ci si aspetta che un’organizzazione prenda una decisione

Le influenze sul processo decisionale

Le influenze interne

- Tversky e Kahneman (1981) affermano che gli individui affrontano gli stessi problemi in modo diverso a

seconda di come vengono descritti e tale fenomeno viene chiamato effetto di inquadramento:

o quando lo stesso problema viene proposto nei termini di un possibile guadagno, le persone tendono a

scegliere l’alternativa più sicura e evitare i rischi (decisori riluttanti al rischio)

o mentre, quando il problema viene presentato nei termini di una potenziale perdita, le persone sono più

disposte a prendersi dei rischi per evitarla (decisori amanti del rischio)

- oltre ai limiti intrinseci del ragionamento, anche la dissonanza cognitiva , secondo cui l’individuo, a seguito di

una decisione portata a termine, può avvertire uno stato di tensione risultante dalla percezione di incoerenza tra

i propri pensieri i propri comportamenti, e nel tentativo di ridurla, rilegge le informazioni a disposizione e ne

forza l’interpretazione in modo da giustificare la propria scelta

- tale presupposto ha posto le basi per molti sviluppi relativi alla psicologia economica e dei consumi, ma anche

per gli studi relativi all’ansietà post-decisionale: chi è impegnato in un processo di decisione può non riuscire a

scegliere in modo definitivo tra due alternative continuando, anche dopo aver deciso, a valutare le

caratteristiche positive dell’alternativa rifiutata e le caratteristiche negative di quella scelta, e per questo

sperimentare vissuti di ansia

Le influenze esterne si distinguono tra:

- influenze sul processo: agiscono nella fase di raccolta ed elaboraz delle informazioni necessarie e sono

determinate da:

1. divisione del lavoro: limiti alla possibilità di comunicazione tra le diverse funzioni, distorsioni e omissioni delle

info

2. gerarchia organizzativa: quando devono scambiare informazioni con i superiori, gli individui percepiscono

disagio e tendono a reagire eccessivamente ai loro messaggi

3. qualità e accessibilità dell’informazione: non sempre si facilita l’accesso a informazioni di qualità adeguata

4. limiti di tempo: i decisori sono spinti a essere rapidi, finendo col preferire la velocità di esecuzione all’efficacia

5. comunicazioni informali: il sistema di comunicaz spontaneo è più veloce, ma spesso causa fraintendimenti

- influenze sulla persona: sono riconducibili a:

1. incapacità “insegnata”: una formazione mai progettata o superficiale ostacola i processi decisionali

2. responsabilità limitata: non sempre i decisori hanno l’autorità sufficiente per portare a termine il compito affidato,

per cui anche se il problema richiede una decisione veloce, devono cercare continue conferme dall’alto

Altre “trappole” presenti nel percorso decisionale

- a metà tra un’influenza interna e un’influenza esterna si colloca il fenomeno dell’ intensificazione

dell’impegno cioè la tendenza a persistere in un corso d’azione anche se i risultati ottenuti non sono all’altezza

delle aspettative. 4 fattori:

1. fattori psicologici individuali e sociali , anzitutto, l’autogiustificazione e la difesa della propria immagine: quando

le persone responsabili di un processo decisionale si identificano con la decisione

2. fattori organizzativi : deficienze nella comunicazione interna o fenomeni di inerzia

3. caratteristiche del progetto : quando un progetto non prevede profitti immediati, molti decisori tendono a portarlo

a termine a tutti i costi, considerando perdite e problemi come eventi temporanei e facilmente correggibili

