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Dimensione istituzionale: essa indica che l’organizzazione è anche una realtà naturale e Quando la cultura organizzativa viene concepita come VD interna all’organizzazione,

adattiva, prodotto delle esigenze e dei bisogni degli individui e delle pressioni sociali. l’interesse si rivolge ad aspetti gestionali. La cultura è composta di storie, riti e miti che, se

L’organizzazione diventa un’istituzione quando si impregna di valori. accuratamente manipolati e tra loro “mescolati”, producono un circolo virtuoso: “aumento

L’istituzionalizzazione è un processo che avviene a un’organizzazione attraverso il tempo della motivazione individuale e della volontà di cooperare dei membri; coesione sociale

rispecchiante la storia dell’organizzazione, le persone che ne fanno parte, i gruppi che interna e fedeltà diffusa all’organizzazione; incremento dell’efficacia totale del sistema;

incorpora e gli interessi che questi ultimi hanno creato. “Istituzionalizzazione” significa ulteriore incremento della motivazione e del coinvolgimento dei singoli”.

infondere valori al di là delle esigenze tecniche del compito immediato. Se la cultura è intesa come metafora di base, l’organizzazione, innanzitutto, è cultura che

si esprime nel modo di interagire dei suoi membri, nel tessuto delle decisioni che sono prese

L’ipotesi è che un’organizzazione concepita razionalmente e tecnicamente per raggiungere uno e delle azioni intraprese nella quotidianità della vita organizzativa. La cultura, in quanto

scopo, assuma un carattere e acquisti un’identità propria e distintiva attraverso il consolidamento di metafora fondamentale, è assimilabile a una cornice di significati in grado di dare senso a

esperienze collettive di successo. L’acquisizione di un carattere distintivo è una modalità con cui le ciò che accade nelle organizzazioni.

istituzioni elargiscono gratificazioni ai propri dipendenti e raggiungono l’integrazione. Secondo

Selznick, il carattere di un’impresa possiede 4 caratteristiche: È quindi possibile sostenere che l’approccio culturale è un insieme di varie discipline ma soprattutto

dell’antropologia.

1. È un prodotto storico ossia è il frutto delle modalità di risposta agli agenti esterni che

l’organizzazione ha incontrato nella sua evoluzione; SCHWARTZ: Di taglio freudiano è l’idea di Schwartz, il quale spiega le situazioni di crisi o

2. È un tutto integrato; fallimento delle organizzazioni attraverso processi collettivi di fissazione su posizioni narcisistiche.

3. È funzionale al soddisfacimento dei bisogni organizzativi; In organizzazioni dominate dalla cultura del narcisismo, l’autore ha spesso riscontrato la presenza di

4. È dinamico poiché può generare nuovi conflitti, bisogni e problemi. personaggi i quali, quando collocati nelle posizioni di comando, perdono il contatto con il mondo

reale e fanno scivolare l’organizzazione nella “fantasia della perfezione”. Uno degli studi più noti

L’idea di carattere è assimilabile a quella di cultura organizzativa e insieme ai valori fonda l’identità lo space shuttle della NASA che nel 1986

dell’autore è quello relativo alla tragedia del Challenger,

dell’organizzazione cioè la percezione che l’organizzazione ha di se stessa e delle ragioni del suo si disintegrò tragicamente pochi istanti dopo il decollo. L’autore individua le cause dell’incidente

esistere. nella progressiva sostituzione del simbolo dell’organizzazione-guerriera che combatte nello spazio e

vince la morte grazie alla competenza e alla tecnologia a disposizione, con quello della “Disneyland

SMIRCICH: La studiosa Linda Smircich (1983), in un’operazione di ricostruzione storica dell’idea nello spazio”. Tale sostituzione fa progressivamente venir meno l’attenzione sia rispetto alla

di cultura negli studi organizzativi, ha distinto tre modi diversi di intendere la cultura: necessità della competenza specialistica sia relativamente all’esigenza di supporti finanziari per la

1. Variabile indipendente esterna all’organizzazione; spedizione. Il mutamento a livello simbolico e la ritualizzazione delle capacità magiche

2. Variabile dipendente interna all’organizzazione; dell’organizzazione fanno perdere il controllo sia delle attività finanziarie sia di quelle più

(root metaphor) di ciò che è un’organizzazione.

3. Metafora di base complesse di carattere operativo, per arrivare quindi alla tragedia. La “negazione della differenza”,

così Schwartz chiama la tendenza a sostituire la realtà con i simboli dell’ideale narcisistico, penetra

I teorici che interpretano la cultura come VI esterna sostengono che norme e valori, in nelle attività fondamentali dell’organizzazione e genera un circolo vizioso

quanto elementi culturali, sono costruiti dal contesto istituzionale e fatti propri Cultura e culture organizzative

dall’organizzazione attraverso processi di isomorfismo istituzionale: i sistemi di azione

collettiva si omogeneizzano tra loro assorbendo pratiche consolidate. In virtù di tali processi, La cultura organizzativa è quell’insieme di significati che racchiudono assunti, valori, credenze che

le regole istituzionalizzate esterne (che incarnano i principi di razionalità) vengono un gruppo ha inventato e scoperto imparando ad affrontare situazioni problematiche di adattamento

incorporate in forma, per esempio, di programmi per il raggiungimento degli obiettivi, all’ambiente esterno e di integrazione interna che trovano espressione nei comportamenti, nei

sistemi per il miglioramento della qualità, regole e manuali della sicurezza, test di selezione linguaggi verbali e negli artefatti materiali sedimentati. Schein sostiene che non si può sostenere di

del personale, permettendo alle organizzazioni di essere socialmente ricompensate con essere in presenza di una cultura se, con il trascorrere del tempo, tali sistemi di significati non

risorse economiche e ottengano legittimità sociale. Ciò che questi attori chiamano vengono ritenuti validi e, soprattutto, trasmessi anche ai nuovi membri entrati a far parte

“cerimonialismo istituzionale” coincide con il conformarsi delle organizzazioni, secondo dell’organizzazione. L’interiorizzazione del sistema di significati è ciò che permette all’individuo e

criteri tattici e di convenienza, a miti istituzionalizzati diffusi e approvati nel contesto ai novizi di orientarsi all’interno dell’organizzazione senza dover ogni volta inventare soluzioni per

circostante. Accade così che la ridefinizione delle strutture formali assuma le sembianze di risolvere i problemi quotidiani.

rito o tributo ideologico in cambio del vantaggio derivante dall’approvazione sociale a

scapito anche dell’efficienza e di un miglior coordinamento interno; Una cultura ha la funzione di generare modelli:

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a. Cognitivi che permettono la categorizzazione e l’interpretazione di ciò che accade in 2. La seconda prospettiva è quella della differenziazione che mette in dubbio l’idea di cultura

un’organizzazione; monolitica, essa infatti è caratterizzata da mancanza di consenso ed è abitata da sottoculture.

b. Emotivi e affettivi con ricadute sull’impegno e l’energia che i singoli sono disposti a Presso la OZCO alcuni attori affermano che i valori dell’uguaglianza e dell’armonia erano

spendere nell’azione nonché sul senso di appartenenza. pura retorica ma in realtà c’era una forte differenziazione gerarchica infatti anche se la

mensa era la stessa, al suo interno c’erano forti differenziazioni gerarchiche;

La cultura tende a esplicitare la distinzione fondamentale per ogni individuo, aiutando a definire chi 3. La terza prospettiva è quella della frammentazione che tende a mettere in dubbio la stessa

è dentro o fuori e chi sono gli amici o i nemici. esistenza della cultura concentrandosi sugli aspetti di ambiguità, incoerenza e disordine che

caratterizzano la vita organizzativa. Presso la OZCO alcuni lavoratori sostenevano che le

L’idea di cultura organizzativa è simile al concetto di comunità di pratica (WENGER). Le due modalità di gestione delle risorse umane erano tutt’altro che trasparenti e difficilmente si

nozioni sono accomunate dall’importanza dei processi di socializzazione dei nuovi membri e trovava qualche logica nelle decisioni relative al lancio dei prodotti commerciali.

dall’idea di organizzazione come artefatto culturale, frutto di negoziazioni e costruzioni di

significati. Tuttavia gli studiosi delle culture organizzative tendono a focalizzare l’attenzione su una Secondo Perrow, all’interno di un’organizzazione un sistema ideologico costituisce la forma di

singola organizzazione e sui prodotti culturali (riti, miti, simboli, linguaggi), quindi sono attenti controllo del terzo tipo laddove le prime due forme coincidono con gerarchia e i programmi per

soprattutto alle dimensioni comunitarie. Al contrario, i teorici della comunità di pratica sottolineano raggiungere un obiettivo. Il terzo tipo di controllo fa riferimento alle premesse ideologiche

l’importanza delle attività pratiche (innanzitutto quelle lavorative). Un’altra differenza consiste nel dell’azione cioè quell’insieme di valori condivisi che di per sé è cogente in una direzione, non per

fatto che una cultura organizzativa contiene al suo interno più comunità di pratica. obbedienza o dovere ma per necessità interna di perseguire un bene.

Non tutti gli studiosi interpretano la cultura come un tutto unitario cioè in termini monolitici ma Simbolismo interpretativo, costruttivismo e implicazioni per lo studio delle organizzazioni

ritengono che all’interno della stessa organizzazione possano convivere più culture per es. in forma

di sottoculture che si costituiscono in base alla presenza di orientamenti comuni dei membri. Le Geertz, in un passaggio nel quale fa riferimento a Max Weber, sostiene che l’uomo è un animale

sottoculture si formano per la tendenza di uomini e donne ad avvicinarsi a persone simili (per sospeso (intrappolato, prigioniero) in una rete di significati, vale a dire in una cultura che egli stesso

occupazione, età, sesso, orientamento sessuale) e si possono trovare ovunque. I “semi” delle ha intessuto il più delle volte in maniera inconsapevole. Questa visione implica l’assunzione di un

sottoculture si riscontrano quando gli individui: punto di vista costruttivista della realtà, tale per cui l’ordine sociale e quindi la cultura derivino da

processi di negoziazione di significati e accordi impliciti, frutto della condivisione di esperienza

- Esercitano la stessa professione o appartengono a un uguale livello gerarchico; collettive. Il mondo sociale, come quello organizzativo, sarebbe così costruito secondo delle

- Hanno fatto parte in precedenza di organizzazioni simili; interpretazioni condivise che gli attori attribuiscono alle loro esperienze comuni e la cultura sarebbe

- Lavorano negli stessi spazi; un insieme di simboli che veicolano codici di significati condivisi. Tale visione potrebbe indurre a

- Frequentano lo stesso gruppo trasversale che trova occasioni di incontro dentro e fuori ritenere la realtà, un fatto sociale, qualcosa di afferrabile. Viceversa, i costruttivisti ritengono che la

l’organizzazione. realtà (organizzazione) non sia oggettiva ma oggettivata cioè socialmente costruita in modo tale da

sembrare oggettiva cosicchè essa non è reale in sé ma lo è nelle sue conseguenze. La logica,

Sul paino teorico sono state distinte: presente sia nella visione simbolico-interpretativa sia nel costruttivismo sociale, ha implicazioni sul

I. Sottoculture di sostegno rispetto alla culture generale e dominante, in genere quella del piano della metodologia della ricerca empirica nelle organizzazioni. Gli studiosi impegnati

vertice aziendale cui viene assegnato il nome di corporate culture; nell’analisi delle culture organizzative non conducono indagini volte alla scoperta di leggi che

II. Sottoculture che si oppongono alla cultura generale (controculture) che alimentano misurano e spiegano i fenomeni in termini di relazioni probabilistiche ma realizzano etnografie che

valori e credenze opposte alla corporate culture; interpretano i significati attribuiti dagli attori alla loro vita organizzativa. Realizzare etnografie

III. Sottoculture ortogonali a quella generale che semplicemente convivono con essa. organizzative comporta osservare, descrivere e interpretare i processi organizzativi fino ad arrivare

alla stesura di una monografia: ne è un esempio il testo di Gideon Kunda.

MARTIN: interpreta la cultura in modo multiprospettico ossia in modo non unitario o monolitico.

Ha identificato 3 paradigmi interpretativi individuati in una stessa organizzazione, la OZ Company L’etnografia è il metodo di ricerca utilizzato nell’ambito dell’approccio culturale che consente di

(OZCO), nome di fantasia assegnato ad una azienda operante su scala mondiale. mettere a fuoco le implicazioni costruttiviste. Essa oltre che metodo è una prospettiva interpretativa

per lo studio delle organizzazioni. Se si adotta una prospettiva costruttivista, allora di per sé le

1. Il primo paradigma è quello di integrazione che descrive la cultura come un insieme di organizzazioni non esistono, sono solo un artefatto sociale, un’invenzione delle persone. Queste

valori comuni, coerenti e che si rinforzano reciprocamente generando armonia, consenso e creazioni sono rese vive dal linguaggio, dai simboli, dai riti, dai cerimoniali, dalle prassi operative,

assenza di conflitti. Nel caso della OZCO, i valori condivisi erano quelli di uguaglianza, di dalle modalità di controllo adottate. In questo senso è più corretto parlare di processi organizzativi

innovazione e di benessere dei dipendenti che sono abituati a darsi del tu, di essere presenti anziché di organizzazioni.

nell’open space e di pranzare tutti nella stessa mensa.

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I riti e le cerimonie. I riti sono azioni che necessitano di consumo di risorse. Sono attività

La cultura organizzativa: categorie analitiche e forme espressive caratterizzate da un certo grado di progettazione ed elaborazione formale realizzate

Trice & Beyer hanno suggerito l’utilità di distinguere i contenuti fondamentali della cultura dalle mediante interazioni sociali e a beneficio di un pubblico e con conseguenze sociali di

forme simboliche ed espressive che rappresentano la cultura. I contenuti fondamentali possono rilievo. Insiemi di riti danno origine alle cerimonie. Trice e Beyer hanno classificato i più

essere articolati lungo le seguenti categorie analitiche: frequenti riti che si verificano nella vita organizzativa:

Riti di passaggio che segnano il transito a ruoli o a status nuovi per gli

Il logos. Insieme di credenze che indicano le interpretazioni adottate dai soggetti nei individui;

confronti di quanto accade. In particolare, le credenze sono codici attinenti la sfera cognitiva Riti di esaltazione che motivano i membri della cultura a comportarsi

e inerenti ciò che è vero e ciò che è falso; come coloro che sono stati premiati;

L’ethos. Valori che corrispondono a giudizi di preferibilità e che assumono valenza Riti di degradazione che viceversa, ridefiniscono identità e potere dei

deontologica rispondendo alle domande in merito a ciò che è giusto o sbagliato; soggetti coinvolti e riaffermano l’importanza di alcune condotte;

Il pathos. Modo particolare di percepire e “sentire” la realtà attraverso tutti i sensi. La Riti di ricomposizione e contenimento dei conflitti che svolgono la

conoscenza organizzativa non consiste solo di credenze e ragionamenti ma anche di funzione di ridurre il rischio di una possibile escalation conflittuale

esperienza percettiva soggettiva; ma che in realtà non risolvono i problemi;

L’aisthesis. Una specificazione della dimensione precedente, in quanto si riferisce alle Riti di integrazione che avvicinano le distanze tra ruoli spesso separati

percezioni di ciò che è bello e di ciò che è brutto. Mette in evidenza quanto ogni cultura dalle funzioni e dalla gerarchia;

tenda a definire ciò che piace o ciò che disgusta; Riti di rinnovamento in base ai quali si propaganda l’intenzione di

Il genus. Il campo simbolico organizzativo è “sessuato”, cioè leggibile anche in termini di avviare dei programmi di cambiamento.

genere: valori, regole, modi di fare e di essere si differenziano anche in relazione

all’appartenenza al genere maschile o femminile. Le regole di comportamento professionale I riti e le cerimonie si distinguono dai rituali che invece, rappresentano attività routinarie

possono, infatti, essere diversamente ordinate per gli uomini e per le donne con riferimento, stilizzate.

per es. all’abbigliamento, alla carriera, alla postura, ai tempi di lavoro.

La polis. In questo caso ci riferiamo alla dinamica di potere ma anche a chi sono i nemici e Gli artefatti. Prodotti tangibili della vita organizzativa che hanno portato alcuni studiosi a

gli amici; riflettere sui prodotti materiali e sull’articolazione del setting fisico, rivolgendo lo sguardo

Il metodo. Si riferisce al sapere che cosa e come fare all’interno dell’organizzazione alla forma degli edifici, alle decorazioni interne, alle fotografia, ai ritratti, alle uniformi, al

FORME ESPRESSIVE: si tratta di simboli cioè forme astratte o tangibili o anche costrutti design degli uffici. L’ipotesi è che più le credenze, i valori e le ideologie sono sentite dai

linguistici ma anche azioni che, secondo la classica definizione di Coehn, esprimono ambiguamente membri di un’organizzazione, più troveranno un rispecchiamento nella fisicità

una molteplicità di significati tali da suscitare emozioni e spingere l’uomo all’azione. dell’organizzazione per confermare e richiamare i soggetti alla loro identità nonché per

tramandare la cultura alle generazioni successive. Secondo Pasquale Gagliardi, gli artefatti

Il linguaggio. Insieme di segni vocali che caratterizzano e stabilizzano l’esperienza umana. organizzativi possono rappresentare:

Il linguaggio non è solamente una sequenza di parole, esso comunica un tessuto sociale e ha a. Sentieri per l’azione, nel senso di condizionare e guidare il

il potere di condizionare i processi di azione oltre che percettivi e di pensiero. Ogni cultura comportamento dei soggetti;

organizzativa tenderà a sviluppare un linguaggio idiosincratico in forma, per esempio di b. Tracce della vita organizzativa, in quanto testimoniano allo studioso le

etichette, espressione tipiche utilizzo di proverbi. dinamiche culturali e sociali di un’organizzazione.

