Riassunto esame sociologia, docente Carrà, libro consigliato La progettazione sociale, Gruppo Abele

Il cambiamento nei servizi pubblici tra mito e realtà

Miti sul cambiamento

Si possono raggruppare in 4 filoni; capaci di orientare il pensiero di chi disegna il cambiamento, e di chi ne è oggetto.

L'atto magico

Simile a ciò che accade ai bambini: il pensiero magico. Ci si rappresenta come legittimo un pensiero, e per il solo fatto di averlo pensato si pensa che debba accadere: ciò che voglio dovrebbe accadere. L'atto magico è differente dal pensiero magico in quanto ha bisogno di un atto pubblico cioè un'azione visibile e socialmente riconosciuta. Agisce solo raramente attraverso l’uso di sole parole, piuttosto il tramite principale dell’accadere magico è ritenuto lo scritto.

Ci si convince che per il solo fatto di fare delibere, ordini di servizio, la realtà organizzativa possa cambiare. La gente deve cambiare in forza dell'atto magico, cambiando modo di agire e di pensare. L'atto magico è riconoscibile nella convinzione che gli uffici debbano cambiare natura solo perché viene cambiata la carta intestata, la targa esterna o la denominazione sociale.

È riscontrabile una visione magico-feticista dove è un oggetto dotato o caricato di poteri superiori che porta il cambiamento. Il convincimento è che l’ufficio, l’organizzazione, il gruppo muteranno attraverso il contatto con questo oggetto, benefico, ma anche fonte di timore e fantasie persecutorie. Sono oggetti che vengono sentiti come emananti un potere, dotati di un contenuto che sfugge, che possono essere pericolosi. Gli operatori li guardano con speranza mescolata a diffidenza.

L'atto magico ha bisogno di riti propiziatori del cambiamento cioè atti costituiti da norme rigorosamente codificate volti a determinare uno specifico mutamento. Non è l’atto materiale specifico che interessa ma il suo valore simbolico. Si realizzano o commissionano ricerche che non sono lette né dal committente né da chi dovrebbe usarne i contenuti per decidere: il rito ha effetto solo per il fatto di avvenire. È spesso rappresentato come capace di propiziare non di determinare il cambiamento, il suo potere è collegato al rispetto delle procedure codificate, alle caratteristiche del celebrante e alla fede dei partecipanti.

Nella prospettiva dell’atto magico una particolare attenzione va posta sull’agire. L'atto magico è potente se chi lo esercita è lontano, se non ascolta la realtà se è difficilmente raggiungibile. Questo mito ha delle vicinanze con il mito messianico: anche qui viene dato un potere al capo o consulente che esercita l'atto magico. Il contatto diretto con il capo o consulente annuncia un cambiamento significativo che può essere positivo o negativo a seconda dei casi, e della carica occupata dal capo o consulente.

Il supporto al cambiamento è attuato attraverso un corredo ed eventualmente un’intensificazione degli atti magici, una maggior cura nella loro esecuzione, il rinnovo dei riti propiziatori. Quando il cambiamento non avviene si può sviluppare una posizione paranoica: ci si attiva per ricercare un soggetto colpevole, che ha causato il mal funzionamento; si cerca così un capro espiatorio e dalla sua eliminazione la situazione può volgere da malevola in benevola.

Il mito messianico

Il cambiamento si raggiunge con l'arrivo di un individuo, senza di lui il cambiamento non è nemmeno immaginabile, anche il solo pensarlo è vano e sciocco. L'individuo è rappresentato come molto competente e seduttore, il cambiamento richiede fede e dipendenza dal messia, egli è l’unico che sappia effettivamente dove e come si arriverà.

Questo mito è rappresentato come un passaggio: un momento di sofferenza che si trasformerà nel bene futuro; si accompagna al mito dell'abbandono. I membri dell'organizzazione rinviano ogni azione per il cambiamento nel momento in cui arriverà il messia. L'evento messianico può essere oltre che un dirigente, anche decisioni oggetti senza i quali non si potrà modificare nulla. I segni di idealizzazione che lo caratterizzano portano a impoverire il gruppo, il servizio che dovrebbe essere oggetto di questo cambiamento.

