Riassunto esame Psicologia del Lavoro, prof. Miglioretti, libro consigliato Psicologia delle Risorse Umane, Argentero, Cortese, Piccardo

Cap1 Risorse umane

Sviluppo della disciplina

Il lavoro salariato ha assunto le sue caratteristiche standard all'interno della grande impresa e della pubblica amministrazione in cui l'attività lavorativa è gerarchicamente organizzata—dibattito sulle conseguenze del lavoro più tecnologico e l'umanizzazione del lavoro.

L'amministrazione del personale

Di Taylor aveva capito l'importanza delle risorse umane, secondo c'era spreco di risorse umane nel senso di sprechi dovuti al sistema di lavoro manuale, dell'utilizzo della forza fisica, dei tempi e dei metodi di lavorazione. In questo periodo le risorse umane erano confuse con la direzione amministrativa che aveva lo scopo di adattare i salariati dell'impresa al tipo di mansione ricoperta senza segmentazione del personale. L'obiettivo era una concezione contabile-amministrativa in cui si amministrava solo il rapporto lavorativo (la manodopera era una variabile di adattamento di cui il costo doveva essere minimo).

Questa modalità è definita razionale e corrispondeva alle idee di Fayol che concepiva l'autorità solo in termini gerarchici affiancati da uno staff. Simon affermava che per attuare un comportamento razionale è quanto mai necessaria una struttura formalizzata in cui le regole devono essere comprensibili e i ruoli prescritti così che l'organizzazione possa essere modificata secondo le necessità al fine di migliorare la prestazione.

Bisognava stabilire un modello di gestione esclusivamente formale il cui fine era mobilitare in modo ottimale le risorse umane introducendo razionalità e prevedibilità—ogni operatore doveva eseguire solo la sua funzione secondo il ritmo imposto dall'organizzazione e al posto gerarchico assegnato. Il termine chiave era amministrare, alla quale bisogna attribuire funzioni peggiorative, infatti se l'organizzazione è razionale è possibile controllare. Le altre capacità cognitive, operative, emozionali e le motivazioni non venivano considerate legate al funzionamento dell'organizzazione.

Le relazioni umane

Dai lavori pionieristici di Mayo si dimostrò l'esistenza di una serie di elementi di natura sociale come determinanti del rendimento lavorativo e che il funzionamento dell'impresa è legato a fattori ambientali e relazionali; considerazione delle organizzazioni come composte da gruppi di individui e concentrazione sugli aspetti informali della vita dei gruppi. Organizzazione come sistema fisso inserito in un ambiente in cui sono importanti i fattori psicosociologici.

Nuovi valori quali la comunicazione libera indipendente dal potere, atmosfera che incoraggia l'espressione emotiva e l'attività orientata al compito, disposizione umana che accetta il conflitto tra organizzazione e individuo ecc. Porta a nuovi valori: concezione dell'uomo basata su un'aumentata conoscenza dei suoi bisogni, concetto di potere basato sulla collaborazione e sulla ragione, organizzazione fondata su ideali umanistici e democratici. Inoltre, la gestione delle risorse umane deve prefiggersi il mutamento delle convinzioni e degli atteggiamenti in pari passo con le modifiche delle strutture dell'organizzazione così che possa rispondere meglio alle nuove sfide.

Management strategico delle risorse umane

In seguito alla crisi la ricerca sfrenata dell'efficacia economica costrinse la funzione del personale ad allargare il proprio campo d'azione: agire come gestore di risorse. Vanno aprendosi a una maggiore autonomia e una migliore integrazione delle risorse umane con le strategie dell'impresa.

La direzione delle risorse umane assume due tipi di autonomia:

• Autonomia specialistica: separata da funzione amministrativa
• Autonomia politica: responsabili del personale hanno potere diretto sulle politiche delle risorse umane

Negli anni '80 nasce la gestione strategica delle risorse umane secondo cui l'organizzazione è un insieme razionale al cui interno la funzione della GRU ha assunto una nuova logica d'azione: per gestire il personale bisogna attuare delle procedure coerenti con l'organizzazione e si deve praticare una segmentazione secondo le differenti categorie di dipendenti.