I miti. Narrazioni in forma drammatizzata di vicende passate più o meno reali che hanno la

funzione di legittimare sia le azioni contenute negli episodi raccontati, sia le idee che Conclusioni

ispirano quelle condotte. I miti sono una sorta di fantasmi originari che rappresentano degli Gli autori del simbolismo-interpretativo hanno messo a fuoco l’approccio estetico per lo studio

antecedenti che giustificano i comportamenti. Sospendono le regole della logica e non ci si delle organizzazioni. Secondo Strati “è la radice etimologica del termine estetica che ci mette sulla

interroga in merito alla verità o alla falsità. buona strada. Essa è in aisth e nel verbo aisthànomai del greco antico e vi si sottolinea la

Le storie e le saghe. Le storie sono collezioni di aneddoti ed episodi che caratterizzano la conoscenza umana in quanto azione attraverso i sensi che avviene attraverso facoltà percettivo-

quotidianità della vita organizzativa. Sono spesso presentate come uniche e irripetibili ma in sensoriali”. Secondo Gagliardi, l’estetica è la base di tutte le forme di conoscenza.

realtà riprendono copioni con alcune varianti. Storie e miti tra loro intrecciati danno origine

alle saghe organizzative che raccontano le vicende di nascita, sviluppo ed evoluzione di Uno studio che ha indagato un’organizzazione in termini estetici è quello della Martin la quale ha

un’organizzazione. Ciò che distingue la saga da un semplice racconto è la sua connotazione esplorato la sua esperienza emotiva e sensoriale ripercorrendo le note etnografiche di uno studio da

evocativa e affettiva; lei condotto in alcune case di riposo inglesi. La Martin ha sostenuto che le case di assistenza

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provocavano una profonda esperienza estetica sia agli ospiti sia al personale per il contatto costante svolgere soltanto alcuni ruoli o professioni: si tratta della discriminazione orizzontale cioè il

con il declino fisico e mentale dei residenti. I residenti e gli operatori erano soggetti a un labirinto relegare le donne a certi tipi di professione. Le due forme di discriminazione vengono

fatto di sensazioni visive, uditive, olfattive e tattili che provocano profondi sentimenti di disgusto e espresse anche rispettivamente come terziarizzazione del lavoro femminile (sex typing) e

repulsione celato attraverso l’impiego di disinfettanti. In una casa di riposo la direttrice, la quale fenomeno del soffitto di vetro (o di cristallo volendo indicare la maggiore difficoltà a essere

evidentemente non considerava il fatto che anche i liquidi per le pulizie possano essere ripugnanti, infranto). Per terziarizzazione del lavoro femminile si intende quella segregazione

usava questi prodotti per camuffare gli odori. Violava così l’ideale delle organizzazioni come luoghi occupazionale che vede le donne impegnate in segmenti professionali che offrono scarsa

neutri dal punto di vista olfattivo ma nello stesso tempo creava esperienza estetiche repulsive. Il visibilità, scarso riconoscimento sia economico sia sociale, e poche opportunità di carriera

corpo dei residenti, inoltre, assumeva una rilevanza sociale, non era qualcosa di neutro e naturale e (professioni di cura e servizio). Tali professioni vengono spesso poi cedute alle donne

determinava conseguenze sul modo con cui gli operatori gestivano (nel pulire), controllavano immigrate da quelle che hanno ottenuto ruoli di maggiore prestigio, le cosiddette “badanti”.

(permettere o meno una passeggiata) e sistemavano i residenti (assegnare i letti e i posti dove L’unico elemento emancipatorio di questo lavoro sarebbe per le badanti di diventare

mangiare). Grazie all’estetica, la Martin è stata capace di far comprendere anche ad altri che cosa ha breadwinner (procacciatrici di reddito) per le famiglie lasciate in patria mettendo però da

provato nell’entrare in contatto con queste organizzazioni. parte molto del loro capitale culturale elevato e accettando un lavoro, quale quello di cura,

che fa parte del mondo femminile acquisito in famiglia per tradizione. La seconda forma di

In sintesi, l’approccio estetico: discriminazione è quella del soffitto di vetro che indica una barriera resistente che, pur

consentendo di vedere posizioni professionali più alte, impedisce il raggiungimento di ruoli

1. Riporta in primo piano le sensazioni e i sentimenti degli attori. Le organizzazioni sono arene di responsabilità a parità di titoli e di competenze. Si tratta cioè della questione dell’accesso

emotive dove gli individui possono provare sentimenti di repulsione o attrazione ma delle donne alle posizioni manageriali, oggetto di riflessione di molti studiosi/e, in

possono anche essere fieri di lavorare in un luogo che per loro rappresenta l’idea astratta di particolare delle esponenti dell’approccio WIM (WOMEN IN MANAGEMENT);

bellezza; La riflessione sulla relazione tra genere e organizzazione ha attraversato fasi differenti:

2. Costringe il ricercatore a lasciare spazio a ciò che prova perché chi scrive etnografie 1. Una prima fase di invisibilità del genere nelle dinamiche organizzative;

necessita di essere immerso emozionalmente e sensorialmente al fine di comprendere se 2. Una di riconoscimento della disparità di trattamento nei confronti delle

stesso e ciò che lo circonda. Così, l’approccio estetico trova nell’autoetnografia la forma donne che ha dato luogo a due impegni di azione cioè l’affermazione

espressiva più consona; dell’uguaglianza tra donne e uomini e la valorizzazione della

3. Sembra far cogliere aspetti trascurati negli studi organizzativi a causa dell’eccessiva differenza;

sottolineatura delle dimensioni cognitive o formali e razionali che hanno portato gli studiosi 3. Con il post-modernismo, un’ultima fase di superamento della

a interrogarsi più sul dover essere dell’organizzazione che a coglierne la natura. dicotomia uomo-donna.

Le interpretazioni delle azioni di discriminazione nei confronti delle donne hanno carattere

Cap. 5 “Genere e organizzazione” biologico che rintraccia le ragioni delle diversità di trattamento nelle caratteristiche

fisiologiche che differenziano uomini e donne; carattere socioculturale che concentra

La partecipazione delle donne al mondo del lavoro ha fatto emergere per la riflessione organizzativa l’attenzione sulla trasmissione culturale dei ruoli maschili e femminili; carattere

alcune questioni: psicodinamico che vede nelle dinamiche consce e inconsce le ragioni dello sviluppo

dell’identità di genere di ciascuno.

In primo luogo si sono rotti i confini tra sfera professionale e familiare o tra pubblico e

privato. Si fa riferimento alla questione della “doppia presenza” tramite la quale Laura Il genere: una definizione

Balbo indica la presenza contemporanea delle donne nella famiglia e nella professione con il

paradosso e la difficoltà di esserci pienamente e allo stesso tempo in contesti diversi. Proprio Gayle Rubin definisce il sex-gender system come l’insieme dei processi, adattamenti, modalità di

le esigenze di tempo per la famiglia vissuta dalle donne sono uno delle cause della comportamento e di rapporti con i quali ogni società trasforma la sessualità biologica in prodotti

discriminazione di cui queste ultime possono essere fatte oggetto. La discriminazione in dell’attività umana e organizza la divisione dei compiti tra gli uomini e le donne, differenziandoli

ambito professionale nei confronti delle donne è ancora oggi molto diffusa ed è ricondotta gli uni dalle altre creando “il genere”. Questo concetto nasce all’interno del dibattito femminista il

all’esigenza di essere presenti in famiglia che impedirebbe l’assunzione di alti livelli di quale mette in luce l’aspetto della costruzione sociale del genere; si sottolinea che non si può dare

responsabilità in ambito professionale (se si ricopre un ruolo di questo tipo può essere per scontata l’identità di genere e il suo sviluppo a partire dalla semplice biologica appartenenza di

necessario trascorrere molte ore fuori casa): ciò viene chiamata discriminazione verticale sesso. Simone de Beauvoir affermava che “donna non si nasce, si diventa”: secondo questa autrice

cioè quel fenomeno per cui viene ostacolato il raggiungimento dei più alti livelli nella c’è differenza tra essere donna ed essere femmina. Essere femmina vuol dire appartenere a un certo

carriera. Inoltre si ritiene che il lavoro svolto tradizionalmente in famiglia abbia determinato, sesso, è una condizione biologica, essere donna vuol dire appartenere ad uno specifico genere che è

per le donne, lo sviluppo di competenze relazionali, di cura che le portano a essere adatte a una condizione determinata da aspetti sociali e culturali legati al contesto di riferimento. Seconda la

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filosofa francese, il sesso di un essere umano non fissa il suo destino sociale e la biologia non presenti nei luoghi di lavoro e le vie possibili per superare la discriminazione nei confronti delle

determina le vite di donne e uomini. Il genere è pertanto frutto di interazioni sociali che producono donne.

e riproducono relazioni di potere e subordinazione tra uomini e donne. APPROCCIO BIOLOGICO: questo approccio individua nelle differenze biologiche le ragioni delle

Il secondo elemento chiave della definizione proposta da Rubin è il fatto che il termine genere disuguaglianze di genere nel lavoro e nelle società. Doreen Kimura attribuisce alle differenze

indica l’insieme diadico di donne uomini proponendo quindi una visione integrata. Non si riferisce morfologiche del cervello maschile e femminile maggiori abilità rispettivamente visivo-spaziali e

solo alle donne ma pone l’accento sulla relazione tra donne e uomini: è proprio nella relazione che verbali; Baron-Cohen definisce il cervello maschile programmato per la sistematizzazione e quello

si definisce l’identità di genere di donne e uomini. Sebbene siano state considerate negli studi femminile programmato per l’empatia attribuendo perciò agli uomini una maggiore predisposizione

organizzativi tradizionali come neutre dal punto di vista del genere, le organizzazioni del lavoro per ruoli e professioni scientifici, d’azione e dirigenziali e alle donne ruoli in cui prevale la

sono caratterizzate da regole proprie degli uomini che le hanno create. La prima studiosa a mettere dimensione relazionale, quelli di cura, nei servizi, con minore responsabilità. Le donne vanno a

in evidenza che la neutralità di genere delle organizzazioni risulta nell’adesione al modello maschile ricoprire ruoli che non richiedono di rimanere a lungo fuori casa mentre gli uomini possono

è stata Moss Kanter, la quale individua nel potere, il principio organizzativo maschile. svolgere ruoli che richiedono anche un grande impegno in termini di orario, di tempo trascorso

lontano da casa, ruoli quindi di maggiore responsabilità. Susan Pinker afferma che il testosterone

Joan Scott afferma che il genere è: per gli uomini porterebbe a un maggiore impegno nella professione mentre l’ossitocina per le donne

porterebbe a dedicarsi maggiormente alla famiglia.

1. Un elemento costitutivo delle relazioni sociali basato sulla differenza percepita tra i sessi;

2. Una modalità primaria per attribuire significato alle relazioni di potere; si possono APPROCCIO SOCIOCULTURALE: Con i processi di socializzazione, chi nasce con un corpo

individuare 5 processi che rendono l’organizzazione gendered (innervata dalle relazioni di maschile o femminile acquisisce il ruolo di uomo o di donna che ha una forte valenza relazionale.

genere). Secondo la teoria di Bandura dell’apprendimento sociale, attraverso i meccanismi di imitazione, di

I. Il primo è la divisione del lavoro in base al genere sia nella società che prevede modellamento del ruolo maschile e femminile e del rinforzo vicario in seguito all’adozione di modi

ruoli produttivi, professionali per gli uomini e ruoli riproduttivi, familiari per le di agire ritenuti corretti, i B sviluppano l’idea che esistono comportamenti adatti al loro sesso e

donne (assegnando a questi un valore inferiore), sia nel mondo produttivo in tendono a metterli in atto. Tali meccanismi agiscono fin dalla primissima infanzia, a scuola, nella

cui alle donne sono assegnati spesso ruoli meno qualificati. società, attraverso per esempio i mezzi di comunicazione. I ruoli di genere così acquisiti non

II. Il secondo è la produzione di simboli e immagini che evidenziano tale riguardano solo il modo di apparire (abbigliamento, taglio di capelli ecc.) ma anche la divisione del

divisione e contribuiscono a riprodurla, tra cui l’abbigliamento, il tipo di lavoro tra i sessi. Tale divisione porta a definire i ruoli da un lato all’interno della famiglia,

linguaggio, l’identificazione di competenze maschili e femminili. dall’altro nella società e perciò nel mercato del lavoro. Se all’uomo spetta tradizionalmente il ruolo

III. Il terzo è l’insieme delle relazioni tra donne e uomini che possono definire di procacciatore di reddito, breadwinner, alla donna, per la capacità del suo corpo di dare la vita,

strutture di potere e subordinazione sia formalizzate che informali; spetta il ruolo di occuparsi della riproduzione e della cura in famiglia. Nonostante l’ingresso delle

IV. Il quarto è quello che rende gli elementi precedenti (ruolo, aspetti espressivi, donne nel mercato del lavoro remunerato, la divisione dei ruoli tra uomini e donne è rimasta molto

posizione che si assume nelle relazioni) aspetti centrali dell’identità di genere marcata. I ruoli di genere acquisiti attraverso la socializzazione in famiglia e nella società vengono a

di ciascuno, ciò che si definisce come proprio e si agisce nel contesto di lavoro caratterizzare anche i contesti organizzativi. Le culture organizzative sono infatti per loro natura,

e nella società. gendered cioè con una forte connotazione di genere: quella maschile in larga maggioranza, in

V. Il quinto è quello per cui il genere sembra essere alla base della distribuzione quanto le prime e le più importanti imprese sono state fondate e condotte da uomini. La cultura

delle risorse scarse nella società e perciò delle relazioni di potere che si basano organizzativa gendered si manifesta negli artefatti, nello stile dell’abbigliamento, nel linguaggio

appunto sul controllo di tali risorse. utilizzato in azienda detto agentic, caratterizzato da verbi e immagini di azione secondo la

stereotipica attribuzione di caratteristiche di questo tipo agli uomini rispetto a quelle communal,

Judith Butler afferma che il genere è performante (doing gender) nel senso che la differenza relazionali, attribuite alle donne. Le relazioni di disparità tra uomini e donne che si esprimono nella

sessuale ha origine da una serie di atti (azioni, norme parole, abitudini) che si ripetono in accordo segregazione verticale e orizzontale nel mercato del lavoro sono riprodotte poi nella società più

con codici di comportamento sessuale. Di qui l’esigenza di interrogarsi sulla necessità e ampia attraverso alcuni meccanismi specifici delle organizzazioni del lavoro. Kmec li identifica nel

l’importanza di disfare il genere decostruendo le concezioni socialmente acquisite e acriticamente metodo della staffetta, nella svalutazione dei lavoro femminili, nella desiderabilità di alcuni ruoli

performate che rendono normali e normate le differenze tra donne e uomini all’interno della che attraggono molti e per i quali vengono selezionati maggiormente uomini.

dicotomia maschile/femminile. Il metodo della staffetta consiste nel reclutare chi deve ricoprire posizioni di responsabilità

Gli approcci al tema delle discriminazioni di genere attraverso “le cordate”, metodi informali per cui i candidati vengono individuati all’interno

Nel campo degli studi organizzativi, sono 3 gli approcci che spiegano la discriminazione nei della rete di contatti di chi già ricopre quella posizione:facilmente gli uomini avranno tra i

confronti delle donne in organizzazione e consentono di comprendere le dinamiche di genere loro contatti altri uomini.

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La svalutazione agirebbe nei confronti dei lavoro considerati tipicamente femminili, innervate per eccellenza dalla logica maschile in quanto riprodurrebbero le dinamiche del

riducendo in questo modo il numero delle persone, soprattutto uomini che desiderano complesso edipico. Il riferimento è alla paura di castrazione (il timore che la rivalità nei confronti

ricoprirla. del padre per il possesso del potere possa essere punita) per gli uomini e all’invidia del pene (e

Meccanismo opposto è quello della desiderabilità, legata alla retribuzione, alle opportunità quindi del potere che gli uomini hanno) per le donne: è perciò la percezione della mancanza che

di visibilità che offre e che sarebbe proprio delle occupazioni per le quali si predilige un determinerebbe modalità diverse, maschile e femminile, di esperire i contesti organizzativi e di

uomo che viene spesso ritenuto meno a rischio di assenze per esigenze familiari. Due sono muoversi al loro interno. Gli uomini secondo questa teoria incapaci di tollerare la possibilità di

gli elementi cardine strettamente intrecciati tra loro come videnzia la Kmec: perdita del potere, ingaggiano tra loro una lotta per esso, mirando al suo possesso esclusivo da cui

1. Il primo è la socializzazione ai ruoli di genere in famiglia e nella derivano strutture organizzative caratterizzate da una forte gerarchia. Da questa dinamica restano

società attraverso cui si stabiliscono comportamenti e ruoli escluse le donne che sarebbero maggiormente portate (a causa della non risoluzione del complesso

professionali che vengono trasferiti poi nelle organizzazioni del edipico) a tollerare la mancanza. Per le donne che sperimentano tale esclusione, due sono le

lavoro; reazioni possibili:

2. Il secondo elemento è la cultura gendered che innerva le 1. La prima è uscire dall’organizzazione giustificando tale uscita con il desiderio di avere figli

organizzazioni e contribuisce riprodurla nelle organizzazioni e dedicarsi a loro;

stesse e di riflesso nella società in cui si muovono le persone che 2. La seconda è accettare una sorta di compromesso: rimanere in organizzazione a ricoprire

lavorano. Si tratta dei due aspetti che Martin definisce solo alcuni ruoli e accettare i parametri di valutazione e riconoscimento diversi per uomini e

rispettivamente gendering practices e practicing gender a indicare donne. Questa seconda modalità conduce a una progressiva interiorizzazione dei valori della

la ricorsività di un processo attraversato da dinamiche di cultura organizzativa maschile. Essa si esprime in due modi:

subordinazione e potere tra donne e uomini. I. In alcuni casi si viene a condividere l’idea che il ruolo principe della donna

APPROCCIO PSICOANALITICO: Freud propone una teoria dello sviluppo dell’identità femminile sia in famiglia, accettando ruoli di minore responsabilità e chiedendo

per differenza (e mancanza) da quella maschile: ipotizza un unico modello di sviluppo dell’identità talvolta il part-time;

sessuale che ha il suo momento centrale nel complesso edipico. Per gli uomini esso si risolve grazie II. In altri casi si sceglie di investire nella professione e nella carriera

alla paura della castrazione da cui si forma il Super-Io che consente il costituirsi di una personalità accettando regole fissate dagli uomini per gli uomini come tempo in

sana e adulta. Per le donne, invece, lo sviluppo della personalità resta incompiuto in quanto il presenza, disponibilità a viaggiare e trasferirsi che diventano per le donne,

complesso edipico porta alla consapevolezza della mancanza appunto del pene e da ciò a passività e in molti casi, incompatibili con la possibilità di avere una famiglia. Spesso

debolezza morale. Le sue eredi (Anna Freud, la Klein, la Chodorow) hanno teorizzato lo sviluppo di le donne devono perciò scegliere tra carriera e affetti. Tale processo di

un’identità femminile autonoma e peculiare. autoesclusione è descritto nell’articolo di Fischlmayr secondo la quale le

donne raramente riescono a percorrere una carriera internazionale perché

Chodorow postula due differenti percorsi di individuazione per le donne e gli uomini a partire dalla loro per prime non si legittimano la possibilità di andare a ricoprire

relazione di dipendenza dalla cura materna nei primi mesi di vita. Se l’uomo nella formazione di sé, incarichi di responsabilità all’estero.

sperimenta una doppia separazione dal corpo della madre, come individuo e come genere

(assumendo come modello il padre), la donna vive un doppio movimento: di dis-identificazione per Il vero cambiamento verrebbe, come afferma la Nicolson, dal portare nelle organizzazioni logiche

diventare individuo autonomo e di identificazione rispetto al genere imparando a diventare soggetto femminili, di maggiore flessibilità e orientamento alla relazione. Ciò porterebbe forse sia le donne

capace di cura. Secondo Gilligan, il modello di sviluppo maschile, caratterizzato da separazione e sia gli uomini a non dover scegliere tra impegni professionali e familiari e consentirebbe alle donne

autonomia dalla madre, porta alla maturazione di un’etica fondata sul diritto, sul rigore del rispetto di portare le loro competenze nelle organizzazioni.

di leggi e regole al di là e al di sopra della relazione personale mentre lo sviluppo femminile, Le fasi degli studi di genere in organizzazione

segnata dall’attaccamento e dalla continuità con la cura materna, fa emergere un’etica della cura che

predilige appunto la cura dell’altro attraverso la relazione. Il dar voce alla molteplicità rappresenta una delle istanze degli studi di genere in ambito

organizzativo. I momenti distinti che possiamo identificare sono:

Anche il modo di conoscere e lo stile di ragionamento assumono aspetti differenti (Goldberg). Il

metodo di conoscenza procedurale maschile si fonda sulla dialettica, sul mettere in dubbio le 1) Cecità nei confronti delle dinamiche di genere in organizzazione;

affermazioni altrui e testare le diverse ipotesi, mentre il metodo connettivo femminile consiste, 2) Presa di coscienza della discriminazione nei confronti delle donne nei contesti di lavoro da

secondo le autrici, nell’empatia, nel mettersi nei panni dell’altro per comprendere i diversi punti di cui è derivata, in primo luogo la rivendicazione dell’uguaglianza tra donne e uomini e in

vista considerandoli tutti potenzialmente validi. Le peculiarità del maschile e del femminile secondo luogo la valorizzazione della differenza;

vengono trasferite anche nei contesti professionali, andando a costruirne i principi organizzativi. In

particolare Paula Nicolson, riprendendo Freud evidenzia che le culture organizzative sono

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3) Superamento della dicotomia normativa uomo-donna sottesa alla struttura organizzativa e confronti delle donne in organizzazione, due sono le linee d’azione che si basano sul modello

apertura alla molteplicità delle prospettive con il postmodernismo. dell’uguaglianza e il modello della differenza.

