Riassunto esame Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, docente Paula Benevene, libro consigliato Psicologia delle risorse umane, Argentero, Cortese, Piccardo

Cap.1 Risorse umane: sviluppo della disciplina

Fra le grandi funzioni delle imprese, cioè la produzione, la finanza e il marketing, la funzione delle risorse umane (RU) è l’ultima nata e ha registrato l’evoluzione più forte dopo il 1960, con un’accelerazione durante gli anni Ottanta. Le diverse denominazioni della funzione delle risorse umane rispecchiano periodi e realtà economiche e sociali differenti. Il mutamento terminologico e semantico corrisponde a 4 stadi dell’evoluzione della funzione: lo stadio dell’amministrazione del personale, il periodo delle funzioni umane, la fase del management strategico e il periodo dello sviluppo del potenziale umano.

L'amministrazione del personale

Inizialmente, dal punto di vista organizzativo, la funzione delle risorse umane è confusa con la direzione amministrativa. Il suo scopo era quello di adattare i salariati dell’impresa al tipo di mansione ricoperta; dunque l’obiettivo era caratterizzato da una concezione di tipo contabile-amministrativo, il cui scopo si riduceva ad amministrare il rapporto di lavoro. Questa modalità di gestione, anche chiamata “razionale”, corrispondeva ai principi fondatori espressi da Fayol che concepiva l’autorità in termini gerarchici e, al fine di garantire ai dirigenti le competenze necessarie, propose l’utilizzazione di uno staff accanto alla line.

Simon dice che per attuare un comportamento razionale è necessaria una struttura formalizzata, in cui le regole devono essere rese comprensibili e i rapporti tra i ruoli devono prescindere dalle caratteristiche delle persone. Così l’organizzazione è uno strumento che può essere modificato secondo le necessità al fine di migliorare le prestazioni. Era necessario stabilire un modello di gestione esclusivamente formale il cui fine era quello di mobilitare in modo ottimale le risorse umane dell’organizzazione, introducendo razionalità e prevedibilità nei processi operativi.

A questo scopo era necessario rinforzare il controllo dei comportamenti: ogni operatore doveva eseguire unicamente la sua funzione, secondo il ritmo imposto dall’organizzazione e al posto assegnato dalla gerarchia, come se si trattasse di una macchina. La gestione delle risorse umane doveva indicare i compiti da svolgere, le persone che dovevano essere assunte e come le risorse dovevano essere distribuite tra i dipendenti. Nella pratica della gestione, l’amministrazione del personale si occupava della registrazione, del monitoraggio e del controllo dei dati individuali e collettivi del personale dell’impresa.

Tuttavia, le capacità cognitive e operative dell’individuo, i suoi sentimenti, gli altri sui bisogni e le sue motivazioni erano considerati estranei al funzionamento dell’organizzazione. Di conseguenza, la professionalità degli addetti alla gestione delle risorse umane era generica rispetto alle dinamiche sociali, di relazione e alle risorse intellettive dei dipendenti, mentre era molto sviluppata sugli aspetti giuridico-amministrativi.

Le relazioni umane

A partire dagli anni ’30, la scuola delle relazioni umane (Mayo) e quella delle neorelazioni umane (McGregor) hanno influito sulla funzione dalle risorse umane nel senso che hanno costituito una reazione ai limiti dell’organizzazione scientifica del lavoro. Questi ricercatori giunsero a definire una serie di elementi di natura sociale come determinanti il rendimento lavorativo. Misero in luce che i rapporti sociali offrivano al lavoratore il senso della propria identità.

Essi dimostrarono che il funzionamento dell’impresa è strettamente legato ai fattori ambientali e relazionali. Le relazioni sociali, l’igiene e la sicurezza, ma anche la formazione vengono ad arricchire la funzione delle risorse umane. Questa concezione evidenzia il mutamento dello stile di management delle relazioni umane: vi è una comunicazione libera, indipendente dal rango e dal potere, una disposizione umana che accetta l’inevitabile conflitto tra organizzazione e individuo, ma che è disposta ad affrontarlo.