Un esempio di fiducia nella razionalità umana è la Direzione per Obiettivi: l'uomo è motivato dalla remunerazione ma se si aggiunge un'efficace comunicazione si ottiene un insieme di persone gestibile. Parallelamente alla razionalità si è sviluppata la pratica di segmentazione: se l'impresa deve adattarsi all'ambiente, deve imparare a farlo all'interno. Si deve gestire il personale in modo differenziato (giovani, non giovani, operai e non). La direzione delle risorse umane deve tener conto di: definizione obiettivi sulla natura dei ruoli, individuazione degli obiettivi critici, precisazione dei risultati e dei criteri di misura, modalità e come gli obiettivi propri dei ruoli individuali contribuiscono agli obiettivi dell'organizzazione, la relazione tra conseguimento obiettivi e remunerazione.

Tutto ciò si può imporre oppure si può discutere e negoziare coi dipendenti. Vantaggio è che i responsabili e i lavoratori sanno in anticipo cosa ci si aspetta da loro, lo svantaggio è che gli esiti previsti non sono del tutto sotto il controllo dei lavoratori e inoltre essi non devono avere istruzioni troppo dettagliate su ciò che devono fare (entro i limiti dell'accordo dovrebbero anzi avere una certa libertà di decisione).

Positivo della direzione per obiettivi è che pone l'attenzione sulle aree in cui gli obiettivi sono più significativi, identifica progressivamente i problemi, chiarisce le responsabilità, aiuta a identificare i bisogni formativi, consente un sistema di valutazione più equo, facilita le comunicazione tra diversi livelli, tende a motivare i lavoratori; i limiti invece sono che ci si concentra sui singoli e non sui team, imporre gli obiettivi può essere un abuso, quando gli obiettivi cambiano velocemente non è utilizzabile.

Lo sviluppo del potenziale umano

Si basa sulla convinzione che nelle organizzazioni esistono risorse interne sottosviluppate. Necessario riconoscere che il potenziale umano comprende sia le risorse fisiche, tecnologiche, umane sia le capacità come le conoscenze, le competenze, le abilità.

La gestione del personale non può essere fatta solo razionalmente perché ci sono altre forze che sfuggono alle regole, bisogna quindi sviluppare il coinvolgimento del personale. Ora lo sviluppo sociale e logico comprende la formazione al management, il progetto d'impresa, lo sviluppo delle pratiche partecipative. Il tema del cambiamento è prioritario. La segmentazione del personale è molto sviluppata—politiche personalizzate per certi gruppi professionali e per certe figure chiave.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

Numerose iniziative di rinnovamento in cui il direttore delle risorse umane deve consigliare la gerarchia incaricata di animare le équipe di lavoro; tutto si basa sul fatto che se l'impresa vuole sopravvivere deve proiettarsi nel futuro mediante la diffusione degli obiettivi da raggiungere, aggiornamento delle competenze, l'utilizzo dei saperi acquisiti. Il potere dei superiori dipende dalle conoscenze e competenze e dalla loro capacità di riflettere sul valore delle proprie attività professionali—introspezione (aumenta il livello di visibilità dell'organizzazione).

Nuova produttività dovuta ai saperi e alle conoscenze in cui i lavoratori altamente qualificati sono fondamentali. I dipendenti devono usufruire sia di conoscenze tacite (attraverso apprendimenti informali e socializzazione nei gruppi) sia di quelle esplicite (interiorizzate grazie al gruppo di appartenenza). La soluzione dei problemi può essere fatta a partire dall'équipe se questa è vista come una comunità di apprendimento in cui le persone sono reciprocamente coinvolte nel condividere e sperimentare la cultura d'apprendimento.

Cap 2 La selezione del personale

Selezione coerente con le politiche aziendali

La selezione del personale coerentemente alle politiche di pianificazione delle risorse, di formazione e di sviluppo, è fondamentale per il successo delle aziende in quanto si ha la necessità di reperire gli individui più adatti a ricoprire determinati ruoli. Può esser definita come il processo attraverso cui si raccolgono e valutano le informazioni sull'individuo per proporgli un impiego oppure un processo formato da diversi stadi in cui si determinano qualità e requisiti necessari per determinati compiti e poi si sceglie l'individuo più adatto. Quindi si tratta della scelta di un individuo attraverso strumenti, qualità e requisiti.