Il dare voce significa dare opportunità di espressione a chi si trova escluso o trascurato. L’assenza La prima reazione delle donne alla presa di coscienza delle discriminazioni di cui sono fatte

di voce, il silenzio, tuttavia può essere anche espressione di potere: talvolta non si dice ciò che si oggetto consiste nella rivendicazione di possesso di uguali competenze e risorse rispetto agli

ritiene già condiviso, auto evidente, ciò che norma l’agire sociale e organizzativo (logica maschile). uomini e perciò del diritto a un uguale trattamento economico e a pari condizioni di accesso

Questo riconduce al concetto di visibilità di Simpson e Lewis: ciò che è visibile rappresenta e possibilità di crescita in organizzazione. È ciò che apre il tema della pari opportunità che

l’eccezione alla norma, laddove la regola condivisa dalla maggioranza non necessita di essere resa cerca di ridurre i fenomeni di discriminazione e penalizzazione, non implica

esplicita. Rendere visibile la struttura soggiacente significa metterla in discussione; significa cioè necessariamente il presupposto dell’uguaglianza ma auspica alla parità di trattamento e di

aprirsi alle voci differenti. possibilità offerte, donne e uomini possiedono caratteristiche e competenze differenti ma di

ugual valore che si possono considerare complementari o non equivalenti. I contributi si

IL GENERE INVISIBILE: fino agli anni ’60, le donne erano entrate solo da pochi anni nei possono considerare complementari in quanto possono non solo coesistere ma integrarsi per

contesti organizzativi; ricoprivano solo ruoli di secondo piano e iniziavano a muovere i primi passi il raggiungimento di migliori risultati organizzativi. Se si considerano invece non

in ambienti pensati e guidati da uomini. Nessuno si chiedeva la ragione dell’assenza delle donne equivalenti, si ritiene che i contributi maschili e femminili possano essere adeguati per

nelle posizioni manageriali. È ciò che Simpson e Lewis esprimono con invisibilità: non vedere e rispondere a differenti richieste ed esigenze nei contesti organizzativi attuali. La differenza

perciò accettare acriticamente la cultura organizzativa maschile come norma, rispetto alla quale le risulta un elemento per l’organizzazione che sappia accoglierla e darle piena opportunità di

donne rappresentano l’eccezione. La loro voce non trova opportunità di espressione ma non viene espressione. Un ulteriore modello proposto è quello dell’androginia: l’ipotesi di ibridare i

neanche riconosciuta la sua esistenza autonoma rispetto a quella dominante. vantaggi della differenza e l’importanza dell’uguaglianza in un modello di organizzazioni

ma anche di attore organizzativo, che integri, valorizzandoli esponenzialmente i caratteri

IL RICONOSCIMENTO DELLA DIFFERENZA: il tema della presenza delle donne in maschili e femminili.

organizzazione diventa oggetto di riflessione intorno agli anni ’70-’80 quando si inizia a prendere

coscienza del progressivo aumento della presenza femminile nei contesti organizzativi e a riflettere OLTRE LA DIFFERENZA: IL POST-MODERNISMO:

sullo scarso utilizzo del loro potenziale per ruoli di responsabilità. Inoltre, si ritiene che le donne

possano offrire risposta a due emergenze del mercato del lavoro: L’approccio post-moderno, definito anche prospettiva della frammentazione afferma che non c’è

una sola logica, un solo sistema normativo cui ci si deve adeguare o contrapporre ma esistono

1. Riduzione della forza maschile prevista per fine secolo; approcci differenti tra loro, talvolta contrastanti, talvolta complementari ma tutti validi. La critica

2. Necessità di una maggiore competitività nel mercato globalizzato: le donne rappresentano degli studi di genere in ambito organizzativo si era limitata a mettere in evidenza gli effetti della

una nuova risorsa portando competenze ed energie non ancora pienamente utilizzate. logica patriarcale tentando di contrastare la discriminazione di cui erano fatte oggetto le donne. Con

il post-modernismo si vuole andare oltre la contrapposizione maschile-femminile: viene messa in

Infine le donne sempre più consapevoli della loro preparazione qualificata, iniziano a chiedere discussione la logica di tipo dicotomico tipicamente maschile, che innerva la struttura organizzativa.

espressamente di accedere alle posizioni di responsabilità. La prospettiva WIM (women in Si compie quindi un processo di decostruzione dei significati impliciti riconoscendo che essi non

management) parte dalla considerazione di una disparità di trattamento tra donne e uomini nella hanno un valore assoluto e universale ma sono frutto di una costruzione sociale. Il secondo

possibilità di ricoprire i diversi ruoli organizzativi. Gli studiosi di approccio sociologico cercano di movimento è quello della costruzione che pone l’accento sul fatto che la cultura sociale e

individuare i meccanismi collettivi che determinano e riproducono la discriminazione di genere organizzativa è frutto di una costruzione socialmente organizzata. Per esprimere questa dinamica,

nelle organizzazioni e le conseguenze in termini di disparità di trattamento economico e di prestigio Silvia Gherardi utilizza il concetto di différance di Derrida: i termini tra cui maschile e femminile

che si acquisisce, che ne derivano. Tra i meccanismi si possono ricordare il già citato metodo della contengono i loro opposti, non è possibile darne una definizione univoca ma solo appunto per

staffetta tra uomini per le posizioni di maggior prestigio, i criteri di selezione in ingresso e per la differenza. Différence significa essere differenti l’uno dall’altro in un processo ciclico che si

crescita professionale basata sulla quantità del tempo che si trascorre in organizzazione (face-time) arricchisce via via di nuovi significati. Non esistono più, perciò, il maschile e il femminile in

più che sulla qualità dei risultati raggiunti. Gli studiosi di approccio psicologico si concentrano un’unica accezione, contrapposti l’uno all’altro ma infinite possibili sfumature dovute alla

invece, sui processi alla base delle aspirazioni e aspettative occupazionali di donne e uomini e sulla costruzione culturale del significato dell’identità di uomo o donna. Costruire e decostruire sono

natura e sul contenuto proprio degli stereotipi di genere che attraversano la società e le fortemente interconnessi: per giungere a una reale e profonda comprensione dei contenuti e delle

organizzazioni. Accanto alle aspirazioni occupazionali che ciascuno si forma sulla base delle norme è necessario ripercorrere il processo di costruzione che li ha definiti, decostruirli appunto.

proprie inclinazioni si creano delle aspettative influenzate sia dalle esperienze di socializzazione ai Elemento essenziale di tale movimento è la riflessività: la riflessione sull’azione che si compie,

ruoli sessuali, sia dalla distribuzione attuale dei due sessi nelle categorie occupazionali. In questo sulle ragioni che la muovono e sull’intenzione che la dirige. Ridgeway e Correl affermano che la

modo si crea un circolo vizioso: le donne non si aspettano di poter accedere alle professioni discriminazione nei confronti delle donne messa in atto nei contesti organizzativi è dovuta al fatto

maschili non provando neppure ad accedervi. Per reagire a tale situazioni di discriminazione nei gli uomini e le donne agiscano in base a stereotipi di genere di cui non si è presa consapevolezza a

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causa della non-riflessività. La riflessività può essere definita anche come riflessione su di sé come Tali fonti hanno contribuito ad individuare alcuni elementi di cornice che costituiscono lo sfondo

soggetto conoscente. Se il post modernismo invita a decostruire la norma condivisa, a rendere rispetto al quale collocare la tematica principale.

espliciti gli assunti della struttura sociale e organizzativa, fino a frammentarla, il rischio è quello di Nuove articolazioni della professionalità.

perdere ogni punto di riferimento, che può portare, di fatto, a perdere il senso di sé, della propria

identità. La scelta da cui deriva l’agire è possibile solo interrompendo il processo costante di La prima dimensione di cornice riguarda una mutazione nel modo di concepire le professionalità, i

autoriflessività. Tuttavia il riconoscimento degli assunti impliciti che guidano la costruzione della saperi a esse connesse e le condizioni del loro esercizio nell’ambito lavorativo e delle

cultura sociale e organizzativa condivisa, mettendo in discussione l’esistenza di una concezione organizzazioni. Si parla più correttamente di neo-professionalismo per intendere l’introduzione

unitaria, apre la possibilità di accogliere le molteplici prospettive esistenti integrandole tra loro. Si rispetto ai temi dell’apprendere e della gestione della conoscenza, di un’attenzione alla capacità

può in questo modo sviluppare una cultura non escludente né discriminante nei confronti di chi professionale intesa come interpretazione intelligente delle situazioni, come disposizione all’ascolto

differisce dalla norma. della realtà e alla costruzione dialogica dei possibili significati a essa attribuiti. Si tratta di situazioni

ricorrenti in cui il soggetto al lavoro è frequentemente confrontato con problemi che non rientrano

Cap. 6 “gestire la conoscenza e apprendere nelle organizzazioni in schemi e strutture cognitive già acquisite ed è sollecitato a “saper scegliere tra le varie incertezze

Nel presente capitolo verrà effettuata una sorta di ricognizione selettiva che si occupa di individuare quelle che possono essere considerate pertinenti al problema posto in quel momento attraverso

criteri imprevedibili”. Ai nuovi professionisti è richiesta una disposizione morfogenetica orientata a

gli elementi rilevanti per una prospettiva di psicologia orientata alle problematiche lavorative e

organizzative. È un’operazione simile alla configurazione di una mappa in grado di consentire una far emergere nuovi e originali modi di pensare e di agire, capace di sostenere il dialogo con scenari

caratterizzati da novità, complessità, incertezza. I profili professionali emergenti sono esposti a

rappresentazione del territorio e di suggerire approfondimenti, escursioni e viaggi in zone di

confine. dinamiche di rischio, di competizione tra figure diverse presenti in uno stesso ambito professionale,

da interlocuzione e confronto, cooperazione/conflitto. Tutte le professioni sono chiamate a un

Le coordinate di riferimento dei nuovi scenari lavorativi e organizzativi. duplice presidio:

1. Il primo punto di riferimento riguarda i contributi di Argys e Schoen del 1978 quello relativo allo sviluppo della propria impiegabilità (employability) rispetto al veloce

(“organizational learning: a theory of action perspective”) e poi del 1996 (“organizational mutare di ruoli e posizioni lavorative;

learning II: theory, method and practice”) nei quali è possibile rintracciare sia un’efficace quello legato al concetto di intrapreunership connesso a metacompetenze funzionali ad

presentazione dei principali indirizzi relativi ai modi di concepire l’organizzazione e il alimentare processi di innovazione.

connesso tema dell’apprendimento, sia un’elaborazione critica e comparativa dell’approccio

rispetto ad alcune prospettive emergenti. Mutazioni lavorative: dal fordiano “non devi pensare ma eseguire” all’apprendere

nell’esperienza

2. Un secondo riferimento, espressione di un vero e proprio mutamento di paradigma nel modo Il secondo elemento di cornice riguarda l’emergere sulla scena lavorativa della dimensione

di concepire l’apprendimento in prospettiva psicologica è rappresentato dal volume curato conoscitiva come fattore rilevante, strategico, distintivo e competitivo negli attuali scenari. Da un

nel 1995 da Pontecorvo, Ajello e Zucchermaglio dal titolo “I contesti sociali lato la prospettiva di mettere il “sapere al lavoro al centro della scena organizzativa” si connette al

dell’apprendimento. Acquisire conoscenze a scuola, nel lavoro, nella vita quotidiana.”, nel rapporto tra conoscenza e macrosistemi economici e sociali: il vantaggio competitivo per le varie

quale viene fornita una ricognizione delle implicazioni connesse alla considerazione dello organizzazioni diventa la capacità di creare valore con le risorse umane sostenendo forme di

studio delle organizzazioni in riferimento alle pratiche di lavoro, alle conoscenze e apprendimento e di condivisione di pratiche professionali e lavorative. Dall’altro lato, il concetto di

competenze tacite in esse inscritte, all’apprendere nei contesti come esperienza di sapere al lavoro attraversa i microcontesti organizzativi nel loro essere processi di produzione di

transazione sociale che connette compiti. conoscenza in cui il conoscere è aderente alla pratica, è sapere pratico. Siamo quindi oltre una

concezione di conoscenza come possesso e prodotto (knowledge) depositata in saperi disciplinari ed

3. Un terzo punto d’appoggio per la ricognizione è costituito dai contributi offerti da elaborazioni simbolico-culturali, per accedere alle forme di un conoscere (knowing) come processo

Tomassini e Lanzara. Al primo si deve un attento lavoro di rilettura storica, critica e e uso dinamico. Da qui l’enfasi sugli aspetti della conoscenza legati all’esperienza dei knowledge

sinottica del legame tra organizzare, apprendere e conoscere nelle sue varie manifestazioni. workers nel gestire l’ambiguità, sviluppare e mantenere contatti, trasferire e far circolare

Al secondo va il merito di avere elaborato un approccio alle organizzazioni connotato dalla competenze, compiti gestionali e responsabilità assumendo funzioni di socializzazione e

consapevolezza dei fattori di complessità e di profonda mutazione dei contesti così come facilitazione.

dalla capacità di posizionarsi all’interno di scenari in profonda trasformazione in cui si

rompono equilibri consolidati. 35 36

- All’Actor Network Theory (Law, 1992) centrata sulla configurazione di ecologie relazionali

Le sollecitazioni alla soggettività che danno vita a processi di traslazione e traduzione in pratica del reciproco rapporto tra

Il terzo elemento di cornice è la sollecitazione/sfida alla soggettività derivante dall’evoluzione conoscenza e azione;

dell’attuale scenario. A un livello socioculturale, l’esposizione alla “società liquida/del rischio/della - Alla teoria dell’apprendimento situato e del costrutto di comunità di pratica;

pluralità” sfida le biografia personali dei soggetti esponendoli a una difficile riconquista del loro - Ai workplace studies in cui lavoro e azione sono socialmente organizzati a partire

essere autori della propria storia. Sembra giustificata ed efficace l’evocazione da parte di alcuni dall’interazione tra soggetti, oggetti e tecnologie generando pratiche di lavoro in quanto

autori, di una nuova condizione estetica definita angoscia della bellezza per esprimere l’esigenza attività sociali cognitivamente distribuite e mediate dall’uso di artefatti;

per i lavoratori della conoscenza di abitare e attraversare un’ambiguità collegata al vivere - All’approccio culturale ed estetico che valorizza non solo le dimensioni simboliche e di

l’organizzazione contemporanea, caratterizzata da ritmi sempre più veloci, da pressioni al risultato. significato connesse e incorporate negli oggetti e nelle pratiche ma anche la sensorialità del

Tutto ciò senza perdere la capacità generativa di riconoscere e ricostruire un senso al proprio lavoro, nostro conoscere l’organizzazione attraverso un sentire che coinvolge la nostra corporeità.

di consolidare quella capacità negativa (LANZARA) come condizione per stare dentro situazioni in

cui si sperimenta la sospensione temporanea di senso, di certezze e di approdi sicuri. Le pratiche lavorative vengono allora rappresentate come sistemi di azione sufficientemente stabili

e condivisi che tengono insieme persone, strumenti in uso, culture di riferimento, conoscenze situate

Sul versante microsociale e organizzativo, le sollecitazioni alla soggettività riguardano le richieste e diffuse. La conoscenza si produce e circola all’interno di tali campi di pratiche; si tratta di un

alle persone di diventare attori organizzativi in grado di interpretare gli obiettivi e di tradurli in conoscere connesso all’azione, prevalentemente preriflessivo e tacito depositato nel flusso

risultati operativi; di assumere una corresponsabilità nel costruire il proprio ambiente di lavoro; di dell’esperienza in modo implicito e inconsapevole. La natura processuale di tali conoscenze

riconfigurare il proprio contratto psicologico con l’organizzazione recuperando aspetti di fiducia e prodotte deve collegarsi agli aspetti della riproducibilità delle pratiche stesse così da renderle da un

motivazione; di sviluppare nuove competenze. In sintesi si può rimarcare come la persona al lavoro lato osservabili e rendicontabili, dall’altro riconoscibili, trasferibili, comunicabili. Il passaggio è in

si ritrovi a confrontarsi con un processo di attribuzione di senso rispetto a ciò che fa e alla propria questo caso dal conoscere in pratica al conoscere una pratica. Riferendosi in particolare agli studi di

collocazione e come il sense making dei soggetti al lavoro e la loro conoscenza in azione diventino tre noti autori sul concetto di pratica, Gherardi identifica 3 caratteristiche delle pratiche situate che i

sempre un valore distintivo e competitivo per le organizzazioni. La posta in gioco di tali soggetti impiegano per conferire significato e riconoscibilità sociale al loro sistema di azione:

sollecitazioni sembra essere l’accesso a nuove competenze soggettive e relazionali per imparare a

fronteggiare scenari più ambigui e mutevoli, tipici di configurazioni organizzative postfordiste, con La prima si riferisce alla dimensione “indessicale” che si riferisce alle espressioni che

figure professionali orientate alla ricerca. risultano comprensibili a partire dal concreto contesto in cui sono prodotte e usate. Dal

punto di vista etnometodologico, equivale a cogliere i significati impliciti che sostengono la

Apprendere e conoscere nei contesti organizzativi. La svolta pratica secondo la sociologia del reciproca comprensione dei soggetti all’interno dei loro contesti d’azione e le modalità delle

lavoro e delle organizzazioni negoziazioni che su tali significati sono costantemente attivate.