4. fattori contestuali : pressioni sociali o politiche possono costringere a proseguire in un corso d’azione

fallimentare

Le decisioni di gruppo

Team versus individuo se sia meglio affidare una decisione a un solo individuo o un gruppo, molti ricercatori

concordano che non vi sia un approccio migliore dell’altro in quanto è la natura stessa del problema da determinare

quale sia il più proficuo

- vantaggi di un processo decisionale di gruppo:

o qualità della decisione (somma di conoscenze e informazioni superiore al singolo, maggior numero di punti

di vista e di approcci al problema sempre che esso sia eterogeneo)

o gestione efficace del tempo (problema in sotto problemi, si creano sottogruppi di analisi, accelerando il

processo)

o accettazione e motivazione (se il gruppo che ha deciso è composto dalle persone che dovranno

implementarla, aumentano le possibilità di successo dell’operazione e si generano ownership

,

entusiasmo, impegno)

- svantaggi di un processo decisionale di gruppo:

o tempo (i gruppi sono generalmente meno efficienti degli individui e il tempo per decidere è maggiore)

o dispersione di risorse (richiedono un investimento superiore a quello necessario nel caso di un unico

decisore)

o conflitti (la presenza di un maggior numero di persone aumenta la probabilità di incomprensioni e dissidi)

o dominio (uno o più componenti del gruppo possono monopolizzare la discussione, avendo come scopo

primario quello di “vincere” piuttosto che trovare la soluzione migliore)

o conformismo (alcuni membri potrebbero seguire l’assoluzione del gruppo, anche se non la condividono,

per paura di non essere accettati oppure ostracizzatati)

 la valutazione dei vantaggi/svantaggi della decisione di gruppo rispetto a quella individuale, può essere riferita a

due indicatori: l’efficacia e l’efficienza

Alcuni strumenti per la decisione di gruppo

Schein (1988) ha individuato sei modalità di raggiungimento di una decisione da parte di un gruppo

1. decisione per mancanza di risposta: nessuna delle alternative è soddisfacente per tutti, per cui si sceglie il

“male minore”

2. decisione per l’autorità

3. decisione della minoranza

4. decisione della maggioranza

5. decisione per consenso: scelta di un’alternativa preferita dalla maggior parte dei componenti del gruppo, ma

accettata anche dei membri dissenzienti, che rappresenta il miglior compromesso possibile

6. decisione all’unanimità

per facilitare la presa di decisione nei gruppi sono state proposte differenti modalità di lavoro:

- brainstorming: gruppi di 4/8 persone gestiti da un moderatore, che presenta la situazione problematica e

chiede a ogni partecipante di trovare una soluzione (parlare a ruota libera, abolire la critica, partecipare tutti,

costruire sulle idee degli altri, scrivere tutte le idee), ha il limite che molte persone non superano la loro

timidezza ed esprimere il proprio pensiero

- tecnica dell’avvocato del diavolo: una persona o un sottogruppo analizza in modo critico le proposte della

restante parte del gruppo, cercando di scoprirne ogni debolezza e quando l’avvocato del diavolo ha presentato

la propria analisi, il gruppo cerca di controbattere costruttivamente, rivedendo e modificando le proprie

proposte, e l’analisi critica si ripete finché entrambe le parti non sono soddisfatte delle proposte e delle relative

argomentazioni

- discussioni a distanza utilizzando il supporto informatico: a prescindere dalla modalità di interazione

prescelta, i gruppi virtuali possiedono alcune caratteristiche peculiari: assenza di segnali paraverbali o non

verbali, scambio sociale limitato, possibilità di superare le inibizioni e minore conflittualità

Disfunzioni della presa di decisione di gruppo

i ricercatori hanno individuato due disfunzioni che possono presentarsi quando più persone sono chiamate a decidere

insieme:

1. polarizzazione di gruppo : l’interazione di gruppo “sposta” le posizioni degli individui, ma la tendenza al rischio,

alla cautela o una posizione intermedia dipende da diverse variabili quali le preferenze di partenza degli

individui, il contesto di riferimento, le informazioni a disposizione e le modalità con cui è stata portata avanti la

discussione

2. il pensiero di gruppo (groupthink): in gruppi molto coesi può capitare che l’obiettivo di prendere una buona

decisione venga messo in secondo piano rispetto all’intento di mantenere un alto livello di coesione (gli

elementi determinanti per il manifestarsi del pensiero di gruppo sono: il comportamento del leader, la struttura

dell’organizzazione, il livello di isolamento del gruppo, illusione di invulnerabilità, illusione di moralità,

autocensura, illusione di unanimità, pressione a conformarsi)

