Riassunto esame Psicologia Sociale dei Gruppi, prof. Livi, libro consigliato "Psicologia sociale dei gruppi", Brown

STRUTTURA DEL GRUPPO

comuni:

⇒ R : aspetto prescrittivo di una posizione sociale, definisce le norme e le aspettative che

UOLO

regolano il comportamento di chi si trova in una data “posizione”

⇒ S : aspetto allocativo di una posizione sociale, indica in termini relativi la “situazione”

TATUS

dell’individuo che occupa un determinato ruolo

3.1 - DIFFERENZIAZIONE DI RUOLO

R

I hanno le funzioni cruciali di:

UOLI

• Regolare le responsabilità per raggiungere uno scopo : la differenziazione tra ruoli aiuta la

divisione dei compiti e del lavoro, facilitando il conseguimento dello scopo del gruppo

• Portare ordine nel gruppo : da ruoli diversi abbiamo aspettative diverse sui comportamenti altrui

• Formare un’identità precisa dei membri : se definito, il ruolo contribuisce a formare l’identità.

Proprio per questo motivo, l’ambiguità di ruolo si associa spesso ad insoddisfazione e scarsa

produttività, producendo nel singolo una sorta di “anonimato”.

Slater distinse, utilizzando l’IPA di Bales, tra specialisti del compito (comportamenti strumentali,

autorevolezza, meno simpatie) e specialisti socioemozionali (comportamenti espressivi, simpatie).

Studi di Zeldtich sui ruoli in famiglia mostrano che, se le funzioni espressive e strumentali sono

differenziate, la famiglia è più efficiente e coesa (ruolo strumentale al padre, espressivo alla

madre).

Secondo Slater, tuttavia, lo stesso individuo può talvolta adempiere ad entrambi i ruoli: non è

detto che le attività legate al compito e quelle socio-emozionali siano sempre incompatibili.

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Inoltre, è provato che un differenziamento troppo rigido può rappresentare un limite per i gruppi

di lavoro, poiché può impedire l’adattamento alle nuove situazioni.

3.2 - DIFFERENZIAZIONE DI STATUS

S

Lo è associato al ruolo (in genere ne indica il valore) ed è legato all’influenza sociale e alla

TATUS

competenza: è definito come la capacità di produrre idee/attività nuove, o come una sorta di

prestigio percepito, ossia una valutazione positiva da parte degli altri membri del gruppo.

A differenza del ruolo, che porta aspettative riguardo i comportamenti degli altri, lo status porta

aspettative che riguardano la competenza. Ordinare il gruppo in una gerarchia di status funzionali

alle competenze individuali contribuisce alla sua stabilità e al raggiungimento degli obiettivi.

Talvolta, questo processo può produrre profezie che si autoadempiono, spingendo le persone ad

adeguarsi al livello che ci si attende da loro anche quando le loro capacità sono effettivamente

T S

superiori o inferiori. Una possibile spiegazione di questo fenomeno è data dalla EORIA DEGLI TATI

A , la quale ipotizza che, quando un gruppo è impegnato in un compito, i suoi

DI SPETTATIVA

membri sviluppano rapidamente delle aspettative sulle abilità prestazionali dei propri

compagni.

A causa degli stereotipi associati ad alcune categorie (neri, donne), anche tratti esterni come la

razza e il genere fungono da caratteristiche di status dalle quali inferire le capacità prestazionali.

3.3 - CONFRONTO SOCIALE

T C S

Secondo la di Festinger, le persone apprendono e valutano le

EORIA DEL ONFRONTO OCIALE

proprie qualità personali ed emozioni confrontandole con quelle degli altri.

In genere, quando si vuole avere un’informazione accurata ci si confronta con persone simili.

Le conseguenze del confronto sociale ricadono soprattutto sull’ . Pertanto si distinguono:

AUTOSTIMA

C

⇒ : rinforza positivamente la propria immagine (è efficace

ONFRONTO SOCIALE VERSO IL BASSO

solo se le persone gerarchicamente inferiori hanno un impegno nella prova pari al nostro)

C ’

⇒ : da un’idea delle mete più elevate alle quali aspirare. Per

ONFRONTO SOCIALE VERSO L ALTO

Festinger, il valore “occidentale” della “prestazione migliore” spinge gli individui a tentare di

superare i risultati degli altri. Tale “pulsione verso l’alto” ha 2 effetti sulle relazioni di status:

1. Porta instabilità nel gruppo (i membri sono portati a competere per la posizione)

2. Causa la tendenza a fare confronti verso l’alto (al fine di migliorare la propria posizione)

Di norma, i confronti avvengono con membri percepiti come leggermente migliori.

Tuttavia, se ci si trova in circostanze negative, v’è la tendenza a confrontarsi verso il basso.

Per quanto riguarda le conseguenze del confronto sociale sulla , gli

PRESTAZIONE EFFETTIVA

individui hanno la tendenza a migliorare la loro prestazione soprattutto in rapporto a coloro che

sono simili o immediatamente superiori a loro. Tuttavia, si evidenzia un chiaro peggioramento

delle prestazioni se i membri del gruppo sono troppo simili o troppo diversi tra loro.

Albert ha ampliato la teoria riconoscendo il ruolo dei confronti temporali: il confronto della propria

prestazione attuale con quella passata e futura (se il confronto sociale genera esiti sfavorevoli).