La seconda caratteristica individuata è quella dell’accountability inerente la capacità dei

Gli studi di sociologia delle organizzazioni e della conoscenza hanno rappresentato una svolta partecipanti alle pratiche situate di offrire motivi, argomentazioni e spiegazioni, di rendere le

epistemologica centrata sul costrutto di pratica come insieme coerente di attività culturalmente loro pratiche osservabili e dicibili, comunicabili e rintracciabili esprimendo ciò che nel

situate e mediate dal linguaggio e dalle tecnologie da esse generati. L’idea di fondo risiede nella contesto è dato per scontato. L’insistenza sugli aspetti dell’accountability rinforza la

rilevanza attribuita al conoscere in pratica (Knowing in practice) che può essere rappresentato come concezione di una conoscenza organizzativa come processo attivo che avviene entro

esperienza del significato nel senso di processo di negoziazione all’interno di un sistema di azione pratiche sociali che coinvolgono tanto la mente delle persone, quanto il corpo, quanto la

mediante la capacità di combinare partecipazione a esso (fatta di interazioni e transazioni attraverso società, quanto la materialità del mondo (tecnologia);

cui definiamo le condizioni di reciprocità e impegno) e reificazione (traduzione del senso La terza caratteristica delle pratiche è la reflexivity, processo che interroga i modi attraverso

dell’esperienza in forme riconoscibili attraverso immagini, concetti, parole, oggetti che i quali i soggetti conferiscono significato alla realtà e lo rendono accessibile ad altri

condividiamo con altri). Gherardi ha individuato un frame work teorico-concettuale che ha contribuendo a costruire il proprio ambiente organizzativo, relazionandosi con gli altri e

costituito lo sfondo per lo svilupparsi del discorso sulla pratica e della conversazione scientifica dando forma al loro modo di operare e di essere nel mondo. È un’attività a forte

inerente un approccio all’apprendimento e alla conoscenza organizzativa basato sul sapere pratico. connotazione dialogica e relazionale.

Esso comprende riferimenti: È proprio su queste dimensioni che si fonda la prospettiva del gestire le conoscenze e

- All’Activity Theory (Engestrom, 1987) che enfatizza aspetti sociali, materiali, simbolici dell’apprendere nei contesti organizzativi e di lavoro connessa all’attivazione di opportuni momenti

attraverso i quali prende forma e si espande un sistema di attività attraverso le quali i corsi di di azione riflessiva. L’enfasi richiamata sul costrutto di Knowing in practice evidenzia la necessità

azione costruiscono e ricostruiscono i propri oggetti e il significato a essi attribuito; di fare riferimento alle dimensioni di conoscenza tacita e alle modalità della sua produzione e

circolazione: richiede un approccio olistico e qualitativo. Una conoscenza situata all’interno di

contesti operativi definiti richiede un approccio e una disposizione più simili a un orientamento

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mistery-driven capace di lasciarsi andare all’ascolto e di sentire in situazione, piuttosto che - Non è scarsa, in quanto aperta a molteplici usi alternativi;

problem-driven secondo la logica diffusa della strumentalità e del controllo delle informazioni. Ciò - Non è divisibile poiché la corrispondenza tra costi e ricavi è imperfetta e genera vantaggi

da un lato rinvia a una concezione del rapporto tra conoscenza e pratiche situate, considerato a per diversi attori della filiera;

partire da una triplice possibile relazione: - Non è escludibile a fronte dell’ampia sua fruizione (copia, imitazione, apprendimento

creativo) da parte di terzi;

Quella che considera la conoscenza come contenuta all’interno di definite e contestuali - Non è esclusivamente strumentale in quanto risorsa riflessiva che può modificare le sue

pratiche, l’una e le altre riconoscibili in quanto entità intersoggettive; premesse e generare trasformazioni e apprendimenti nel suo propagarsi adattandosi in modo

Quella secondo cui knowing e practicing costituiscano due processi che si producono intelligente agli ambienti che attraversa.

reciprocamente;

Quella dell’identificazione del praticare come conoscere in pratica per cui si nega alla Le sue peculiari caratteristiche riguardano la possibilità di creare valore attraverso la

conoscenza una sorta di statuto di priorità antecedente all’azione in quanto è dall’azione che moltiplicazione degli usi e delle applicazioni delle conoscenze di partenza; l’interpretazione delle

la conoscenza è generata e attraverso essa prende la sua forma. esperienze dando loro un significato e assegnando a esse un diverso grado di investimento emotivo,

di coinvolgimento identitario, di apprezzamento soggettivo e sociale; l’autoregolazione dei rapporti

È importante far riferimento alle mappe e categorie della OLLO (organizational learning e learning tra gli attori sociali che in tal modo la condividono e la utilizzano attraverso transazioni di reciproca

organization) di Easterby-Smith, Snell, Gherardi. L’OL riguarda il come le organizzazioni interdipendenza. Un esempio di tali proprietà attribuite alla dimensione conoscitiva è quello della

apprendono secondo un’istanza fenomenologica e descrittiva dei processi che riguardano la conoscenza tacita, acquisita e depositata nella pratica e in grado di supportare capacità e abilità delle

conoscenza e la sua acquisizione; la LO rimanda al come le organizzazioni dovrebbero apprendere persone che vanno oltre le conoscenze codificate che si imparano nei libri.

secondo un orientamento pragmatico-prescrittivo. La disponibilità di conoscenza, la sua produzione, gestione e distribuzione può essere concepita

A fronte di una concezione delle organizzazioni come campi di pratiche, si configura un’idea di come una filiera (sistema) i cui driver sono l’efficacia, la moltiplicazione e l’appropriazione:

apprendimento locale, funzionale alla promozione dell’attitudine dei soggetti ad apprendere a L’efficacia è connessa alle interpretazioni che i soggetti danno a eventi e situazioni e ai

partire dalla riflessione sulle pratiche concrete della loro vita lavorativa e che vede uno spostamento

dalla prospettiva cognitiva a quella sociale. La rottura di rappresentazioni diffuse e convenzionali significati che in tal modo sono attribuiti alle diverse esperienze. Il valore assegnato alla

conoscenza non è solo efficientistico ma anche identitario e dipende soprattutto da un

dell’apprendimento come prevalente, implica il superamento della separazione tra luoghi e momenti apprezzamento che è soggettivo (legato alla partecipazione emotiva, all’interpretazione

deputati all’apprendimento da quelli connessi ad altre attività. situata, al riconoscimento di nuove possibilità per sé) e sociale (legato al tessuto comunitario

In sintesi: sul versante della gestione delle conoscenze, l’accento posto sulle conoscenze prodotte in e relazionale in cui il soggetto vive);

situazione segna il disincanto del sogno di un Knowledge Management (KM) inteso come capacità La moltiplicazione riguarda la possibilità di riusare la conoscenza riproducendola in nuovi

di governo e di controllo attraverso tecnologie informatiche della conoscenza ridotta a contesti e situazioni;

informazione-oggetto archiviabile, digitalizzabile e meccanicamente trasferibile. L’appropriazione fa riferimento al valore generato dalla conoscenza e alla sua distribuzione

non solo in termini di utilità economica ma anche sociale (sicurezza, legami, vantaggi di

Sul versante dell’apprendere vengono ad assumere rilevanza gli aspetti legati a un apprendimento rete, identità). Essa dipende da regolazioni e processi che istituzionalizzano rapporti,

non formale che si realizza attraverso il combinarsi di conoscenza codificata e conoscenza tacita dinamiche di interessi e di potere, di interpretazioni strategiche tra una pluralità di soggetti e

nella configurazione di una conoscenza personale, esito dei processi di costruzione sociale che stakeholder. La posta in gioco è la costruzione di un equilibrio tra la logica di produzione di

avvengono nei contesti operativi e lavorativi. Inoltre, il tema del rapporto tra dimensioni tacite ed una nuova conoscenza (exploration) capace di generare soluzioni innovative a problemi

esplicite della conoscenza, sollecita una considerazione inerente i repertori del far apprendere e lo emergenti ma esposta a rischi e incertezze, così come a costi di sostenibilità, e la logica del

statuto di riflessività che li caratterizza sia in riferimento a un ascolto del e nel proprio agire riutilizzo e della propaganda del già noto (exploitation) che massimizza il valore generato

(reflexive learning), sia come ricognizione sulla propria soggettività e sul suo intrecciarsi lungo dalle conoscenze disponibili attraverso il dispiego di dispositivi astrattivi (la tecnica, il

storie e traiettorie lavorative e professionali (self-directed learning), sia in relazione al rapporto tra mercato, la norma giuridica, il calcolo economico) ma si confronta con l’esigenza di non

apprendimento e cambiamento a più livelli. annullare le differenze e la variabilità degli effetti nei singoli contesti d’uso.

La conoscenza come risorsa anomala nella prospettiva economica. Rischio e responsabilità Si ha il passaggio da una condizione di modernità centrata su saperi astratti e riproducibili, a uno

della creazione di significati scenario di modernità riflessiva che chiama in causa persone, comunità e territori come soggetti cui

Il neologismo di cognitariato sintetizza lo statuto (e i rischi) dei nuovi lavori emergenti nella società è affidato il compito di reinterpretare modalità di innovazione e generalizzazione assumendo rischi,

della conoscenza. utilizzando il potere derivante dalla loro discrezionalità e autonomia, non delegando ad altri

l’esercizio della propria intelligenza in situazione. Il lavoratore neomoderno che si colloca

La conoscenza si manifesta come una risorsa “anomala” perché:

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all’interno di una rete riflessiva, capace di criticare e rigenerare le sue premesse, si mette in viaggio Il rapporto tra apprendimento, conoscenza e competenze operative passa attraverso l’esercizio di

per esplorare insieme ad altri un mondo di possibilità che deve essere immaginato, costruito, abitato una riflessività che si configura sempre più come pratica a sostegno di quelle emergenze di

e vissuto come reale anche nella parte artificiale che dipende da virtualità non ancora realizzate ma soggettività che gli attuali scenari sollecitano. La nozione di pratica riflessiva può essere ricondotta

presenti e attive tra gli uomini che danno loro senso e valore economico. alla connessione di Dewey tra il pensiero (inteso come funzione adattiva che si traduce in una

costante tensione di ricerca) e l’azione (in cui si inscrivono le strutture di conoscenza emergenti

Abitare il mondo come partecipazione a pratiche di attività situata: antropologia ed ecologia dall’indagine). L’indagine come riflessione sulle proprie azioni e sulle loro conseguenze viene

della cultura ripresa e sviluppata con un’impronta più costruttivista, nell’immagine di professionista riflessivo

elaborata da Schon il quale promuove un superamento delle forme strettamente tecniche del

Un terzo filone di studi è quello costituito da contributi negli ambiti della socioantropologia pensiero razionale e problem-driven. È infatti attraverso un processo di riflessione nel corso

culturale e dell’etnometodologia applicate all’ecologia della cultura. Si tratta di analisi e ricerche dell’azione che i professionisti riescono a cavarsela anche in situazioni caratterizzate da incertezza,

che approfondiscono il legame esistente tra dimensioni culturali (valori, identità, emozioni, instabilità, unicità e conflitto di valori. Le caratteristiche specifiche delle attività possono essere così

relazioni, rappresentazioni) e l’insieme di vincoli e possibilità connessi al nostro collocarci utilizzate come repertori per ulteriori sviluppi professionali. Un tale accumulo di conoscenza

all’interno di ambienti sociali e materiali. L’oggetto di tali studi è l’esplorazione dello strutturale derivante dalla reflection-in-action è peraltro in costante raccordo con la sensibilità per le cose di

rapporto che connette analisi dei contesti di pratica, forme di conoscenza in essi socialmente cui ci occupiamo e con gli aspetti taciti e impliciti delle varie forme di azione per i quali è possibile

distribuite e processi di interazione e azione sociale. parlare di un knowing-in-action con esplicito riferimento di Schon al conoscere tacito di Polanyi. Si

Il lavoro di Hutchins consolida la convinzione che apprendere e conoscere si configurano prefigura dunque la possibilità di un reflecting-in-practice che significa sia una riflessione nel corso

come processi di partecipazione ad attività situate, generando trasformazioni nei soggetti che dell’azione come conversazione riflessiva con la situazione, sia una riflessione sul proprio

vi prendono parte, nelle loro relazioni e nelle stesse disposizioni materiali del contesto. conoscere nella pratica, per apprendere ma anche disapprendere dalla propria esperienza ad es.

Attraverso lo studio di pratiche esperte come il pilotaggio di vascelli e di aeroplani, correggendo gli effetti negativi di un’eccessiva specializzazione.

identificati quali emblematici contesti ecologici di azione (cognition in the wild), l’autore La riflessione nel corso dell’azione è un’attività volta all’organizzazione complessiva

evidenzia come sistemi di azione complessi richiedano azioni condivise mediate da una dell’esperienza e alla costruzione di una relazione con il mondo esterno attraverso cui le persone

pluralità di attori e di artefatti, tanto da configurare l’esistenza di un sistema di cognizione attribuiscono significati alle situazioni che incontrano nella pratica professionale all’interno dei

socialmente distribuita. specifici contesti sociali, istituzionali, di comunità professionali. Schon afferma che la loro

L’analisi di Suchman porta invece ad indagare il comportamento umano come pratica variabilità nelle diverse professioni può essere messa a confronto con alcune costanti ovvero fattori

quotidiana che, socialmente e materialmente organizzata, genera competenza. In una ricerca che per ciascuna professione si modificano solo con relativa lentezza e che forniscono al

etnografica, l’autrice evidenzia come i modelli decontestualizzati, funzionali alle professionista dei punti di riferimento relativamente stabili grazie ai quali, con la riflessione nel

configurazioni di piani e programmi di azione, si distanzino dalle pratiche professionali corso dell’azione, egli può permettersi di mettere in discussione le proprie credenze e quadri di

situate nei contesti e che emergono dalla dinamica delle interazioni e relazioni sociali. Da riferimento teorici. Essi sono:

ciò una distinzione tra interazione uomo-macchina e interazione fra persone: mentre la

prima è programmata e predefinita da un piano per l’impiego che determina il a) I mezzi di comunicazione, i linguaggi e i repertori utilizzati per descrivere la realtà;

comportamento della macchina in funzione delle richieste prevedibili, la seconda emerge b) Il sistema di valutazione utilizzato per definire i problemi, per condurre processi di indagine

dall’improvvisazione esperta tra soggetti impegnati in azione. e per la conversazione riflessiva;

c) Le teorie di fondo attraverso le quali costruiscono il senso dei fenomeni dell’esperienza;

L’ecologia della cultura, studiando pratiche esperte e contesti di azione, cerca di descrivere e d) Gli schemi di ruolo, all’interno dei quali definiscono i propri obiettivi e attraverso i quali

comprendere come da questo intreccio passino i processi di costruzione dell’ordine della vita e delimitano i contesti istituzionali ai quali partecipano.

come l’apprendere rappresenti l’attraversamento di un paesaggio di compiti e di pratiche e l’accesso

alla loro partecipazione e riproduzione sociale. I processi di apprendimento e di conoscenza emergerebbero quindi da costanti attività di scambio,

dialogo e negoziazione sociale attraverso le quali gli attori raccordano le azioni che compiono alle

Dalla reflectivity alla reflexivity: pratiche riflessive a supporto del conoscere e motivazioni che le hanno originate cercando di attribuire loro un senso.

dell’apprendere La connessione tra contesti sociali, in cui i soggetti sono collocati, e assunzione della riflessività

Il concetto di esperienza come erleben (percepire, attribuire forma al mondo) ed erfahrung come processo continuo, viene suggerita da Giddens:la riflessività costituisce una funzione critica

(esercizio, acquisizione di capacità, elaborazione) evoca un volgersi del soggetto a se stesso che consente l’uso di informazioni e conoscenze attraverso l’analisi e la riformulazione delle

attraverso una sorta di interrogazione sulla propria presenza. pratiche in atto negli specifici contesti valorizzando il ruolo degli attori sociali e organizzativi come

soggetti capaci di decisioni autonome e portati a mettere in discussione le premesse su cui si

41 42

fondano i sistemi ai quali essi stessi partecipano. Di qui il costrutto di doppia riflessività che inerti. Dall’altro, il presidio della pratica di riflessione su tali materiali richiede una

significa da un lato la riflessione critica su assetti e sistemi socialmente costruiti, dall’altro il ricognizione e verifica delle disposizioni personali esistenti, delle dimensioni sociali e

contributo pro-attivo alla costruzione del proprio ambiente. Si evidenzia la duplice natura della culturali presenti; degli aspetti organizzativi e manageriali; delle implicazioni istituzionali.

riflessività: Avvicinare practice e practicing significa porsi in una condizione di ascolto e osservazione attenta a

In quanto reflection e selfreflection si caratterizza come operazione cognitiva di cogliere la rilevanza e le implicazioni di ciò che via via emerge.

rispecchiamento in cui le dimensioni del sé e le pratiche sociali e professionali diventano

oggetti di una possibile osservazione;