La selezione può anche esser usata per valutare potenziale e competenze delle persone già assunte quindi non più centrata sul lavoro ma sull'orientamento. L'attività di valutazione deve essere svolta da esperti e utilizzare strumenti standardizzati che assicurino affidabilità e validità rispettando sempre norme legali ed etiche.

Storia della selezione del personale

Da sempre ci si è basati sul fatto che le persone hanno caratteristiche diverse e questo le rende più o meno adatte a determinati lavori in quanto ciascun compito richiede requisiti specifici. Galton fece una classificazione degli individui secondo le loro abilità e attraverso dei punteggi si esprimeva la posizione di un individuo rispetto ad una caratteristica. A fine '800 si diffondono i test mentali di orientamento psicomotorio per misurare i tempi di reazione, la sensibilità tattile, accuratezza visiva e uditiva ecc. Binet studiò anche memoria, immaginazione, attenzione e comprensione.

Per via della selezione dei soldati nella prima guerra mondiale si crearono la scala alpha e la scala beta. Negli anni '30 fu inventata una scala che rivelava anche i punti di forza o deboli dell'intelligenza. Per Thorndike le differenze nelle performance dipendevano dalle differenze individuali. Metà '900 nascono le prime questioni sulla dignità e dei diritti dei lavoratori e della discriminazione. Negli anni '30 si capisce che il buon funzionamento dell'organizzazione dipende principalmente dalla persone che lavorano al suo interno e si comincia a investire di più sulle risorse umane e il rapporto dipendente-azienda deve essere anche motivato, capito e orientato—cambia il modo di valutare in quanto si passa dai clerical test sulla precisione si esecuzione a test che misurano capacità logico-simbolico e dall'analisi dell'adattabilità a quella dell'autonomia e della responsabilità; si riconosce inoltre un ruolo più attivo e partecipativo ai candidati in quanto i soggetti esprimono idee, obiettivi e motivazioni. Oggi si ritiene fondamentale considerare la selezione come espressione delle politiche aziendali di gestione delle risorse umane quindi strumento utile per realizzare gli obiettivi organizzativi.

Legge e aspetti etici

Ovviamente non bisogna trascurare l'approfondita conoscenza di normative, leggi e decreti che sanciscono i principi base da seguire: la legge sulla parità di trattamento tra uomini e donne, quella della privacy per cui i dati dei curricula e le informazioni raccolte devono essere protette e per cui l'interessato deve essere informato della finalità e modalità di raccolta, la legge per cui nessun atto che valuta il comportamento umano può essere fondato solo su un trattamento automatizzato di dati personali volto a definire la personalità dell'interessato. Lo statuto dei lavoratori precisa i diritti fondamentali di tutela della libertà e della dignità del lavoratore: rispetto della personalità e del credo delle persone; sono permesse indagini sul precedente lavoro dell'impiegato. Non si può licenziare un lavoratore o discriminarlo per razza, lingua, sesso o religione. Esistono anche varie leggi che tutelano l'uguaglianza tra generi, che vietano la discriminazione, che promuovono l'occupazione femminile rimuovendo gli ostacoli, promuovono un equilibrio tra responsabilità familiari e impegni lavorativi.

Aspetti etici e deontologici: rispetto dei diritti e della dignità dei candidati, professionalità e competenza del valutatore, responsabilità del valutatore, diritti del valutatore; spesso il selezionatore è uno psicologo quindi per il suo Codice è tenuto a informare i soggetti adeguatamente, piena libertà di ritirarsi, rispettare la dignità, la riservatezza e l'autonomia senza dare opinioni su credenze e astenendosi a imporre il suo sistema di valori; il valutatore deve avere conoscenze scientifiche e una buona esperienza lavorativa, deve dare valutazioni oggettive e mantenere il segreto professionale; è responsabile della sua formazione e dell'aggiornamento delle competenze e conoscenze, deve raccogliere solo le informazioni essenziali e rilevanti. Ha diritto di richiedere al candidato di familiarizzare con gli strumenti di valutazione, di seguire le istruzioni, di rispondere alle domande, di interrompere la valutazione e rifiutarsi di dare il giudizio finale.