È dal messia che ci si aspetta l’interpretazione dei fenomeni, da lui ci si aspetta l’indicazione degli obiettivi del cambiamento. Il messia opera il cambiamento tramite contatto diretto, la vicinanza con il soggetto caricato di questi poteri eccezionali. Da lui o da lei ci si attende il sostegno anche affettivo, l’indicazione di ciò che è giusto o sbagliato, l’assunzione dei conflitti e i loro dirimerli. Il popolo sembra disperdersi senza la sua guida, il passaggio diventa il dubbio, il tempo fluisce diversamente.

Il mito dell'abbandono

È un mito a due facce: da un lato i dipendenti di un servizio, dall'altro i clienti. Gli operatori si percepiscono come un gruppo alla deriva, abbandonato, si sviluppa così la sindrome dell'orfano: ci si sente sempre in debito verso colleghi o capi. A volte sembra che si siano messi insieme i soggetti più depressi. Il cambiamento è visto come necessario ma si percepisce come molto difficile da raggiungere, le forze sembrano non bastare mai e il desiderio stesso si spegne.

Si costruisce un mito da comunità dei vinti, derelitti, come abbandonati su un'isola. In questo circolo vizioso si alimentano le dimensioni depressive che attraversano ciascuno di noi e le organizzazioni lavorative. Si rappresentano come segnati e impotenti. Si investe poco perché non si riesce a trovare una via, un’azione in direzione del cambiamento. Coautori di questo cambiamento sono i clienti del servizio: anche loro si rappresentano il cambiamento come impossibile ed influisce sull’idea, sul sistema di credenze che nella specifica organizzazione si va costruendo.

Il sostegno al cambiamento in questo mito è pensato come individuale. Ognuno pensa di trovare o che avrebbe voluto trovare altre strade. I dirigenti sembrano orientati a dare una mano al singolo per trovare un’altra sistemazione.

Il mito aziendale o mito del successo

È una visione della situazione di lavoro e dei cambiamenti che si è ampiamente diffusa negli ultimi anni, in termini proposti come decisamente POSITIVI. Viene inserito ad oggi nelle Usl e in altri settori della pubblica amministrazione. Si rappresentano, si nominano come un'azienda e sembra essere la modalità risolutiva delle difficoltà connesse al cambiamento e non solo a quelle.

L’organizzazione, le persone cambieranno rapidamente, se non immediatamente, il loro modo di lavorare attraverso l’adozione di questa prospettiva che si pensa non di rado da attuare per dettato della legge. Si ritiene che il cambiamento sia ESOGENO: è il mercato che lo determina. Esso va sviluppato a partire da una definizione dei problemi che è data viene determinato dal mercato e si sviluppa dalle idee dei problemi che sono identificati dalle autorità.

Il vertice, o comunque funzioni specialistiche stabiliscono per tutta l’organizzazione quali siano le soluzioni ai problemi che bisogna adottare. Di questi obiettivi e dei piani per raggiungerli è sottolineata la razionalità intrinseca. In questo quadro si inscrivono investimenti per realizzare la fotografia della situazione prima di mettersi in movimento. Nel progetto è rilevabile uno sforzo per facilitare l’attuazione del mutamento che passa attraverso un disegno delle procedure, una divisione dei compiti e delle funzioni, una predefinizione degli strumenti ecc.

Chi sostiene questo mito dà un forte investimento sulle strutture a discapito dei processi. Lo sforzo di cambiamento vuole modificare le strutture e insegnare nuovi modi d'azione usando lo strumento del trasferimento delle conoscenze. Il personale viene rappresentato come orientato a seguire interessi economici. Gli attori di questo mito sono: operatori, dirigenti, clienti e politici che devono fare tutto ciò che ci si attende che facciano per portare al cambiamento.

Il sistema è regolato da premi e punizioni in termini di carriera ed economici. La competizione è uno dei motori fondamentali di questo cambiamento, mentre il conflitto viene considerato in modo negativo (la contraddizione è che la competizione è essa stessa una forma di conflitto). Si ricorre in larga misura ai compromessi e alla pianificazioni anche forzate, in modo che i conflitti vengano eliminati.