Questa concezione delle gestione del personale presenta alcuni valori e punti di vista precedentemente trascurati quali quelli di uomo, potere e organizzazione: (1) una nuova concezione di uomo, basata su un’aumentata conoscenza dei suoi complessi e mutevoli bisogni, che sostituisce l’idea di uomo-macchina; (2) un nuovo concetto di potere basato sulla collaborazione e sulla ragione, che sostituisce un modello legato alla coercizione e alla minaccia; (3) un nuovo concetto di organizzazione fondato su ideali umanistico-democratici, che rimpiazza il sistema di valori personalizzato e meccanico della burocrazia.

In questo modo si cerca di migliorare l’atmosfera, con la speranza che ciò abbia ricadute sulla produttività di ciascuno. Tra gli anni 50-60 si delinea il rapporto tra soggetto e ambiente di lavoro (ambiente che può essere malato). Intorno agli anni 60 si inizia a parlare di prevenzione sugli ambienti di lavoro: i fattori di rischio incidono sia sulla salute fisica che psicologica -> poi da prevenzione a promozione della salute.

Il management strategico delle risorse umane

Dagli anni ’70 la funzione del personale ha allargato il proprio campo d’azione: agire come gestore di risorse, assumere la responsabilità della comunicazione interna e sviluppare iniziative conoscitive per fornire ai vertici consulenze strategiche. Gli orientamenti della funzione delle risorse umane hanno messo al servizio delle imprese e delle risorse umane efficacia e qualità. La direzione delle risorse umane ha assunto due tipi di autonomia: un’autonomia specialistica, derivante dalla propria collocazione organizzativa separata e differenziata dalla funzione amministrativa, e un’autonomia politica, secondo cui i responsabili del personale hanno potere diretto sulle politiche delle risorse umane.

Dagli anni ’80 si è assistito a una chiarificazione dei concetti che stanno alla base della “gestione strategica delle risorse umane” -> l’organizzazione è un insieme razionale, aperto al proprio ambiente dinamico, al cui interno la funzione della gestione delle risorse umane ha assunto una nuova logica d’azione: per gestire il personale bisogna mettere in atto delle procedure coerenti con l’organizzazione e praticare una segmentazione secondo le differenti categorie dei dipendenti.

La Direzione per obiettivi (Drucker) è stata adottata da un grande numero di imprese e ha rappresentato un sistema di gestione volto a collegare gli obiettivi organizzativi con le prestazioni individuali dei lavoratori. Questo metodo implica che i lavoratori non dovrebbero ricevere istruzioni troppo dettagliate e rigide su come svolgere il lavoro, ma dovrebbero avere la libertà di scegliere i modi con cui raggiungere gli obiettivi. La direzione per obiettivi e il management delle risorse umane per essere efficaci prevedono uno spirito manageriale partecipativo che metta in secondo piano le tradizionali modalità di comando e di controllo.

Lo sviluppo del potenziale umano

A partire dagli anni ’90 si delinea un nuovo periodo della gestione delle risorse umane. Questa quarta fase è legata alle trasformazioni della natura stessa dell’attività lavorativa. Il punto di partenza è stato la convinzione che nelle organizzazioni esistono giacimenti di risorse interne largamente sottosviluppate (invisible assets) -> il potenziale umano comprende sia risorse fisiche, tecnologiche, finanziare, ma anche saperi, conoscenze, competenze ecc.

In quest’ottica le risorse umane determinano la possibilità che l’impresa crei valore. Si è andata riscoprendo il fatto che la gestione del personale non può essere fatta in maniera del tutto razionale, perché sono in gioco altre forze, tensioni che sfuggono alle regole. La funzione del personale concorre a incrementare le capacità competitive dell’organizzazione.

Dagli anni '90 in poi si delinea il concetto di salute organizzativa, che diventa parte della cultura organizzativa, fino ad arrivare al benessere organizzativo -> Avallone ha individuato 14 dimensioni di benessere e 14 del malessere.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

Il direttore delle risorse umane è chiamato a consigliare la gerarchia incaricata di animare le équipe di lavoro. È una missione volta a sviluppare la funzione pedagogica dei quadri e le capacità di apprendimento dei dipendenti. L’idea alla base di questo cambiamento è che l’impresa, se vuole sopravvivere, deve proiettarsi verso il futuro mediante la diffusione degli obiettivi da raggiungere, l’aggiornamento delle competenze, l’utilizzo dei saperi nella risoluzione delle disfunzioni. Lo scopo dell’intervento della GRU conduce a un processo creativo e di trasferimento delle conoscenze, atto a rendere i salariati sempre più capaci di ideare, di acquisire e di trasferire le conoscenze mediante norme organizzative.