Il processo di selezione

Job analysis

Individuare e precisare i profili professionali da ricercare tenendo conto delle posizioni che si intende ricoprire, definire quindi i requisiti e le caratteristiche richieste. Nel descrivere una posizione non si valuta la persona ma la posizione lavorativa; bisogna avere una chiara visione dell'organizzazione e conoscerla per sapere dove collocare la nuova risorsa. La job description è una descrizione dettagliata delle attività relative alla mansione, di ciò che fanno i lavoratori e del perché; la job specification è la descrizione dei requisiti delle persone e include le conoscenze, le abilità e le competenze ritenute necessarie per una determinata professione.

Un elemento è la più piccola unità di un'attività lavorativa che, se concatenati, formano un compito, l'insieme dei compiti definisce la posizione e le posizioni tra loro simili che hanno stessi obiettivi costituiscono il lavoro—è il centro d'interesse della job analysis.

Metodi più diffusi per raccogliere le informazioni

• Osservazione diretta: osservare per un certo periodo tutto ciò che fa la persona mentre lavora senza intervenire o commentare; successivamente va integrata con l'intervista, serve per posizioni di basso profilo e ricavare informazioni dalla fonte diretta; tempi e costi elevati e rischia di tralasciare elementi importanti non facilmente rilevabili.
• L'intervista: è la più diffusa e può essere più o meno strutturata; può essere informale se chi la conduce non usa uno schema o domande prestabilite ma approfondisce determinati aspetti o strutturata quando segue uno schema prestabilito su parametri standard. Permette di registrare le opinioni dei soggetti sul clima, ambiente e cultura organizzativo; ricchezza di materiale accumulabile, possibilità di produrre risultati omogenei e attendibili ma costo elevato e molto tempo richiesto.
• Episodi critici e diari di lavoro: utile per identificare gli aspetti critici del comportamento o della prestazione che conducono al successo o al fallimento di un’attività, il secondo metodo si richiede di scrivere dei diari.
• Questionario: elenco di compiti e responsabilità a cui attribuire un punteggio ponderato; metodo standardizzato e costo ridotto ma scarsa flessibilità, richiede un’accurata preparazione e un’approfondita conoscenza delle posizioni.

È possibile trovare gli elementi personali che assumono rilievo nello svolgimento degli specifici compiti alcuni di natura oggettiva altri soggettiva e individuali—insieme costituiscono il profilo ideale sulla quale confrontare i candidati.

Reclutamento

Attività di ricerca del personale in numero e con qualità tali da soddisfare le esigenze aziendali.

• Raccolta delle candidature potenzialmente interessanti, attraverso canali interni o esterni all'azienda: inserzione sul giornale, annuncio televisivo, richiedere nominativi a scuola, università o consultare le domande spontanee di assunzione—la scelta del canale viene fatta tenendo conto del tipo di candidato che si desidera, delle informazioni che si vogliono raccogliere e delle caratteristiche personali ricercate.
• Le fonti interne sono per i lavoratori già assunti nell'organizzazione tra i quali si ricerca qualcuno adatto a svolgere le attività e i compiti connessi alla mansione lavorativa prevista, quelle esterne per lavoratori che non sono ancora membri dell'organizzazione.
• Screening dei candidati: dopo aver raccolto le candidature. Scopo è verificare se le caratteristiche dei candidati corrispondono a requisiti, competenze e abilità descritti nel profilo del candidato ideale. Il selezionatore decide il metodo da utilizzare (colloqui individuali o di gruppo o test) e poi contattare i candidati.
• Convocazione dei candidati: si conclude il reclutamento. Convocati per la selezione. Primo colloquio, test o assessment di gruppo. Può esser importante per l'immagine dell'azienda.

Selezione

Diverse metodologie di valutazione in base agli obiettivi e ai requisiti richiesti; principali sono intervista individuale, assessment center e i test. Il più impiegato è il primo sia per la qualità delle informazioni ottenibili sia perché è facile da somministrare, aiuta a far emergere personalità, motivazione e interessi del candidato;

I colloqui di gruppo sono utili per vedere come si comporta il candidato nel gruppo e la sua capacità di relazione e leadership; i colloqui in serie sono quelli in cui il candidato compie più colloqui con più selezionatori, i colloqui panel sono quelli in cui il colloquio avviene in presenza di più interlocutori.