In quanto reflexive practice o self-reflexivity, essa esplora la costruzione stessa del Sé come Cap. 7 Efficacia personale e collettiva

qualcosa che si trasforma ed evolve continuamente e interroga i modi in cui gli stessi attori La teoria sociale cognitiva

sociali contribuiscono alla costruzione delle realtà organizzative e delle pratiche sociali. Si

parla in questo caso di practical reflexivity come di un apprendere nell’esperienza, inteso Teoria psicologica che si propone di spiegare e prevedere il comportamento. Essa pone l’accento

non come tecniche di riflessione sull’esperienza ma come costante processo di sulle proprietà regolative, riflessive e generative della mente umana enfatizzando la capacità degli

interrogazione su come costruiamo un senso condiviso con altri. La posta in gioco di tale individui di agire in maniera intenzionale sul proprio ambiente svolgendo un ruolo proattivo e

reflexivity è far diventare i propri modelli di riferimento da culturalmente assimilati trasformativo su di esso piuttosto che di adattamento. Nata e sviluppatasi a partire dagli anni ’60

(mimesis) a intenzionalmente assunti (poiesis). con l’intento di superare l’impostazione comportamentista dell’uomo, considerato come organismo

che reagisce passivamente agli stimoli ambientali e agli impulsi interni, la teoria sociale cognitiva

Possono essere rintracciate tre prospettive in riferimento alla promozione e disseminazione di una propone un modello per spiegare il funzionamento della mente assegnando un ruolo centrale ai

concezione di riflessività quale risorsa per valorizzare l’esperienza lavorativa e professionale dei processi cognitivi che la mente stessa esprime nello scambio con l’ambiente. All’azione viene

soggetti come fonte e campo di apprendimento all’interno dei loro contesti organizzativi: riconosciuto un ruolo legato a quello dell’ambiente e del pensiero. Gli elementi caratterizzanti la

1. La prima prospettiva si riferisce al contributo di Mezirow (1990), una sorta di guida teoria sono: il determinismo reciproco triadico, la human agency, l’efficacia personale e collettiva.

all’apprendere nei contesti di lavoro secondo un’ottica trasformativa ed emancipativa. IL DETERMINISMO RECIPROCO TRIADICO

L’autore assume il costrutto di apprendimento trasformativo per acquisire una comprensione

più discriminativa della propria esperienza. Si tratta di rivisitare, validare, ri-orientare Questo concetto viene introdotto da Bandura per evidenziare la dimensione triangolare interattiva in

repertori di strutture simboliche che ci rendono capaci di attribuire un senso a eventi e cui la persona (nei suoi aspetti cognitivi, affettivi e biologici), il suo comportamento e l’ambiente si

situazioni. Tali modi (habitus) di vedere il mondo basati sul nostro background, esperienza, influenzano reciprocamente e contestualmente. Secondo i principi del determinismo reciproco

cultura e personalità, vengono riletti alla luce di una riflessione critica intesa come triadico (fig. 7.1) ogni manifestazione psichica è il prodotto di un rapporto di casualità dinamico di

valutazione della validità dei presupposti (premesse), dei processi che hanno portato alla queste tre componenti. La persona agisce selettivamente e trasformativamente sull’ambiente ma è

loro costituzione, dei contenuti che veicolano e delle loro conseguenze pratiche. Le sensibile alle condizioni che il contesto predispone nel corso delle sue azioni e alle pressioni che

condizioni per l’attuazione di una tale rilettura risiedono sia nella disponibilità di metodi e esercita sulle decisioni. Nelle prime fasi dello sviluppo, l’ambiente sociale influisce

approcci congruenti (modelli di action learning, griglie di repertori, mappe concettuali, significativamente fornendo occasioni, modelli e standard che contribuiscono a sviluppare le

relazioni sociali di ruolo e di potere), sia nella mobilitazione di risorse e attivazioni diverse strutture interne di autoregolazione e di relazione con il mondo. In seguito, la capacità di

soggettive (legate al desiderio di rimettersi in gioco), relazionali e micro sociali accumulare l’esperienza e di autodirigersi determina il consolidamento di un’identità personale e lo

(differenziazioni, ruoli, accordi, alleanze), organizzativo-istituzionali (scelte politiche sviluppo di una capacità autonoma di controllo su di sé e sull’ambiente. Il comportamento assume,

rispetto a giochi di potere e influenza, decisioni strategiche. infine, un ruolo centrale come snodo sul quale avviare la riflessione su di sé “in situazione” e sul

2. La seconda prospettiva, relativa a una concezione di riflessività strettamente collegata alle quale impostare un piano di sviluppo. Il comportamento infatti è il mezzo tramite cui si estrinseca la

pratiche e al contesto di azione cui si riferisce. Si tratta di una posizione riconducibile al volontà individuale ma è al tempo stesso la fonte dalla quale l’individuo attinge informazioni sul

costrutto di organizing reflection. La riflessione che organizza mette l’accento proprio operato. Attraverso il comportamento la persona si confronta direttamente con l’ambiente e

sull’impossibilità di disancorare la riflessione dai microcontesti sociali e organizzativi in cui prende coscienza degli aspetti su di sè che vengono messi alla prova. Attraverso la riflessione sulle

si realizzano e si riproducono i corsi d’azione;

3. La terza prospettiva enfatizza la concezione della riflessione come pratica a supporto di

situazioni professionali in continua evoluzione. L’enfasi è in questo caso, da un lato

sull’attivazione di processi collettivi e organizzativi di ricognizione delle pratiche; sul come

far emergere le conoscenze implicite in esse presenti; sul come farle circolare, scambiare,

condividere; su come sostenere l’immaginazione di nuove pratiche e rivitalizzare repertori

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Capacità vicarie, di apprendimento per imitazioni

conseguenze

uenze del proprio comportamento la persona prende coscienza delle opportunità e dei vincoli Molte forme di apprendimento comportamentale, cognitivo e affettivo acquisite dall’esperienza

possono essere conseguite anche vicariamente, osservando le azioni degli altri e le conseguenze. Le

persone sono più portate a utilizzare una specifica competenza se:

sanno di essere premiate (incentivo diretto),

se vedono altre persone simili a sé ottenere successo in tali attività (incentivo vicario),

se anticipano un senso di soddisfazione e di realizzazioni personale (incentivo

autodeterminato).

Mediante la capacità di apprendimento per imitazione, la persona aumenta il controllo sulla realtà

senza ricorrere all’azione.

Capacità di anticipazione

Attraverso questa capacità le persone si proiettano nel futuro e regolano il proprio comportamento

anticipando le conseguenze che ne possono derivare. Le azioni che vengono percepite come

adeguate sono generalmente adottate e usate mentre le altre vengono scartate a priori.

che

e la relazione con l’ambiente comporta. Capacità di autoregolazione

La teoria di Bandura rifiuta la dicotomia, quindi, tra strutture sociali e sistema individuale de

de- Le persone si orientano e motivano se stesse in accordo con obiettivi e standard personali, ciò

contestualizzato proposta

sta per spiegare il comportamento

comportamento, e ipotizza uno scambio dinamico tra di comporta l’interiorizzazione di sanzioni e richieste che provengono dall’esterno in un sistema

essi assegnando un ruolo centrale alla human agency. interno di regolazione (autoregolazione) e direzione (autodirezione) del Sé. Una volta che tale

LA HUMAN AGENCY sistema è consolidato, le richieste e le sanzioni personali interiorizzate rappresentano una guida o un

deterrente. L’autoregolazione di motivazioni, affetti e azioni opera attraverso un insieme di processi

Tradotta

radotta in italiano con il termine agenticità, esprime un concetto centrale della teoria sociale psicologici definiti come:

cognitiva e si riferisce alla capacità di far accadere gli eventi ovvero alla funzione tipicamente

umana di orchestrare le proprie capacità e le opportunità offerte dall’ambiente in accordo con il autosservazione cioè l’attenzione ai propri processi di pensiero e alla prestazione messa in

raggiungimento dei propri fini. Attraverso le capacità di simbolizzazione, di anticipazione degli atto;

eventi, di autoregolazione, di apprendimento attraver

attraverso

o gli altri e di autoriflessione, gli esseri umani autovalutazione ovvero IL GIUDIZIO sulle azioni agite in relazione a specifici standard

sono in grado di contribuire attivamente alla costruzione della propria personalità e alle definizione personali;

delle proprie mete. autoreazione ovvero le reazioni affettive, positive o negative dell’esperienza.

Capacità di simbolizzazione L’autoregolazione viene sviluppata anticipando le proprie reazioni affettive così le persone

scelgono di intraprendere attività che danno loro soddisfazione e si sottraggono a quelle che

Mediante

ediante la capacità di simbolizzazione

simbolizzazione, le

e esperienze vengono trasformate in simboli che guidano ritengono insignificanti.

il giudizio e l’azione dando significato e continuità al rapporto che la persona instaura con la realtà.

La maggior parte degli eventi non influisce direttamente sull’individuo ma viene mediata dai L’efficacia personale percepita

processi cognitivi che determinano a quali di essi prestare attenzione, i significati da assegnare loro,

l’impatto emotivo e la loro carica motivante. È grazie a essa che le nuove tecnologie p

possono essere Secondo Bandura le convinzioni di autoefficacia corrispondono alle convinzioni che le persone

maturano riguardo alle proprie capacità di organizzare ed eseguire le azioni richieste per produrre

impiegate efficacemente per veicolare la comunicazione e le persone, comunicando a distanza con

gli altri strutturano le loro relazioni interpersonali. determinati risultati o raggiungere determinate mete. Se sono convinto di “essere capace”, mi

impegno per riuscire individuando linee guida per assicurarmi i risultati attesi e vedo alternative di

fronte alle difficoltà e traendo energie dalle emozioni, inoltre i fallimenti non incidono

sull’immagine che ho di me ma sull’adeguatezza/inadeguatezza della strategia attuata. Al contrario

più “credo di non essere capace”e più l’azione si rallenta e diventa indecisa, la mente si muove

per individuare all’esterno forze e segno per persistere e le emozioni diventano freni

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all’entusiasmo, alla capacità di scoprire e di conseguenza anche il credere nelle proprie capacità per il raggiungimento degli obiettivi. Il coaching individuale o in gruppo, rappresenta una

diventa sempre più difficile. L’alternarsi di successi e fallimenti e il modo in cui sono affrontati, metodologia raccomandabile poiché consente alla persona di valutare i propri punti di forza,

rappresentano gli insegnamenti che la persona trae dall’esperienza personale. Le percezioni di di fissare obiettivi di miglioramento, di verificare i risultati conseguiti, di trovare sostegno e

efficacia sono attinenti ad un determinato ambito di competenze e questa caratteristica la distingue confronto dal capo in qualità di coach. Il coach può monitorare e incoraggiare lo sviluppo

da altri costrutti quali l’autostima, l’autocompetenza o il locus of control. dell’autoefficacia attraverso l’utilizzo di un programma di assegnazione di obiettivi e

feedback secondo la tecnica del goal setting. Si tratta di individuare per ogni persona

Il concetto di autostima rappresenta un giudizio di valore dal quale le persone traggono un obiettivi specifici in funzione delle dimensioni comportamentali chiave identificata con la

sentimento di orgoglio più o meno elevato. In genere riflette stereotipi culturali in base ai tecnica degli incidenti critici. Se il coach è una persona stimata e di cui si ha fiducia, le

quali gli attributi personali vengono giudicati più o meno favorevolmente; informazioni sulle azioni del collaboratore rappresentano un fattore che influenza le

Il concetto di autocompetenza corrisponde a un ipotetico motivo che orienta le persone a possibilità di riuscita. Per essere persuasivo, il coach dovrebbe restituire informazioni sui

realizzare un senso di competenza personale. Ma il possesso di certe competenze non è comportamenti messi in atto dal collaboratore al fine di aumentare la conoscenza e la

sufficiente per percepirsi efficaci nell’utilizzarle in specifiche situazioni, a differenza consapevolezza delle conseguenze che le sue azioni comportano;

dell’autoefficacia;

Il concetto di locus of control non può essere sovrapposto secondo Bandura, a quello di 4. Il controllo della tensione interna e delle emozioni (physical and emotional states). Le

autoefficacia in quanto le convinzioni di poter produrre specifici risultati sono diverse dalle persone si affidano ai propri stati emotivi e fisici per giudicare le proprie capacità; possono

convinzioni che i risultati delle proprie azioni dipendono prevalentemente da fattori interni o favorire lo sviluppo e il rafforzamento dell’autoefficacia quelle strategie di monitorizzazione

esterni a sé. e di autoregolazione che contribuiscono ad aumentare il benessere psicofisico, a ridurre e

modulare gli umori e gli affetti negativi, a correggere e ricodificare i segnali che provengono

Lo sviluppo dell’autoefficacia dal proprio organismo. La rational-emotive behavior therapy (REBT – Ellis) sostiene che le

Secondo Bandura, le convinzioni di autoefficacia si basano su 4 tipi di esperienze: risposte emotive e comportamentali degli individui siano determinate dall’interpretazione

degli eventi e non dagli eventi in sé. Tale sistema individuale contiene numerosi elementi

1. La messa alla prova diretta (mastery experience). L’esperienza diretta del successo irrazionali che sono solitamente attivati automaticamente: essi si caratterizzano come

rappresenta la fonte più influente del senso di autoefficacia, l’esperienza del fallimento è pensieri assolutistici, eccessivamente semplificati o drammatici, che danno luogo a inferenze

invece quella che più lo compromette. Per sviluppare le proprie convinzioni di efficacia, è e valutazioni distorte sulla realtà esterna. La teoria di Ellis, di ispirazione cognitivista,

necessario che le persone siano esposte a situazioni di difficoltà gradualmente crescenti in sembra adattarsi anche ai contesti organizzativi grazie alla sua specificità di intervento sui

modo da avere l’opportunità di mettersi alla prova, verificare le proprie capacità e comportamenti, all’enfasi posta sulle emozioni e sugli aspetti preventivi, all’orientamento al

capitalizzare sull’esperienza fatta, traendo da essa le informazioni per orientare il proprio risultato e alla soluzione dei problemi. La REBT si presta a condurre azioni di coaching e la

agire in futuro. Nei contesti organizzativi, una delle strategie più efficaci è rappresentata dal sua applicazione al coaching o Rational-emotive behavior coaching (REBC) prevede di

goal setting considerata una tecnica motivazionale in quanto il dover raggiungere un incoraggiare la persona a effettuare un cambiamento comportamentale attraverso l’analisi

obiettivo specifico e stimolante orienta e dirige l’azione, mantiene nel tempo la del sistema di credenze che diventa luogo di cambiamento. La riflessione sui dati di realtà e

perseveranza, favorisce l’elaborazione e lo sviluppo di specifiche strategie. In essa il sui propri processi di pensiero genera nuove capacità di pensiero costruttivo e di azione

feedback rappresenta un elemento centrale per consentire alla persona di monitorare la efficace.

propria azione e operare le modifiche necessarie per conseguire il miglior risultato; Convinzioni di autoefficacia e funzionamento umano

2. L’osservazione dell’operato degli altri (vicarious experiences). L’esperienza vicaria, Le convinzioni di autoefficacia regolano il funzionamento umano attraverso i processi: cognitivi,

associata all’osservazione di modelli di successo è una fonte meno decisiva rispetto a quella motivazionali, emotivi e di orientamento nelle scelte.

diretta ma importante per incoraggiare le persone a mettersi alla prova. L’osservazione di

modelli sviluppa e rafforza l’autoefficacia mediante l’acquisizione di varie strategie Una delle principali funzioni del pensiero è quella di rendere le persone in grado di

d’azione. Essa è tanto più influente quanto il modello è simile e vicino a se stessi e quanto prevedere gli eventi e di sviluppare modalità specifiche per controllare le situazioni della

più le operazioni che portano al risultato desiderato sono chiare nella loro articolazione; propria vita. Le persone con elevata autoefficacia mostrano maggiori risorse cognitive,

flessibilità strategica e determinazione nel gestire l’ambiente. Quelle che hanno scarsa

autoefficacia si rappresentano scenari fallimentari che possono compromettere la

3. L’essere persuasi da altri di essere all’altezza delle situazioni (social persuasion). Questo prestazione, valutano la situazione che incontrano enfatizzandone i rischi piuttosto che le

aspetto concorre allo sviluppo della propria autoefficacia quanto maggiore è la credibilità opportunità e hanno difficoltà a strutturare la propria vita in una prospettiva orientata al

della fonte di persuasione in modo tale che le persone persuase intensificheranno lo sforzo futuro.

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L’efficacia personale gioca un ruolo fondamentale anche nei processi motivazionali, tra le Oltre ai processi cognitivi e motivazionali, le credenze di autoefficacia influenzano anche i

principali motivazioni troviam

troviamo (fig.

g. 7.2): la teoria dell’attribuzione causale, la teoria processi emozionali.

. Un forte senso di coping efficacy (efficacia nel far fronte…) riduce la

aspettativa x valore, in cui si pone l’accento sull’aspettativa di risultato, la teoria del goal vulnerabilità allo stress e alla depressione aumentano la resisten

resistenza alle avversità e

setting in cui si sottolinea il ruolo motivante dell’obiettivo ragionato incoraggiano

o le persone a creare intorno a sé ambienti il più possibile favorevoli.

Infine l’efficacia percepita

cepita gioca un ruolo centrale nelle scelte che le persone operano

rispetto all’ambiente cui decidono di appartenere e a chi decidono di frequentare. Sulla base

delle scelte effettuate

e si sviluppano specifiche competenze, interessi e relazioni sociali che

contribuiscono significativamente a dare una specifica direzione alla propria vita.

e prefissato.

Nella te

teoria dell’attribuzione,

, le convinzioni di efficacia spiegano le

modalità con cui le persone attribuiscono le causalità agli eventi: le

persone con alta autoefficacia ascrivono i fallimenti alla mancanza di

impegno, a strategie inadeguate e alle circostanze non favorevoli; le

persone con bassa autoefficacia attribuiscono i fallimenti alla mancanza

di abilità.