Il potere sei quadri superiori dipende dalle loro conoscenze e competenze come pure dalle loro capacità di riflettere sul valore delle proprie attività professionali (attività di introspezione). I responsabili GRU concorrono a sviluppare l’introspezione, cioè a prendere coscienza di una serie più ampia di problemi e a immaginare delle trasformazioni durevoli (concettualizzazione) capaci di condurre a un miglioramento del rendimento globale. L’evoluzione della concezione del GRU partecipa all’evoluzione e alla ristrutturazione delle organizzazioni.

Il knowledge management è un movimento che sta sempre più sviluppando l’idea che i lavoratori altamente qualificati devono essere considerati elementi fondamentali dell’organizzazione. Si parla di una nuova produttività dovuta ai saperi e alle conoscenze. Le nuove iniziative introdotte dalla GRU promuovono la soluzione dei problemi nel gruppo a partire dalle équipe di lavoro; si parla di comunità di apprendimento, in cui le persone si sentono coinvolte nella condivisione e sperimentazione di una cultura dell’apprendimento e dove si cerca di lavorare valorizzando la condivisione delle conoscenze acquisite.

Film -> “Tempi moderni”

Prima chi lavorava erano i contadini arrivati nelle città, non capivano molto ciò che facevano. Un tempo le fabbriche stavano al centro della città -> i contadini si spostavano dalla campagna alla città. Tante decisioni dietro al lavoro minorile erano di tipo economico: tolsero i bambini dal lavoro perché non riescono a lavorare 12 ore. Il protagonista lavora in una fabbrica con il ruolo di avvitare i bulloni. Questo movimento ripetitivo diventa automatico, tanto che avvita anche i bottoni del vestito della segretaria. Tutto ciò gli causa un esaurimento nervoso. Da qui iniziano le sue avventure. Singolare è la sperimentazione di una macchina che avrebbe accelerato i tempi della pausa pranzo, in quanto avrebbe imboccato gli operai. Siamo negli anni 30 e il film tocca tutti i cambiamenti della società del tempo, tra cui le manifestazioni dei disoccupati, la grave povertà ecc.

Cap. 2 La selezione del personale

Definizione e obiettivi della selezione

La selezione del personale è un elemento basilare per il funzionamento e il successo di tutte le aziende. Nell’attuale contesto di competizione economica globale, le imprese dedicano maggiore attenzione non solo alla qualità dei loro prodotti o servizi, ma anche al loro capitale umano e intellettuale, cioè alle persone che rivestono un ruolo cruciale nel determinare il loro successo. Se è vero che prestazione e risultati dipendono dall’abilità degli individui e dal loro impegno nello svolgere il lavoro, allora le organizzazioni hanno la fondamentale necessità di reperire gli individui maggiormente orientati a svolgere i ruoli previsti.

Da un punto di vista concettuale, la selezione consiste nella scelta di un soggetto destinato a una mansione nella quale si prevede che le qualità trovino la migliore utilizzazione; da un punto di vista tecnico, essa consiste invece nell’individuazione e nella misurazione, per mezzo di strumenti, delle qualità e dei requisiti del soggetto, in relazione alle caratteristiche delle mansioni. L’esame è incentrato sulla professionalità della persona, ma anche sull’insieme delle sue caratteristiche attitudinali, personali e motivazionali.

• Reclutare e valutare il nuovo personale da assumere (processo centrato sul lavoro)
• Valutare le competenze e il potenziale di persone già assunte in vista del loro impiego in nuovi ruoli lavorativi (processo di orientamento – verso una posizione maggiormente rispondente alle caratteristiche evidenziate)

Un’attenta attività di selezione del personale deve rispettare alcuni principi fondamentali al fine di individuare le caratteristiche, le abilità, le capacità dei candidati nel modo più rigoroso possibile. 1) Un primo principio stabilisce che l’attività di valutazione debba essere condotta da esperti; 2) È necessario utilizzare strumenti standardizzati che assicurino affidabilità e validità al processo, e che quindi consentano di comparare con relativa sicurezza i risultati ottenuti dai diversi candidati; 3) Il rispetto delle norme legali, etiche e deontologiche proprie del contesto in cui viene svolta l’attività di selezione.