Una prospettiva più ragionevole

Una prospettiva più vicina all’esperienza quotidiana, meno netta, sicura, grandiosa e meno legittimata è forse la più adeguata per i sistemi che producono servizi alle persone, dove la realizzazione del prodotto passa attraverso la collaborazione con il cliente, che non acquista un servizio precostituito, ma direttamente contribuisce alla sua costruzione e lo rende possibile. Tutti quanti stabiliamo numerose relazioni, entriamo in contatto con una serie di stimoli, questioni, affermazioni, concetti.

Di fronte a fenomeni complessi e ansiogeni siamo di fronte al rischio di una grande confusione. Si cerca quindi di dare un ordine, un senso a ciò che ci capita e che noi stessi facciamo. Ciò che attorno a noi e noi stessi accade non ha in sé un significato: questo viene costruito attraverso le interpretazioni che ciascuno formula. Questo avviene sulla base di chiavi di lettura, mappe che le istituzioni e le organizzazioni ci forniscono dandoci dei modelli culturali.

L’organizzazione ci aiuta nel definire ciò che è ordinato e ciò che non lo è, ciò che ha senso e ciò che è giusto fare e che non si dovrebbe fare. Un servizio sociale, un reparto ospedaliero ecc. dovrebbe possedere una mappa per orientare i propri membri circa il problema che trattano, che permetta di definirli e collegarli in termini più o meno precisi, di individuare linee d’azione od orientamenti per la loro soluzioni e gestione. Essi proteggono le persone e i gruppi che li adottano dalla minaccia della confusione, della perdita di senso, indirizzano e interpretano le azioni.

I servizi sviluppano a volte rappresentazioni ossificate della loro realtà, basate su stereotipi e preconoscenze, definizioni sature dei loro clienti, dei loro bisogni e dell’ambiente in cui operano. Questo sistema da un lato permette di interpretare l’ambiguità dei segnali dall’altro lato non fa vedere altro. I gruppi e le persone sono AMBIVALENTI rispetto al cambiamento. Da un lato lo vedono con speranza, dall’altro come qualcosa di minaccioso. Le organizzazioni costituiscono e creano dei sistemi di difesa dalle angosce che li attraversano: cambiare significa minacciarli.

In questa prospettiva i cambiamenti sono visti solo in parte dalla razionalità. Da un lato le persone conoscono una piccola parte degli scenari futuri e le condizioni in cui operano, dall’altro emozioni, desideri, paure hanno un peso determinante nell’orientare, sostenere o ostacolare i cambiamenti. Il cambiamento è mosso in parte da elementi esogeni e in parte endogeni e passata attraverso la conoscenza della situazione in cui si lavora. Si pone l'accento sui processi organizzativi più che sulle strutture. Diventa importante la ricerca quando coinvolge i membri ed è fatta per produrre conoscenza.

Essa è ascolto, e punto di partenza per una conoscenza allargata. In questa prospettiva la RICERCA è uno strumento significativo nello sviluppo dei cambiamenti, ma è utile quando coinvolge i membri dell’organizzazione nella produzione della conoscenza. Uno strumento di ascolto e spunto per una rielaborazione allargata che può essere usato per pensare diversamente, per uscire dalla routine quotidiana e assumere anche altri aspetti del gioco. Viene messo in discussione la linearità del modello PROGETTO- AZIONE- CAMBIAMENTO.

Linee per il supporto al cambiamento

Per avere un cambiamento è necessario investire nella metodologia di intervento che richiede capacità ideative, generative, ideative accanto alle capacità di aver cura delle difficoltà che il mutamento introduce:

• Il percorso formativo o l'intervento di consulenza deve cercare di sostenere l'organizzazione, il gruppo, in un processo in cui si aprono riflessioni sui problemi, analisi delle soluzioni e dei processi di lavoro. Analisi strettamente orientate all’azione. Per ridurre il sentimento di confusione, ansia, la dipendenza consulente-formatore, che tende invece a caratterizzare sia gli interventi centrati sull’analisi che le prescrizioni di soluzione dei problemi. Bisogna cercare in tempi brevi una traduzione delle riflessioni in azioni, accompagnando e indirizzando le analisi verso la dimensione operativa.
• Si sviluppa la formazione e la consulenza un sostegno all’organizzazione a riprogettare la produzione di servizi per i propri clienti in termini più consapevolmente orientati dai valori dell’organizzazione stessa e dagli operatori. Viene sviluppata un’elaborazione orientata alla costruzione che evita introspezioni non vincolate a obiettivi lavorativi. Si cerca di sostenere la ricerca e la costruzione di sistemi di difesa collettivi più orientati a tutelare la capacità di fornire servizi ai propri clienti.
• Uno strumento per realizzare un cambiamento è saper leggere in modo diverso la propria situazione lavorativa (si forniscono così strumenti per conoscere la realtà che integrino quelli già esistenti). La formazione si configura come uno specifico investimento per apprendere a pensare diversamente, in termini non ripetitivi, la situazione di lavoro. Si tratta di fornire anche strumenti per conoscere che si integrino con quelli già esistenti e li mettono in discussione. Uno strumento è quello che porta a focalizzare l’attenzione sull’individuazione dei prodotti di un servizio, su cosa giustifichi la sua esistenza, sul chiarimento di chi siano i clienti per cui si lavora, su quale sia il processo attraverso cui si giunge a produrre uno o più servizi. La dimensione dei valori, le culture che caratterizzano il servizio sono dimensioni critiche da esplorare, esse segnano la rappresentazione dell’utenza, dei clienti, dei particolari cittadini che affluiscono al servizio del compito di queste organizzazioni, quindi l’azione stessa degli operatori.
• Il metodo è orientato alla costruzione di rappresentazioni delle situazioni lavorative e dei problemi che le caratterizzano che siano sufficientemente condivise. La progettazione ha possibilità di realizzarsi nella misura in cui sia possibile riconoscersi in essa da parte degli operatori e degli attori sociali coinvolti. In servizi con una lunga e densa esperienza è uno strumento di sostegno dei processi di cambiamento quello della ricostruzione della loro storia. Insieme si lavora per costruire una nuova storia in cui anche i miti hanno una parte importante. Diventa possibile una parziale rielaborazione del passato organizzativo e non si rende necessaria la negazione o espulsione del passato e ricominciare da zero.
• È importante sviluppare una metodologia di consulenza-formazione orientata a individuare risultati intermedi ma significativi nel processo di ripensamento e riorganizzazione. Tali risultati hanno la funzione di rassicurare gli operatori e l’organizzazione nel suo complesso circa la propria capacità produttiva, la propria fertilità. È possibile elevare l’autostima dei membri del servizio, la fiducia nel proprio gruppo e nel consulente. Ciò riduce la tendenza difensiva a riprodurre coattivamente comportamenti in base a routine non sempre efficaci.

Progettare: alcuni nodi critici

Fare progetti rimanda a una serie di pensieri, ansie e speranze che si intrecciano e si alternano. I progetti possono essere mutevoli, accompagnandoci solo per un pezzo della nostra vita, altri invece rimangono stabili durante tutta la nostra esistenza.

Tra il futuro e il passato

Progettare si colloca tra passato e futuro. Rimanda al potersi mentalmente rappresentare ciò che ancora non c'è, e quindi ci possiamo immagine una dimensione che è ancora nella nostra mente: ci rappresentiamo un futuro che ci potrebbe essere, ma non è detto che ci sarà. Progettando formuliamo una concezione del futuro rimuovendo le incertezze sul domani perché risultano per noi troppo angosciose, allora non lo pensiamo o ce lo rappresentiamo in termini di destino oppure investiamo in molti progetti e ci carichiamo d’impegni.

Il progettare è un'attività simbolica, che è sostanzialmente manipolazione di segni e simboli, lontana per molti versi dal lavoro di esecuzione dei programmi di altri. Nel progettare si possono avere linee di massima entro cui muoversi, orientamenti, visioni, obiettivi da raggiungere, ma non si hanno prescrizioni dettagliate. Il prodotto non è se non in una dimensione futura, un qualcosa di tangibile, un oggetto totalmente immateriale, fuggente, in cui la dimensione simbolica è particolarmente forte.

Nella produzione secondo piani predefiniti è possibile una soddisfazione un riconoscimento della bontà del proprio lavoro immediata. Nel progettare invece c'è anche il rinvio della soddisfazione e della possibilità di ottenere un riscontro della bontà del lavoro realizzato, ciò tanto più i progetti sono complessi e proiettati nel futuro. Si spendono energie fisiche, risorse economiche per un prodotto che è lontano nel tempo.