Nella seconda teoria citata, il modello aspettativa x valore

valore, sono anche

importanti i risultati conseguiti ma essi non sono raggiunti se le persone

dubitano

itano delle loro capacità di agire in quella situazione (fig. 7.3). La AUTOEFFICACIA E PRESTAZIONE NEL CONTESTO ORGANIZZATIVO

self-efficacy

efficacy riguarda il giudizio delle proprie abilità di organizzare ed

eseguire certi tipi di prestazione mentre l’aspettativa di risultato è un Numerosi studi attestano lo stretto legame tra efficacia percepita e prestazione lavorativa e indicano

giudizio sulle conseguenze che l’azi

l’azione

one potrebbe produrre. Il risultato è nelle convinzioni

ioni di autoefficacia i predittori più affidabili del successo organizzativo e favoriscono

qualcosa che segue la prestazione, non è la prestazione in sé. l’assimilazione delle nuove tecnologie, lo sviluppo delle carriere, l’efficienza manageriale, il

Anche nella terza teoria, del goal setting,

, l’autoefficacia gioca un ruolo commitment organizzativo.

importante. Le person

persone

e scelgono gli obiettivi e le s

sfide su cui misurarsi,

decidono

ono quanti sforzi e perseveranza investire per far fronte alle Si avverte l’influenza

’influenza delle convinzioni di efficacia in relazione alla natura dei contesti e dei

difficoltà in relazione alla percezione della propria autoefficacia. compiti che vengono assegnati. Stajkovic e Luthans hanno condotto una metanalisi sulla maggior

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parte degli studi eseguiti in questo ambito prestando attenzione a due variabili quali la complessità possono contribuire al successo dell’organizzazione come la creatività e l’orientamento

del compito e la complessità dell’ambiente. La complessità del compito può essere influenzata da all’innovazione. L’efficacia collettiva previene infine il job burnout contribuendo alla creazione

una valutazione erronea della prestazione dovuta a scarsa conoscenza di tutti gli aspetti del compito delle condizioni di benessere e di soddisfazione del proprio gruppo.

richiesto e una valutazione di autoefficacia basata su competenze diverse da quelle richieste per la DETERMINANTI DELL’EFFICACIA COLLETTIVA

prestazione e ancora una stima incompleta di tutti i molteplici aspetti connessi a un compito

complesso. Riguardo alla complessità dell’ambiente, gli autori sottolineano le differenze riscontrate Le prime esperienze di successo o fallimento rivestono un ruolo decisivo nell’innescare, fra

tra contesti ambientali naturali e di laboratorio. Essi sono giunti a due conclusioni: l’efficacia del gruppo e la prestazione futura un circuito che potrà risultare virtuoso o vizioso.

Anche l’osservazione di altri gruppi simili al proprio e l’analisi delle strategie da loro messe in atto

1. Le convinzioni di efficacia rappresentano un significativo predittore della prestazione per perseguire il successo può rappresentare un’importante fonte per lo sviluppo dell’efficacia

lavorativa; collettiva. Il gruppo fonda le proprie credenze di efficacia anche sulle indicazioni che persone

2. La relazione tra autoefficacia e prestazione è moderata dalla complessità del compito e dal autorevoli e credibili come il leader del gruppo forniscono sulle sue capacità. Un’efficacia collettiva

luogo dove viene messa in atto la prestazione, è maggiore in presenza di compiti semplici. è influenzata dai processi e dalle caratteristiche strutturali del gruppo e dal contesto nel quale esso

Sono soprattutto i fattori situazionali che nei contesti reali e non di laboratorio, opera. Gibson identifica 4 principali ambiti che determinano le credenze di efficacia collettiva:

indeboliscono la relazione tra autoefficacia e prestazione. Caratteristiche dei membri del gruppo come i livelli di autoefficacia dei singoli, le loro

L’efficacia collettiva percepita abilità e le caratteristiche personali, la percezione che gli altri membri del proprio gruppo

siano propensi a collaborare sinergicamente;

Bandura definisce l’efficacia collettiva percepita come il risultato di credenze condivise circa le Caratteristiche del gruppo come la coesione sociale, i processi affettivi, le relazioni

capacità operative del gruppo di cui si fa parte che riflette le capacità dei suoi membri di coordinarsi

e agire sinergicamente. Essa si fonda anche sull’esperienza ed è specifica per particolari ambiti di interpersonali con il capo e i colleghi, le precedenti esperienze del gruppo;

azione. Ricordiamo che invece si parlava di efficacia personale per riferirsi alle credenze sulle Caratteristiche del compito. Quanto più sono presenti elementi che impongono un

proprie capacità di affrontare i problemi e di utilizzare personali conoscenze e abilità. Per avere un coordinamento di gruppo, tanto maggiore sarà l’integrazione che il gruppo dovrà

raggiungere per perseguire gli obiettivi comuni. Ciò ci porta al livello di interdipendenza

gruppo altamente efficace, non si tratta di mettere insieme persone con alta efficacia personale ma

creare dei gruppi tenendo conto della modalità di lavoro prevista strutturalmente, delle percezioni previsto dalle attività lavorative che favorisce l’integrazione e l’interazione tra i membri del

del grado di collaborazione realizzata dai diversi membri, della presenza di un leader capace di gruppo. In particolare alti livelli di interdipendenza portano una maggiore coesione e un

coordinare le persone valorizzando le differenze e lavorando sulla sinergia. Anche l’efficacia maggior coinvolgimento, mentre con bassi livelli di interdipendenza, ognuno è incoraggiato

a procedere indipendentemente dall’altro. Se l’interdipendenza è bassa, l’efficacia collettiva

collettiva esercita la propria influenza sulle scelte comportamentali attraverso meccanismi cognitivi,

affettivi e motivazionali. Secondo Bandura, efficacia personale e collettiva sono costrutti diversi sarà data dalla sommatoria delle singole “efficacie individuali” e non richiederà nessun

anche se strettamente legati in relazione ai diversi livelli di interdipendenza organizzativa poiché le processo di gruppo. Viceversa, se l’interdipendenza è alta, l’efficacia collettiva sarà data

persone, in qualche misura dipendono sempre da altri per il raggiungimento dei propri risultati. dall’integrazione delle persone e dalla loro capacità di coordinamento;

Sempre secondo l’autore, l’efficacia collettiva è applicabile a collettività di ogni genere anche se Caratteristiche del contesto. La cultura organizzativa gioca un ruolo fondamentale nel

sono poco numerosi gli studi relativi all’efficacia collettiva in ambito organizzativo. Per Borgogni e processo di formazione e sviluppo dell’autoefficacia collettiva che Secondo Erez designa i

collaboratori, l’efficacia collettiva organizzativa è la convinzione condivisa che l’organizzazione di valori dominanti di un’organizzazione, le sue norme, definisce gli stili di convivenza, i

cui si fa parte sia in grado di raggiungere le mete prefissate e produrre i risultati previsti. modelli di comportamento e non solo influenza il funzionamento del gruppo ma contribuisce

anche all’identificazione di quel sistema di valori e standard in funzione del quale il gruppo

CONSEGUENZE DELL’EFFICACIA COLLETTIVA valuta il proprio operato. Oltre alla cultura, le percezioni che i membri hanno delle

caratteristiche organizzative, della leadership del capo e di come si comportano i colleghi

Oltre a influenzare i processi più direttamente connessi alla performance del gruppo (aumento dello hanno un impatto rilevante nel determinare le convinzioni sull’efficacia dell’organizzazione.

sforzo, sviluppo di nuove idee, maggior resistenza allo stress, incremento coesione di gruppo), Le percezioni di contesto sono percezioni condivise dai membri di un’organizzazione

l’efficacia collettiva influisce anche sull’organizational commitment cioè sull’impegno che le rispetto alle componenti specifiche e significative del proprio ambiente organizzativo. Esse

persone stabiliscono con l’organizzazione cui appartengono e il grado in cui sono disposte a rappresentano una variabile affine a quella di percezioni di clima ma circoscritta alle

impegnarsi per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi e sulla soddisfazione lavorativa dimensioni dell’ambiente di lavoro quali la percezione delle relazioni tra colleghi, con il

ovvero il sentimento di piacevolezza legato al proprio lavoro. Il livello di efficacia collettiva capo e il management. Per ogni specifica realtà organizzativa vengono identificate tramite

esercita la sua influenza anche sul comportamento di citizenship cioè sull’appartenenza focus group, altre componenti sociali caratterizzanti.

all’organizzazione e sulla frequenza dei cosiddetti comportamenti extra role cioè quei

comportamenti che la persona attua di propria iniziativa, non previsti dal ruolo che ricopre e che

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Nel caso dell’efficacia collettiva è necessario stabilire quale sia la collettività cui ci si riferisce,

LA MISURA DELL’EFFICACIA COLLETTIVA definire il grado di interdipendenza ed è anche importante la dinamica relazionale nel comprendere

Per la misurazione dell’efficacia personale e collettiva sono raccomandabili scale costruite per i vari il dispiegamento di comportamenti organizzativi e i conseguenti gradi di efficacia e prestazione

contesti applicativi. In particolare devono essere individuati comportamenti che attestano la capacità resa. Inoltre sono anche importanti le convinzioni di efficacia collettiva e i comportamenti richiesti

di padroneggiare le situazioni maggiormente significative che ci si trova ad affrontare. Per la misura ai diversi gruppi in interazione per il conseguimento della mission collettiva.

dell’efficacia collettiva è importante tener presente i giudizi sulle proprie abilità e su quelle altrui e

la percezione di come i membri del gruppo siano capaci di operare insieme nel raggiungere i Esiste una distinzione tra l’efficacia collettiva del piccolo gruppo e quella che si riferisce

risultati comuni. Bandura propone 3 principali modalità di misura dell’efficacia collettiva. all’organizzazione, in particolare rispetto a quest’ultima si è notato che essa incide soprattutto

sull’attaccamento delle persone all’organizzazione piuttosto che su sentimenti di soddisfazione

1. Un primo metodo consiste nella sommatoria delle efficacie personali dei singoli membri in lavorativa. In un contesto militare, lo sviluppo dell’efficacia collettiva e del conseguente

situazioni in cui le attività svolte dal gruppo sono impostate in modo additivo o sequenziale attaccamento all’Arma è risultato legato a un trattamento equo e alla comunicazione chiara degli

e con contributi indipendenti. obiettivi organizzativi e delle responsabilità connesse ai diversi ruoli da parte dei superiori. In

2. La seconda modalità prevede l’aggregazione dei giudizi dei singoli ma in relazione alla ambito di pubblica amministrazione, l’attaccamento al Comune è risultato invece legato all’azione

capacità dell’intero gruppo di operare congiuntamente e di raggiungere sinergicamente un dei team di lavoro e alla loro convinzione di riuscire ad affrontare efficacemente qualunque

risultato comune e riguarda, pertanto, quelle situazioni in cui le attività svolte dal gruppo emergenza, a rispettare le scadenze anche in situazioni di sovraccarico e a fornire ai cittadini servizi

sono interdipendenti e richiedono vari livelli di coordinamento e interazione. Questo metodo con un alto standard di qualità, indicando la pertinenza di iniziative di team building e di coaching

richiede ai membri di esprimere la propria percezione individuale dell’efficacia dell’intero di gruppo per potenziare la sinergia ulteriormente.

gruppo e richiede alcune modifiche a seconda che l’efficacia valutata sia di un gruppo, di

un’organizzazione o di una comunità più ampia (per es.”sono convinto che il nostro In definitiva, le ricerche attestano che le caratteristiche di multidimensionalità e di specificità delle

gruppo/organizzazione sia sempre capace di…”). percezioni di contesto, omologhe a quelle del costrutto di efficacia collettiva, rendono evidenti i

3. L’ultima modalità, a rischio di desiderabilità sociale e distorsioni legate alla persuasione fattori situazionali che contribuiscono a modellare le convinzioni condivise che la propria

sociale, è la rilevazione di un giudizio concordato congiuntamente da tutti i membri di un organizzazione/gruppo sia all’altezza delle difficoltà che circondano il mondo del lavoro. Mentre

gruppo in una rilevazione collettiva. l’esame delle conseguenze è maggiormente circoscritto e tradizionalmente legato a variabili più

facilmente identificabili e quantificabili come la prestazione, il turnover, l’assenteismo ecc.,

In sintesi, il livello di interdipendenza delle attività collettive determina il tipo di l’approfondimento delle dimensioni che modellano i beliefs condivisi e relativi all’intera collettività

operazionalizzazione da adottare: per gruppi ad alta interdipendenza, le misure basate presentano ancora delle sfide e apre dei filoni di ricerca come per es., l’analisi dei fattori che

sull’aggregazione di bieliefs sull’efficacia del gruppo sono maggiormente predittive del risultato contribuiscono a trasformare l’efficacia dei singoli in convinzioni di riuscita legate al gruppo nel

che verrà conseguito. suo complesso con particolare riferimento al ruolo del contesto; l’identificazione dei fattori migliori

per spiegare il costrutto di efficacia collettiva in diversi ambienti e ambiti professionali; la

Conclusioni soggettività della misura dell’efficacia e di altre variabili a esse connesse come le percezioni di

Esistono alcune problematiche da affrontare per quanto concerne i due costrutti di efficacia contesto, l’impegno organizzativo, la soddisfazione lavorativa, il job burnout.

personale e collettiva:

in primis problemi di misura connessi alla difficoltà di definire accuratamente e per ogni Cap. 8 “GRUPPI E INTERSOGGETTIVITA’”

singolo contesto, lo strumento di rilevazione in modo da cogliere gli elementi salienti delle

diverse attività e di ridurre il più possibile la desiderabilità sociale. CIASCUNO di noi ha sperimentato la partecipazione ai gruppi di lavoro nelle proprie

Oltre a ciò, si incontrano problemi legati alla creazione di un setting adeguato per lo organizzazioni di appartenenza. L’elaborazione teorica e sperimentale sui gruppi si è rivolta in

sviluppo dell’efficacia sia individuale sia di gruppo. Per un lavoro che conduca a un primo luogo a sottolinearne le esperienze positive, di sostegno e coinvolgimento che l’appartenenza

miglioramento delle convinzioni di efficacia e alla prestazione, è necessario pensare a un ai gruppi comporta, ponendone sullo sfondo la problematicità. Nei primi sviluppi della ricerca

percorso articolato che consenta di avviare all’interno di un setting formativo dato, una sull’utilizzo del gruppo quale strumento privilegiato del lavoro sociale ha fondamentale importanza

riflessione sulla propria esperienza e un confronto con quella altrui, impostare un’attività di la visione del gruppo come valore da custodire. Dagli studi psicoanalitici deriva una maggiore

coaching per accompagnare la persona on the job, attivare e sensibilizzare le diverse leve consapevolezza della criticità relazionale che può scaturire dall’impegno comune attorno a un

organizzative interessate. Favorire quindi processi di autoriflessione e autoregolazione che compito condiviso. Occuparsi di dinamica di gruppo implica interrogarsi sia sulle forme di

consentano alla persona di confrontarsi e di riflettere sulla propria esperienza per poter risonanza e integrazione fra le menti che il gruppo consente di attivare e sulle potenzialità creative

capitalizzare su di essa, di darsi obiettivi di sviluppo precisi e coerenti con i principi del goal che ne derivano, sia sulla criticità e problematicità che l’appartenenza al gruppo comporta.

setting. 53 54

condivisi al fine di fronteggiarle. Se da un lato tali difese rafforzano la coesione e la sopravvivenza

Appartenenza e identità del gruppo, dall’altro danno forma ai fenomeni di negazione, evasione dal compito, conflittualità

In psicologia sociale, l’origine della consapevolezza emotiva dell’appartenenza a un gruppo si interna ed esterna che perturbano la vita emotiva del gruppo e la sua attività produttiva. La tendenza

fonda sulla percezione dell’esistenza di un senso del noi inteso come entità collettiva in cui ciascun diffusa a concepire il gruppo come qualcosa di più o di diverso rispetto alle persone che lo

membro può riconoscersi e rispecchiarsi condividendo con altri ideali e scopi comuni, e da cui può compongono originerebbe da queste ansie primitive di scissione che ostacolano la rappresentazione

derivare un comune senso di sicurezza e protezione. Affinchè il sentimento del noi possa crearsi è della realtà vivente. Se la mente individuale si nutre e si appoggia sull’alterità collettiva, la forma

necessario che l’interazione nel gruppo venga percepita come affettivamente intima, caratterizzata che questa assume svolge un ruolo primario nel determinare il benessere non solo sociale ma anche

da spontaneità e familiarità. Possono così prendere forma nel gruppo fenomeni di identificazione individuale della persona. La partecipazione a gruppi di lavoro può rappresentare un’esperienza

reciproca che ne fondano la coesione e modellano la condotta sociale dei suoi membri attorno a che favorisce o disturba il mantenimento di uno stato di benessere e di salute rinforzando i

valori e norme. Il gruppo primario può rappresentare il luogo psichico in cui l’individuo può sentimenti di indipendenza, la fiducia verso di sé e verso gli altri o al contrario accrescendo le

recuperare le sue inclinazioni naturali attraverso la libera scelta delle appartenenze. angosce primarie e la tendenza a difendersi con comportamenti di evitamento, di diffidenza. Nelle

nuove forme di organizzazione del lavoro, che tendono sempre più a richiedere flessibilità e a

Dall’appartenenza a un gruppo primario derivano configurazioni di funzionamento che favorire la decentralizzazione del lavoro e della responsabilità, è aumentato il ricorso al lavoro di

interessano le modalità di comunicazione interna ed esterna, la distribuzione dei ruoli, la gruppo che dovrebbe rappresentare un punto forte di ricomposizione del lavoro. Molto spesso però

configurazione della leadership, il sistema valoriale da cui si origina l’approvazione o la sanzione un maggiore impiego dei gruppi di lavoro non corrisponde a un effettivo aumento di sentimenti di

dei membri. Il gruppo viene a costituire una configurazione sociale originale e autonoma, differente autonomia e sicurezza; all’incertezza del posto di lavoro fa riscontro un diffuso senso di insicurezza

dalla somma dei suoi membri, dotata di una propria struttura, di specifiche finalità e di relazioni con cosìcchè sempre più i gruppi di lavoro sono segnati dalla precarietà e provvisorietà che caratterizza

altri gruppi caratterizzandosi come una totalità dinamica contraddistinta dall’interdipendenza che la vita delle organizzazioni e quindi dei lavoratori. L’individuo sembra reagire all’insicurezza con

lega i suoi membri. L’appartenenza a un gruppo comporta anche la rinuncia a una parte della l’isolamento emotivo e il ritiro narcisistico utilizzando comportamenti individualistici difensivi o al

propria libertà cosicchè il gruppo rappresenta non solo una fonte di aiuto e protezione ma anche una contrario condividendo in gruppo atteggiamenti difensivi socializzati che bloccano il lavoro del

sorgente di regole che limitano l’espressione personale. Ciò è avvalorato nell’analisi del gruppo. Il rischio maggiore è quello della configurazione del “non gruppo” che segue alla perdita di

funzionamento mentale latente della vita psichica del gruppo che pone l’accento sulle determinanti fiducia nelle relazioni con l’altro.