Evoluzione storica

Tutti gli approcci alla selezione del personale si sono ispirati al paradigma delle differenze individuali, cioè al presupposto che le persone possiedono caratteristiche diverse che le rendono diversamente orientabili verso le varie attività professionali. Secondo questo punto di vista, all’estrema varietà degli individui umani corrisponde un altrettanto ampio ventaglio di compiti e di mansioni nel mondo del lavoro. Per questo è utile la presenza di programmi per la selezione e il collocamento del personale. Si assegna così, all’individuo, il lavoro più adatto per lui e per l’azienda, al fine di utilizzare al meglio le proprie capacità.

Lo studio della “psicologia delle differenze” si fa risalire a Galton (1869) che presentò una classificazione degli individui secondo le loro abilità. Si rese conto dell’opportunità di esprimere la posizione relativa di ogni persona rispetto a una caratteristica, mediante un punteggio singolo o indice: il punteggio standard. Alla fine dell’800 si diffondono i test mentali di orientamento psicomotorio per misurare i tempi di reazione, la sensibilità tattile, l’acutezza visiva e uditiva ecc. Binet ideò il primo test d’intelligenza nel 1905.

Durante la prima guerra mondiale, i soldati venivano selezionati sulla base di due test: l’Army Alpha (per valutare i soldati analfabeti) e l’Army Beta (valutazione di soldati in grado di leggere e scrivere). Thorndike ideò i test per la selezione del personale dell’aeronautica militare. Nel periodo che va dal 1960-1970 vede emergere importanti questioni all’interno della società a proposito della dignità e dei diritti dei lavoratori e della discriminazione in campo lavorativo.

La somministrazione di test era fortemente criticata, in quanto si percepiva un’eccessiva intrusione nella privacy, vi fu la questione della discriminazione (che negli anni 60, in America, previde sanzioni contro i datori di lavoro che compissero discriminazioni nei confronti di minoranze) ecc. Vi fu, quindi, un mutamento nella gestione del processo di selezione sotto diversi aspetti: 1) La valutazione della personalità e delle attitudini cognitive viene a modificarsi; si passa dai clerical test che valutano le capacità cognitive in base alla velocità e alla precisione di esecuzione dei compiti, a test per misurare capacità di tipo logico-simbolico; 2) Per quanto concerne la valutazione della personalità, si passa dall’analisi dell’adattabilità di una persona alla valutazione di aspetti differenti quali l’autonomia, l’iniziativa e il senso di responsabilità, perché sono queste le qualità richieste in molti dei nuovi ruoli lavorativi che si sono creati a seguito del cambiamento delle culture e delle strutture organizzative.

Se prima i candidati venivano considerati come oggetti “passivi” e il selezionatore gestiva tutto, oggi si riconosce ai candidati la possibilità di esprimere idee, obiettivi e motivazioni durante la fase della valutazione, e l’esito viene quindi deciso dal selezionatore, ma anche dal candidato.

Aspetti legislativi e normativi

L’attività di selezione può sensibilmente essere influenzata, nelle sue modalità di conduzione, dallo specifico contesto legislativo entro cui viene svolta. La selezione delle risorse umane non può trascurare l’approfondita conoscenza di normative, leggi, decreti che sanciscono i principi giuridici di base da seguire. Le normative hanno lo scopo di tutelare i diritti dei lavoratori.

Per esempio, se in passato alcune aziende effettuavano inserzioni anonime di ricerca del personale, o per evitare di informare la concorrenza o per evitare di ricevere un numero eccessivo di curricola o per non rendere nota la ricerca ai propri dipendenti, con la legge Biagi questo non è più possibile (sono vietate comunicazioni a mezzo stampa, internet, tv relative all’attività di ricerca e selezione del personale). Vi sono leggi sulla parità di trattamento tra uomini e donne per impedire che vi siano discriminazioni.

Per quanto riguarda la privacy, i dati contenuti nei curricola e tutte le informazioni personali devono essere gestiti in conformità alle normative vigenti.