Le questioni aperte

La “rinascita” del modello razionale: la tentazione della prescrittivita’

sebbene la ricerca abbia evidenziato i limiti del modello classico, le organizzazioni continuano ad avere la necessità di

rendere il più possibile razionali i propri processi decisionali

Bordley (2001) propone la teoria della decisione prescrittiva , un modello di decisione di 12 passaggi per una buona

decisione, per la possibilità di “sintetizzare” una soluzione capace di trarre i suoi elementi costitutivi da tutte le alternative

a disposizione

1. definire correttamente il problema

2. utilizzare il brainstorming per identificare tutte le questioni aperte e la sequenza delle diverse scelte da

compiere

3. condurre un’analisi approfondita degli obiettivi chiave

4. identificare tutti i fattori che potrebbero influire sul raggiungimento degli obiettivi definiti

5. riconoscere quali di questi fattori sono controllabili e quali no

6. specificare, per ogni decisione, un piano di emergenza da attivare in assenza di ulteriori analisi

7. utilizzare il brainstorming per creare diverse alternative al piano d’emergenza

8. utilizzare il brainstorming per prevedere i possibili esiti dei fattori incontrollabili legati al processo decisionale

9. costruire un modello che specifichi i vantaggi di ogni alternativa e quanto questa incontri le specifiche

organizzative

10. identificare fattori (controllabili e incontrollabili) realmente decisivi

11. costruire un modello basato solo su questi fattori decisivi

12. definire la decisione finale integrando al suo interno i migliori aspetti di tutte le alternative analizzate

La razionalità limitata rivista: il naturalistic decision making e la razionalità ecologica

il termine naturalistic decision making è stato coniato da Klein e collaboratori, che si sono occupati di presa di decisione

in condizioni difficili e complesse, ovvero caratterizzate da scarsità di tempo, incertezza, ambiguità, limiti individuali,

influenze esterne:

- l’obiettivo è analizzare le modalità con cui le persone ricostruiscono un senso, analizzano la situazione e

pianificano una azione nei contesti organizzativi reali, caratterizzati da una vera “posta” in gioco e dalla

presenza di rischi effettivi,

- gli autori che fanno riferimento al DNM sono più interessati a offrire buone descrizioni dei processi osservati

piuttosto che definire modelli capaci di generalizzare principi per la decisione esportabili in altri contesti

- l’unico vantaggio che può derivare da questi studi è dunque costituito dall’incremento della consapevolezza di

sé da parte degli attori organizzativi tenuti sotto osservazione

Todd e Gigerenzer hanno assunto fino in fondo i presupposti di Simon (utilizzo di scorciatoie mentali) affermando che la

razionalità di una strategia cognitiva può essere valutata solo in relazione alle caratteristiche del contesto in cui viene

attuata, e in quest’ottica le euristiche non sono più scorciatoie che conducono a un risultato sub-ottimale, ma

costituiscono frequentemente le soluzioni migliori possibili nella particolare situazione in cui vengono utilizzate

- si fonda il principio della razionalità ecologica , in base al quale le persone, semplicemente con la propria

esperienza, sono in grado di prendere buone decisioni a partire da meccanismi mentali la cui struttura interna

può sfruttare le configurazioni assunte dall’informazione esterna disponibile nell’ambiente circostante


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in discipline della ricerca psicologico-sociale (corso in teledidattica - consorzio Nettuno)
SSD:
Università: Padova - Unipd
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ruggero_1973 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Padova - Unipd o del prof Maeran Roberta.

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