La teoria del confronto sociale ha almeno altri 3 punti deboli:

1) Ritiene improbabile la possibilità che i confronti possano coinvolgere anche altri gruppi

2) Ritiene che i processi di confronto sociale siano simili in tutti gli individui , quando in realtà

diversi studi mostrano differenze intercategoriali e interpersonali: alcune persone sono più

interessate di altre a ottenere informazioni dal confronto sociale

3) Afferma l’intenzionalità del confronto e della scelta della persona con cui confrontarsi ,

quando in realtà i confronti sociali avvengono in modo meno controllato e con chi capita

3.4 - LEADERSHIP 6

L

I sono i membri di status più elevato all’interno di un gruppo , che hanno maggiori

EADER

responsabilità e che influenzano gli altri membri più di quanto siano essi stessi influenzati.

⇒ M T P (fino agli anni ’40) : le teorie individualiste

ODELLI DEI RATTI E DELLA ERSONALITÀ

sostengono che la capacità di leadership sia innata. Pertanto, certi individui avrebbero delle

caratteristiche o qualità innate che li renderebbero dei leader (intelligenza, determinazione,

sicurezza, dominanza, socievolezza, orientamento al risultato)

⇒ C L (anni ’40-‘60) : l’efficienza della leadership è legata alle

OMPORTAMENTO DEI EADER

modalità di comportamento del leader, da cui deriva il clima sociale del gruppo (stati d’animo,

efficienza).

In uno studio, Lippit e White permisero a degli insegnanti di utilizzare uno di 3 stili di leadership:

• S (attribuisce compiti lasciando i membri nell’incertezza circa gli sviluppi futuri e restando

TILE AUTOCRATICO

fuori dalle attività del gruppo): maggiori aggressività ed egocentrismo, minore soddisfazione,

produttività inizialmente più elevata crolla in assenza del leader

• S (lascia decidere le direttive al gruppo, fornisce pareri ma lascia i membri liberi di

TILE DEMOCRATICO

scegliere attività e compagni): maggiore collaborazione, efficienza ed autostima, elevata coesione e

soddisfazione, limitata diminuzione dell’attività in assenza del leader

• S (lascia il gruppo libero di agire e limita al massimo l’intervento): atmosfera piacevole ma

TILE PERMISSIVO

scarso orientamento al compito, produttività aumenta in assenza del leader

Per Bales, lo specialista del compito emerge come leader (il più attrezzato per aiutare il gruppo

a eseguire il compito), mentre lo specialista socioemozionale risponde alle esigenze affettive.

Uno studio della Ohio State University valutò il comportamento e l’efficienza dei leader rispetto

alle loro capacità di dare origine a una struttura (organizzazione di attività) e di considerazione

degli altri. I risultati mostrarono, a differenza di Bales, una relazione ortogonale tra queste due

capacità: il leader efficiente è superiore in entrambi gli attributi.

C

Studi di Bass indicano nel una componente importante della leadership: non un tratto di

ARISMA

personalità, ma una caratteristica di una relazione particolare che viene a crearsi fra leader e

seguaci. Bass distingue tra leader trasformazionale (infonde al gruppo una visione che lo motiva

a compiere uno sforzo al servizio dell’interesse collettivo) e leader transazionale (interviene solo

nel momento in cui compare un problema). Per Bass, la leadership trasformazionale si traduce

sempre in un aumento della prestazione, soprattutto nei momenti di crisi e cambiamento.

⇒ M S (anni ’60-‘80) : la leadership efficace è determinata dalla situazione.

ODELLI ITUAZIONALI

Secondo Kerr e Jermier, esistono variabili che svolgono il ruolo di surrogati della leadership:

• Caratteristiche dei subordinati : abilità, esperienza, formazione, bisogno di indipendenza

• Caratteristiche del compito : non ambigui, soddisfacenti

• Caratteristiche dell’organizzazione : formalizzazione, rigidità dei ruoli, coesione del gruppo

Se le organizzazioni possiedono rigida formalizzazione organizzativa, alta coesione e pattern

di lavoro tecnologizzati, il leader sarebbe superfluo o avrebbe poco impatto sui subordinati.

⇒ M C (anni ’60-‘80) : la leadership efficace deriva dall’interazione fra

ODELLI DELLA ONTINGENZA F

caratteristiche del leader e della situazione. Secondo , l’atteggiamento del leader

IEDLER

necessario per l’efficienza della prestazione di gruppo dipende dalla misura in cui la

situazione è favorevole o sfavorevole al leader. Lo stile del leader è un attributo stabile di

personalità: uno strumento atto a quantificare la differenza tra i due stili di leadership è la

“Scala del collaboratore meno preferito” (LPC), la quale chiede agli aspiranti leader di

descrivere la persona con la quale è stato più difficile lavorare. Coloro che ottengono punteggi

di elevato LPC (alto gradimento) sono ritenuti leader orientati alle relazioni; coloro che

ottengono bassi punteggi di LPC (basso gradimento) sono ritenuti leader orientati al compito.

Vi sono poi 3 fattori che determinano la “favorevolezza” della situazione per il leader:

• Relazioni leader-membri : atmosfera di gruppo e grado in cui il leader è accettato

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• Struttura del compito : grado in cui le mansioni dei subordinati sono chiare e dettagliate

• Potere della posizione del leader : grado di autorità formale e di influenza sui subordinati

Il leader orientato al compito si dimostra efficace in situazioni estreme di controllo (basso,

alto), mentre il leader orientato alle relazioni si dimostra efficace in condizioni intermedie.<