inconsce della condotta sociale. L’appartenenza al gruppo si fonda sul ruolo primario per lo

sviluppo psichico individuale che il gruppo svolge, vi è infatti una parte della vita psichica che La condivisone del compito

viene stimolata e attivata solo nella partecipazione a un gruppo al cui interno si manifestano

capacità aggiuntive che erano solo allo stato potenziale prima della condivisione della vita mentale Il compito è il motivo razionale che porta le persone a riunirsi ed è un elemento di articolazione

nel gruppo. La partecipazione al gruppo comporta inevitabilmente la soddisfazione di alcuni fondamentale dello spazio fisico e mentale comune. Il gruppo di lavoro può essere definito come

desideri e la limitazione di altri, la presenza stessa del gruppo, limitando la soddisfazione “uno spazio fisico e mentale in cui ogni membro incontra altri attorno a un compito, a un obiettivo:

individuale, produce un senso di frustrazione. il motivo razionale per cui le persone si incontrano”. Le vicissitudini del raggiungimento del

compito, le difficoltà e i conflitti che si attivano nello svolgimento del compito sono indici della

A contatto con la complessità della vita mentale del gruppo e con la minaccia all’identità qualità del funzionamento del gruppo. La dimensione della relazione interpersonale e quella del

individuale che questo rappresenta, l’individuo regredisce nel funzionamento intellettuale, emotivo, compito non sono contrapposte ma intrecciate: l’obiettivo rappresenta un elemento “terzo” che

morale, secondo configurazioni analoghe a quelle che il B impiega nella relazione con i suoi primi collega le qualità delle relazioni interpersonali al senso e alla loro efficacia nella realtà contestuale.

oggetti mentali quando affronta il complesso compito di dare senso e forma alle esperienze interne

ed esterne. Da un lato la regressione degli individui nel gruppo è necessaria e funzionale alla La concezione del compito primario, inteso come il compito che il gruppo o l’organizzazione

costituzione di un’entità psichica gruppale; dall’altro può diventare ostacolo al raggiungimento devono svolgere per sopravvivere, può rappresentare anche un concetto euristico:

degli obiettivi razionali per i quali il gruppo si è costituito. In ogni gruppo prende forma una Se da un lato la definizione del compito primario può rappresentare una tautologia (un

duplicità di livelli di funzionamento: gruppo di medici ha il compito di curare i pazienti);

Il livello di cooperazione razionale dove si collocano gli obiettivi e le attività che fondano la Dall’altro l’esplorazione della molteplicità dei significati del compito primario e delle azioni

costituzione del gruppo, la struttura, i metodi e i tempi progettati per la loro attuazione; collettive messe in atto per realizzarlo, rappresenta un punto privilegiato per comprendere

Il funzionamento secondo la mentalità di gruppo o il gruppo base in cui si colloca il come un gruppo lavora.

prodotto psichico del funzionamento mentale collettivo più primitivo. Sul piano simbolico, l’identificazione in un compito primario comune rappresenta un elemento

La necessità di difendersi dalle ansie primitive di scissione che l’immersione di sé in un soggetto fondante l’identità collettiva che distingue il gruppo da altri gruppi e mobilita risorse mentali e

psichico collettivo comporta, dà luogo anche all’impiego di sistemi di difesa collettivamente angosce specifiche. Ogni lavoro infatti comporta sempre una relazione con l’obiettivo percepito in

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quanto simbolo, un oggetto mentale che deriva dal mondo interno e che deve essere creato partecipando essi stessi alla definizione dei nuovi assetti di funzionamento traducendo la ricerca

combinando il processo interno con l’azione esterna, tollerando le angosce che ciascun oggetto sociale in azione sociale e attuando un modello partecipativo di intervento sociale. Sono, a questo

suscita internamente. Ogni tipo di attività quindi, definisce non solo pratiche di lavoro condivise ma punto, di fondamentale importanza i seguenti presupposti teorici e metodologici:

anche una specifica atmosfera emozionale al cui interno si individuano delle particolari forme di - La rilevanza attribuita alle determinanti inconsce del comportamento in particolare nel

difesa dall’ansia. Quando il gruppo si trova sotto l’influenza dell’attività psichica del gruppo di determinare le resistenze al cambiamento;

base, si possono originare anche modificazioni patologiche del compito primario che danno forma a - Il livello di funzionamento emotivo del gruppo definito mentalità di gruppo o gruppo di

degli anticompiti (per es. un gruppo di curanti che esprime pratiche lesive dei pazienti) che base, non conosce infatti le dimensioni del tempo e dello sviluppo e opera resistendo al

rispondono non più alle finalità razionali del gruppo e alle richieste dell’ambiente esterno ma alle cambiamento;

esigenze difensive, collettivamente condivise, della sopravvivenza psicologica dei suoi membri. La - La trasformazione di una cultura intesa come punto di congiunzione fra psichico e sociale

tutela del compito rappresenta perciò, una funzione centrale nell’attività di orientamento e che tiene insieme gli aspetti più strutturali e strumentali della vita sociale con i fenomeni

coordinamento di un gruppo che funge anche da elemento autoregolatore per il leader; infatti il emozionali più profondi, incontra gli ostacoli che derivano dagli atteggiamenti comuni non

leader ha anche il compito di monitorare il perseguimento del compito primario regolando il consapevoli;

funzionamento del gruppo. - La centralità assegnata all’intenzione di cambiamento dei soggetti che si autodeterminano

Graficamente, il gruppo di lavoro può essere rappresentato come un triangolo: anche nella scelta di dare avvio al mutamento, allo stesso modo della relazione d’aiuto di

matrice clinica. Un intervento finalizzato a mutamento prende avvio a partire da una

ai cui vertici si collocano i termini io-compito; richiesta di aiuto espressa dai soggetti che percepiscono un disagio derivante da problemi

i tre lati del triangolo definiscono le funzioni indispensabili per il funzionamento del che appaiono irrisolvibili autonomamente. Si tratta di un problema percepito come

gruppo: appartenenza, comunicazione, competenza. abbastanza serio e gravoso rispetto al quale si è già sperimentata l’impossibilità non solo di

Il lato relazione che collega l’individuo agli altri, definisce l’ambito dell’appartenenza; non risolverlo ma anche di eluderlo; deve esistere, cioè una certa coesione di intenti attorno

i due lati relativi all’organizzazione del lavoro mostrano l’insieme di azioni competenti e alla necessità di affrontare la difficoltà.

coordinate che legano singolarmente e collettivamente gli individui al compito;

l’intera area del triangolo evidenzia lo spazio della comunicazione che rende possibile La definizione di un setting di collaborazione fra consulenti e soggetti interessati dall’azione di

l’equilibrio fra le dimensioni dell’appartenenza e della produzione finalizzata al mutamento costituisce un terzo elemento distintivo dell’approccio che si adegua, in analogia al

raggiungimento degli obiettivi. metodo clinico, come costituzione di un’alleanza di lavoro con finalità conoscitive caratterizzata

dalla posizione di neutralità del consulente che si rende disponibile ad accogliere i sentimenti

Continuità e trasformazioni ambivalenti verso il cambiamento che sono proiettati su di lui. Il processo di mutamento si

caratterizza quindi come processo esploratorio che si pone l’obiettivo di riformulare le categorie che

Il gruppo, quale unità dinamica caratterizzata da continue variazioni interne, va incontro a continue i soggetti utilizzano per dare senso alle proprie esperienze.

trasformazioni che derivano dalle sollecitazioni al mutamento esterne ed interne. Nei contesti

organizzativi attuali, il cambiamento non rappresenta più un evento eccezionale ma si presenta Intervenire nei gruppi

come un fenomeno che si manifesta in modo rapido e continuativo, come esito di un complesso

gioco di forze fra loro in competizione che investe persone, gruppi e organizzazioni. Nel pensiero di L’introduzione di un cambiamento che determina spesso una condizione di disagio o di crisi,

Lewin, che si pone all’origine degli studi sulla dinamica del cambiamento, il mutamento di un comporta la ricerca di aiuto e può essere espresso in ambito sociale come richiesta di intervento

gruppo si rende necessario quando lo si voglia stimolare a seguire linee di tendenze evolutive più oppure secondo un modello educativo, come richiesta di formazione o di consulenza. Nella

adeguate alle esigenze poste dalla realtà del contesto sociale, implicando sia l’accettazione di nuove progettazione dialogica che consegue alla costruzione del problema e alla scelta degli oggetti e degli

abitudini, sia l’abbandono di condotte fondate su percezioni non più adeguate. In questo senso il strumenti di lavoro, è centrale la definizione di un setting inteso come l’insieme delle condizioni

mutamento si definisce come un processo di apprendimento sociale che trasforma la cultura del che definiscono, individuando le forme e le modalità della collaborazione, la configurazione

gruppo e la riavvicina a una percezione e a una condotta sociale più realistiche e intelligenti in dell’alleanza di lavoro fra consulente/ricercatore e gruppo.

relazione al contesto in cui il gruppo è inserito. L’intervento di trasformazione non è solo un Il dispositivo di intervento prevede incontri in piccoli gruppi che si riuniscono a cadenze regolari;

processo razionale ma coinvolge anche la struttura emotiva, valoriale e cognitiva dei soggetti nel gruppo ciascun partecipante racconta le proprie esperienze professionali ponendo in particolare

implicati modificandone la struttura psichica. Per questo i metodi astratti di comunicazione delle l’accento sulla dimensione di relazione avviando così uno scambio riflessivo con gli altri membri

conoscenze non possono produrre modificazioni stabili ed efficaci che possono invece essere del gruppo. Ciò consente gradualmente di costruire nuove rappresentazioni sia del contesto in cui si

ottenute ancorando la condotta individuale a quella del gruppo. Accettando la sua appartenenza al opera sia della propria competenza ritornando a operare con maggiore consapevolezza, anche dei

gruppo, l’individuo può accettare il nuovo sistema di valori e credenze superando le oscillazioni

emotive prodotte dal cambiamento. I ricercatori si fanno parte attiva e promotrice del cambiamento

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propri limiti. Il professionista che interviene nel gruppo istituisce con i suoi membri una relazione viene considerato da molti come il contributo di fondazione della ricerca sul clima, come un set di

professionale caratterizzata da simmetria e asimmetria: caratteristiche che descrivono un’organizzazione e che:

Da un lato infatti il professionista è coinvolto emotivamente nella rete di relazioni a) distingue un’organizzazione dalle altre;

intersoggettive, questo coinvolgimento gli è necessario per accedere all’ascolto e alla b) è duraturo nel tempo;

comprensione dell’altro dentro di sé; c) influenza il comportamento degli individui.

Dall’altro lato mantiene la capacità di conservare una distanza prospettica che gli consente Al fine di percepire il clima, sono importanti i seguenti elementi organizzativi:

di non essere catturato dalle implicazioni emotive del contesto relazionale mantenendo una

posizione di empatia regolata. L’asimmetria favorisce lo sviluppo di una funzione di • la dimensione dei gruppi;

leadership circolante tra quanti sono coinvolti nel lavoro in corso. • la struttura dell’autorità;

• lo stile di leadership;

Compito del professionista è quello di accompagnare i partecipanti in un percorso di facilitazione • la complessità sistemica;

dell’apprendimento dall’esperienza e della consapevolezza, sostenendo lo scambio reciproco, • la direzione delle mete organizzative.

stimolando la capacità dei soggetti di fronteggiare da soli le proprie difficoltà, di tutelare l’oggetto

di lavoro e di sostenere la sfida posta dai problemi aperti. Le modalità di conduzione che il Il clima organizzativo, secondo Litwin e Stringer, è un insieme aggregato di aspettative eincentivi

consulente adotta dipendono dal contesto e variano in base alle caratteristiche del gruppo, della sua ed è anche un costrutto molare che:

domanda e degli obiettivi. Il gruppo quindi più che oggetto viene assunto come strumento sensibile

ai contesti che può generare sviluppo e regressione, integrazione e dispersione. a) consente l’analisi dei comportamenti;

b) si sofferma sulle percezioni e sui convincimenti individuali;

c) consente la definizione della situazione di influenza.

CAPITOLO 9 L’apporto di Campbell, Dunette, Lawer e Weich fa parte degli approcci che utilizzano “misure

organizzative percettive”, secondo loro il clima è una serie di attributi specifici di una particolare

I CLIMI ORGANIZZATIVI organizzazione, che possono prendere forma grazie al modo con cui l’organizzazione tratta i propri

membri e il proprio ambiente. Secondo questi autori, il clima è costituito da 4 dimensioni:

Occuparsi di clima organizzativo significa proprio dare centralità all’uomo (al lavoratore) e

preoccuparsi, quindi, del versante soggettivo, emotivo, psicologico delle organizzazioni, nella a) autonomia individuale;

convinzione che solo conoscendo a fondo i vissuti, gli atteggiamenti, le emozioni, i problemi, le b) struttura e posizioni;

aspettative, le speranze, le difficoltà, il grado di coinvolgimento, il senso di appartenenza, la c) sistemi di ricompensa;

coesione di gruppo, ecc. sarà possibile decidere, impostare e realizzare un’efficace ed efficiente d) grado di considerazione e di sostegno.

politica di gestione e sviluppo delle Risorse umane. Le critiche mosse a questo tipo di approccio sono:

Il costrutto di clima a) non spiega i risultati di ricerche che individuano climi diversi in gruppi di lavoro diversi di

Molti sono stati gli studiosi che si sono occupati di clima organizzativo. Il punto di riferimento di una stessa organizzazione;

questo concetto è stato proposto da Lewin, tramite il concetto di Atmosfera Sociale inserito b) non viene dimostrata la relazione tra il clima e le caratteristiche strutturali.

nell’ambito della ricerca-azione (Action Research). L’atmosfera sociale è qualcosa di intangibile, c) non valuta l’impatto soggettivo che le variabili strutturali hanno sulle relazioni individuali in

ossia un sistema di percezioni e attribuzioni di significato che i protagonisti di un campo una data situazione.

psicologico giudicano pertinente in uno spazio ed in un tempo dato. Gli approcci verso il concetto Approccio Percettivo

di clima organizzativo, sono 4: Strutturale, Percettivo, Interattivo e Culturale. Questo approccio colloca l’origine del clima all’interno dell’individuo. Gli individui reagiscono ed

Approccio Strutturale interpretano sulla base di caratteristiche che sono psicologicamente significative per loro. La

Secondo questa prospettiva, il clima è una caratteristica dell’organizzazione che esiste definizione di clima proposta da James e Jones si basa sulla differenza tra il clima organizzativo

indipendentemente dai membri e dalle loro percezioni. Il clima è considerato come un’insieme di (insieme degli attributi organizzativi) e clima psicologico, ovvero l’insieme di attributi detti

attributi misurabili attraverso criteri oggettivi (la dimensione, il tipo di struttura, lo stile di “processi psicologici intervenienti” attraverso i quali l’individuo trasforma l’interazione tra fattori

leadreship…). Forehand e von Haller Gilmer B. definiscono il clima organizzativo in quello che

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organizzativi e caratteristiche individuali in una serie di attese, atteggiamenti e comportamenti. Il il clima e la cultura si occupano di come i membri dell’organizzazione attribuiscono senso

clima psicologico rappresenta la percezione del clima organizzativo. all’ambiente, generando un sistema di significati condivisi;

• il clima e la cultura sono appresi attraverso un processo di socializzazione e interazione

Payne e Pughteoria basata sul processo causale/circolare del clima, che viene considerato come simbolica tra i membri del gruppo.

un elemento che stimola ed influenza il comportamento e ne viene a sua volta influenzato. • il clima e la cultura sono tentativi per identificare l’ambiente;

• la cultura ha un alto livello di astrazione ed il clima è la sua manifestazione.

Schneiderattribuisce al clima una valenza percettivo-soggettiva e una connotazione di globalità. Il clima è:

Joyce e Slocumripropongono il dualismo tra clima organizzativo e psicologico. Attraverso il

concetto di “mappe cognitive” il mondo soggettivo di un individuo è una realtà a sé stante mutevole

o

all’interno della situazione à la influenza e ne è influenzato in un processo di scambio. agisce a livello di atteggiamenti e valori

o frutto delle variazioni immediate nell’ambiente interno ed esterno all’organizzazione

o

Il limitedi questi approcci, risiede nella loro parzialità presente già nelle premesse, perché collocano è intessuto nelle più profonde forme della cultura

o

le origini del clima all’interno dell’individuo, senza tenere presente le percezioni che si creano si esprime nei gesti, nelle espressioni e negli atteggiamenti

o

durante le interazioni. La cultura è:

Approccio Interattivo stabile

È la sintesi dei due approcci precedenti. Il suo assunto di base è che gli individui, agendo gli uni con o opera a livelli superiori, come quello ideologico e filosofico

o

gli altri, danno origine a percezioni condivise che determinano il clima. Due sono le scuole di è qualcosa che viene percepito nell’aria, un insieme di assunti impliciti nell’organizzazione

o

pensiero che costituiscono l’origine di questi contributi: la fenomenologia di Edmund Husserl e

l’interazionismo simbolico di George Herbert Mead. Tuttavia, cultura e clima sono strettamente connesse nonostante siano diversi.

Husserll’individuo costruisce il proprio self utilizzando gli altri come modello. All’interno Sviluppi Recenti

dell’organizzazione c’è un flusso continuo di eventi e azioni à gli individui le interpretano in modo

che il mondo circostante diventi comprensibile. Secondo sviluppi recenti, i climi collettivi sono percezioni di procedure e norme organizzative che

sono diffuse attraverso le reti relazionali e che influenzano il comportamento organizzativo. Vi sono

Meadconsidera la realtà come una costruzione sociale in cui gli esseri umani sono attori che diverse variazioni del clima, descritte usando 3 dimensioni:

utilizzano dei simboli tramite i quali comunicano. 1) il grado di consenso nelle percezioni;

Schneider e ReichersI climi si originano con l’avvicendamento dei membri del gruppo e il 2) la consistenza dei fattori;

significato delle cose nasce dall’interazione tra le persone. 3) la congruenza tra i profili del clima collettivo con variabili che hanno mostrato in

precedenza di influenzare il clima.

Poole e McPheeteoria “strutturazionaleil clima non è rintracciabile nelle percezioni personali

degli individui, ma nelle loro interazioni. Il clima è tramite ma anche risultato dell’interazione. Il clima, essendo una percezione del mondo esterno, è diverso dal concetto di soddisfazione sul

lavoro (che è invece uno stato emotivo individuale), anche se la distinzione è sottile. Esso è dato da

I limiti dell’approcciociò che la prospettiva non spiega è come l’ambiente influenza l’interazione una percezione à descrittiva, mentre la soddisfazione da una percezione emotiva. Essi sono,

tra i membri, in quanto è evidente che tali interazioni sono già influenzate dalla cultura comunque, in un rapporto di correlazione. Infatti, vivere in un ambiente lavorativo con un buon

organizzativa. clima, è fonte di soddisfazione e viceversa: se si è soddisfatti del proprio lavoro, si tenderà a

Approccio Culturale contribuire per un buon clima.

Pone al centro dell’attenzione l’interazione tra i membri dell’organizzazione ed evidenzia il ruolo Il clima è visto, inoltre, come un costrutto molto utile perche rappresenta un collegamento

che svolge la cultura nella formazione dei processi che producono il clima. Tale approccio focalizza necessario nella rete nomologica, è utile allo sviluppo organizzativo, ed esistono evidenze dei

l’attenzione sul modo attraverso il quale i gruppi interpretano la realtà tramite la creazione di una legami tra il clima ed altre variabili.

cultura. Ricerche-Intervento e politiche gestionali

La cultura costituisce un insieme di significati condivisi dai membri dei gruppo ed esiste nelle L’analisi del clima rientra nelle action-strategies, con le seguenti caratteristiche:

interazioni tra gli individui costituendo la base delle relazioni sociali. Gli aspetti che mettono in

relazione clima e cultura sono: 61 62

1) ogni intervento deve essere utile al cliente; b) creare resistenze da parte di chi non ha voluto la ricerca o non è stato coinvolto

2) le strategie devono essere partecipatorie e condivise. adeguatamente o pensa di avere alla fine qualcosa da perdere;

c) creare frustazione e sfiducia verso l’organizzazione, se poi le aspettative di miglioramento

ACTION RESEARCHè un processo di ricerca in cui l’oggetto di indagine è il soggetto stesso e verranno disattese.

l’obiettivo è quello di pervenire ad un cambiamento e la diagnosi del clima rappresenta, quindi, il

punto di partenza. Essa: LA TEMPISTICA

• La decisione di quale sia il momento più opportuno per intervenire, spetta al menagement. Nella

chiarisce i punti chiave dell’organizzazione;

• maggior parte dei casi, le analisi vengono condotte:

il suo principio fondamentale è la Partecipazione Democratica;

• è un segnale di grande importanza perché presta la debita attenzione a tutti i componenti nelle fasi di stabilità o in assenza di preoccupazioni contingentià consente di fare una

dell’organizzazione; rilevazione dello stato normale rispetto al quale si possono fare delle verifiche circa i

• bisogna coinvolgere sin dall’inizio i vari attori del processo di ricerca-intervento, nel miglioramenti raggiunti;

massimo rispetto della cultura organizzativa. quando l’azienda attraversa un periodo di crisi o di particolare tensione à può essere un

momento buono per fare una diagnosi del clima perché si possono individuare le cause,

In questo senso, il ruolo del consulente appare molto importante, egli funge da: agire di conseguenza ed uscire rapidamente dal momento difficile, per poi ripetere la

• facilitatore; diagnosi in un momento successivo più “tranquillo”.

• catalizzatore à nel favorire l’emergere dei vissuti e delle variabili che li determinano; Non esiste in assoluto un momento ideale, il momento giusto è quello in cui l’organizzazione sente

• nel migliorare la qualità della vita lavorativa delle risorse umane, ovvero l’efficacia quell’esigenza e decide che è utile fare l’analisi.

organizzativa. LA PROCEDURA

Le fasi dell’analisi del clima La procedura che segue è una scaletta possibile.

PRECONDIZIONI Gli step operativi

Se l’obiettivo è quello di diagnosticare il clima organizzativo, bisogna riflettere sulla domanda e

ovvero sulle ragioni che spingono a fare una diagnosi. Bisogna, inoltre, definire gli obiettivi La ricerca-intervento di diagnosi del clima si realizza tramite 14 step operativi, di seguito elencati.

realistici rispetto alla realtà organizzativa, oggetto di indagine, e agli strumenti disponibili. Step I. Individuazione del gruppo di lavoro. La prima azione da compiere è quella di

L’intervento di analisi del clima presenta sia aspetti positivi che negativi. Tra i principali aspetti costituire un gruppo di lavoro misto che comprenderà sia i ricercatori che i professionisti. È

positivi: necessario che: il gruppo di lavoro rimanga costante per tutto il tempo, tutti partecipino ad

ogni incontro, tutti non abbiano dubbi sul proprio ruolo. Il team avrà il compito di presidiare

e controllare tutte le fasi dell’intervento.

Step II: Definizione degli obiettivi generali. Dopo la strutturazione del gruppo, verrà definito

il contenuto e gli obiettivi del gruppo in uno scritto riassuntivo.

Step III: Analisi preliminare del contesto organizzativo. I professionisti avvieranno

un’analisi esplorativa della realtà organizzativa, per rilevare aspetti che non emergono dalla

descrizione effettuata da parte dei responsabili. Gli esperti si serviranno di colloqui, “visite”

all’interno dell’organizzazione, dialoghi con chi vi opera, cercando di influire il meno

possibile sulla situazione. Si potrà avviare, inoltre, un piano di interviste individuali semi-

strutturate.

Step IV: La definizione degli obiettivi specifici. Il team definirà, nel dettaglio, gli obiettivi

che potranno essere conseguiti.

I possibili rischi dell’analisi del clima sono: Step V: Scelta della popolazione. Definire la popolazione che sarà realmente coinvolta nel

processo di raccolta delle informazioni.

a) contribuire a scatenare tensioni sopite o comunque latenti;

63 64

Step VI: Messa appunto della metodologia e scelta degli strumenti di rilevazione. Possono Step IX: Elaborazioni statistiche. Si procederà con le seguenti analisi: confronto dei dati a

essere individuati due approcci che possono essere praticati nell’analisi del clima livello nazionale, confronto tra le componenti organizzative rilevanti. In questo modo sarà

organizzativo: possibile rilevare i punti di forza e di debolezza presenti nell’organizzazione.

1) Approccio Quantitativo: è a carattere prevalentemente descrittivo, utilizza Step X: Prima stesura dei risultati e stesura del report provvisorio. Il gruppo di ricerca

questionari strutturati, consente la raccolta di informazioni direttamente da parte dei provvederà alla stesura di un report dettagliato che conterrà anche ipotesi interpretative che

soggetti e permette di quantificare le percezioni e i vissuti delle diverse componenti verranno discusse con i responsabili dell’organizzazione.

organizzative. Step XI: Incontro con i responsabili/committenti. Il feedback dei dati dovrà essere condiviso

2) Approccio Qualitativo: consente di prendere in carico gli aspetti soggettivi che con tutti i membri dell’organizzazione.

emergono spontaneamente dall’incontro e dallo scambio tra ricercatori ed Step XII: Ritorno delle informazioni ai partecipanti. Questa fase ha un duplice obiettivoà da

intervistati. un lato i dipendenti hanno il diritto e l’esigenza di conoscere la situazione globale presente

all’interno dell’organizzazione, dall’altro è proprio nel momento della discussione dei

Si possono utilizzare, quando possibile, entrambi gli approcci. Una volta stabilita la metodologia da risultati dell’indagine che si possono prefigurare nuove modalità di lettura delle

utilizzare, per quanto riguarda gli strumenti, in letteratura ne sono presenti di due tipologie: informazioni.

Step XIII: Stesura del report finale. Il report conterrà tutte le informazioni, verranno inoltre

– Tailor-made ovvero strumenti costruiti su misura per la realtà organizzativa specifica, formulate proposte atte a promuovere il cambiamento auspicato e a migliorare la vita del

permettono di indagare lo specifico contesto. Lo strumento è estremamente utile perché lavoro di tutti i dipendenti.

permette di evidenziare situazioni problematiche rilevanti per quell’organizzazione. Il Step XIV: L’osservatorio permanente. Consentirà alle organizzazioni di disporre di dati certi

limite, invece, è quello di permettere solo analisi intra-organizzative e di non possedere un e aggiornati che consentiranno delle prese di decisione ottimali di politica gestionale ed

livello di qualità metriche scientificamente validate. organizzativa.

– Ready-made fornisce informazioni utili e scientificamente garantite per capire la reale

situazione climatica di un’organizzazione. Il questionario multidimensionale per la diagnosi

del clima organizzativo è l’MDOQ_10 (Majer_D’Amato Organizational Questionnaire).

Esso indaga 10 principali questioni: Cap. 10 “LA LEADERSHIP”

1) comunicazione; La leadership è l’azione di aver seguito e di conseguire i risultati; di estrema importanza è la

2) autonomia; relazione con i follower. Per quanto riguarda la differenza tra leadership e management possiamo

3) team, coesione di gruppo; affermare che:

4) coerenza/fairness, immagine dell’organizzazione e declinazione operativa degli

orientamenti strategici; La leadership è una relazione d’influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti;

5) chiarezza dei ruoli e dei compiti (job description); Il management è una relazione di autorità finalizzata a produrre e vendere beni e/o servizi

6) coinvolgimenti nel lavoro o nell’organizzazione (job involvement); come esito di un’attività coordinata.

7) reward: sensibilità sociale; Le differenze sono meglio spiegate nella tabella in basso

8) leadership

9) innovatività; MANAGEMENT LEADERSHIP

10) dinamismo/sviluppo. Orientamenti Pianificare e gestire il budget Creare visione e strategia,

guardare al futuro

In conclusione, si ritiene utile adottare sia degli strumenti ad hoc (tailor), misurati per quella Scopi Organizzare e scegliere i Costruire e consolidare una

specifica organizzazione, e strumenti standardizzati (ready) che garantiscano la scientificità del dato collaboratori, dirigere e cultura condivisa, sostenere la

e la confrontabilità con parametri nazionali, quindi un approccio “ibrido”. controllare, creare confini crescita dei collaboratori,

ridurre i confini (gerarchici)

(gerarchici)

Step VII: Verifica della funzionalità delle procedure e delle tecniche. Tale verifica sarà Relazioni SISTEMA CULTURA

effettuata su un gruppo campione estratto dall’organizzazione, i partecipanti saranno Dedicare attenzione agli Dedicare attenzione alle

sollecitati a formulare riflessioni e commenti riguardo l’adeguatezza e l’affidabilità delle “oggetti”, produrre/vendere persone, ispirare e motivare i

procedure di rilevazione. beni e servizi, agire come capo follone, agire come coach e

facilitatore

Step VIII: Raccolta estensiva dei dati. Risultati POTERE DI POSIZIONE POTERE PERSONALE

Mantenere la stabilità Guidare il cambiamento

65 66

Centrato sul lavoro (job-centered): rilevato da scale che misurano l’enfasi sugli obiettivi e la

I primi studi: le teorie del “grande uomo” facilitazione del lavoro;

Le teorie del grande uomo si sono concentrate su quei leader che sono stati capaci di raggiungere un Centrato sulla persona (employee-centered): rilevato da scale che misurano il supporto ai

elevato livello di popolarità. L’idea di fondo è che alcune persone possiedano caratteristiche tali da collaboratori e la facilitazione dell’interazione.

renderli leader naturali. Obiettivo di questi studi è individuare i caratteri distintivi di soggetti

riconosciuti “grandi” differenziandoli, invece, da chi è considerato privo di leadership. Le Likert successivamente individuò 4 diversi stili dell’atteggiamento del management in azienda:

caratteristiche prese in considerazione sono: Autoritario minaccioso; autoritario benevolente; consultativo; partecipativo.

Lealtà, socialità, iniziativa, persistenza, autostima, prontezza, adattabilità, estroversione, Stogdill nell’università dell’Ohio, condusse uno studio con lo scopo di definire lo stile di

mascolinità, dominanza, conservatorismo. leadership efficace. Così il gruppo di ricerca mise a punto uno strumento noto come Leader

Stogdill e Mann affermano che la personalità sia un fattore determinante della leadership e la Behavior Description Questionnaire (LBDQ) emergendo due dimensioni principali:

compatibilità di questa con quella dei follower possa giocare un ruolo decisivo ma studi successivi Il comportamento di realizzazione (initiating structure behavior):l’insieme dei

affermarono che i tratti caratteriali sono da porre in relazione alla situazione. comportamenti tesi alla realizzazione del compito;

L’approccio basato sul comportamento Il comportamento di sostegno (considerating behavior): l’insieme dei comportamenti tesi al

riconoscimento dei bisogni dei collaboratori e allo sviluppo delle relazioni.

cerca di approfondire il problema dell’influenza dello stile di

Lo studio di Lewin, Lippitt e White

leadership sul comportamento del gruppo sia per quanto riguarda il clima affettivo che la Dall’intreccio di queste due dimensioni sono stati evidenziati 4 stili di leadership:

realizzazione di compiti. Il lavoro è stato condotto nell’università dello Iowa e coinvolgeva un Leader molto orientati alla realizzazione del compito e poco attenti alle persone che fanno

gruppo di B per ciascuno dei quali era individuato leader adulto al quale veniva chiesto di agire quasi sempre ricorso a comunicazione unidirezionali e prendono le decisioni senza

secondo uno specifico stile di leadership (autocratico, democratico, laissez-faire). coinvolgere i collaboratori;

Autocratico è quel leader che tende a centralizzare l’autorità, che prende potere dalla Leader molto attenti alle persone e meno orientati alla realizzazione del compito che fanno

ricorso soprattutto a comunicazioni bidirezionali e tendono a condividere il processo

posizione e lo gestisce attraverso il controllo, le ricompense e forme di coercizione.

Democratico è colui che delega l’autorità agli altri, incoraggia la partecipazione, si affida decisionale.

alla conoscenza e alla competenza dei follower per portare a termine i compiti e il cui potere Dagli stili di leadership all’approccio situazionale

dipende dal rispetto e dall’influenza dei collaboratori.

Laissez-faire è uno stile del leader ad essere passivo nella relazione con il gruppo, evitando Lo schema della leadership (leadership pattern) di Tannenbaum e Schmidt è un esempio tra i più

di agire proattivamente e limitando le sue azioni all’intervento laddove richiesto dal gruppo noti dell’approccio situazionale. Il continuum della leadership rappresenta una descrizione degli stili

esplicitamente. di decisione del capo in relazione alle due dimensioni “opposte” dell’uso dell’autorità da parte del

capo e della discrezionalità concessa ai subordinati. Le diverse possibilità, lungo il continuum che

I risultati evidenziarono che: interseca le due dimensioni, individuano a un estremo una leadership centrata sul capo (quando il

Il gruppo guidato da una leadership autocratica ebbero una prestazione migliore quando il capo prende la decisione e la rende nota) e all’altro polo una leadership centrata sui subordinati (i

leader era presente e si manifestavano sentimenti negativi nei confronti del leader e tra i subordinati decidono in modo indipendente).

membri del gruppo.

La prestazione con il gruppo con leadership democratica era altrettanto buona anche in

assenza del leader e allo stesso tempo anche l’affettività del gruppo appariva positiva.

Tecniche partecipative e decision making maggiormente collaborativo contribuivano a

migliorare la prestazione e il clima del gruppo.

L’università del Michingan, al termine degli anni ’50, avvia un programma di ricerca guidato da

Likert con lo scopo di definire l’efficacia della leadership. L’autore mise a punto un questionario,

la Survey of Organization e vennero realizzate alcune interviste per raccogliere dati sugli stili di

leadership. I ricercatori ne identificarono due stili principali: Lo stile centrato sul subordinato è quello più capace di raggiungere il maggior numero di obiettivi.

Il modello evidenzia inoltre, 3 elementi che possono orientare la scelta dello stile:

67 68

- Manager:

: ciascuno ha un’idea precisa circa la leadership appropriata;

- Collaboratori: possono variare molto in termini di indipendenza, assunzione di

responsabilità, tolleranza dell’ambiguità, conoscenza ed esperienza ecc.;

- Situazione:

: la cultura organizzativa prevalente in un dato contesto può determinare il tipo di

stile di leadership adottato.

Un contributo successivo è il lavoro di Blake e Mouton (università del Texas) sugli studi della

direzione.

. La griglia manageriale, che segnala il legame forte tra leadership e cambiamento,

favorisce la selezione dello stile d’azione più adeguato a sostenere la tensione verso il futuro. Il

modello riconosce la leadership come scelta di uno stile c

che

he oscilla tra le due dimensioni

dell’interesse per la produzione (concer for production) e dell’interesse per le persone (concern for

people). Tra i 5 stili individuati

dall’intersezione delle due variabili, è il 9.9 a essere considerato “ideale”, capace di sintetizzare il

massimo punteggio rispetto le due dimensioni.

Modello

ello contingenza di Fiedler

Fiedler: l’autore riteneva che lo stile di leadership fosse un atteggiamento

stabile distinguibile in due tendenze motivazionali:

La motivazione al compito: è distintiva di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio

bisogno di realizzazione

alizzazione di obiettivi dati;

La motivazione alle relazioni: è distintiva di chi cerca di soddisfare principalmente il proprio

bisogno di costruire e mantenere relazioni con i follower.

Entrambi gli interessi sono misurati attraverso un question

questionario

ario che consente di identificare 5

modulazioni dello stile di leadership: Per determinare

re lo stile di leadership, Fiedl

Fiedler creò il questionario Least Preferred Coworker (LPC)

per determinare 2 tipi di stile (il modello è definito unidimensionale) compito e relazione. Gli stili

devono poi essere valutati in relazione alle caratteristiche della situazione:

69 70

Le critiche che gli vengono mosse, r

riguardano il

fatto di voler modificare la situazione in caso di incompatibilità tra quest’ultima e lo stile di

leadership considerato invariabile.

Modello situazionale di Hersey e Blanchard

Blanchard:

: questo modello propone la variabile della maturità

dei collaboratori

ori nell’affrontare il compito assegnato come determinante e come dimensione

cruciale della situazione. Valutata quindi la maturità dei collaboratori su un continuum da bassa ad

alta, il leader può scegliere lo stile più adeguato tra i 4 seguenti, bilanciando

bilancia ndo attenzione al compito e

Questi tre fattori servono a attenzione alla relazione.

determinare quanto la situazione possa essere favorevole al leader: Fiedler ha identificato 8 livelli

possibili da 1(molto favorevole) a 8 (molto sfavorevole). Per capire se la situazione in cui ci si trova

sia coerente con lo stile di leadership, è necessario rispond

rispondere

ere a 3 quesiti principali (vedi figura in

basso) che consentono di definire la situazione e di identificare lo stile a essa appropriato. Quando

lo stile del leader non corrisponde a quello richiesto dalla situazione, il leader può tentare di

modificare la situazione agendo su uno o più fattori per renderla adatta al proprio stile. Fie

Fiedler

suggerisce di agire soprattutto sulla struttura del compito o sul potere di posizione piuttosto che

sulla qualità della relazione. 71 72

Contesto: le caratteristiche rilevanti del contesto includono la struttura del compito e in

2. particolare la sua ripetitività, l'autorità formale del leader, il gruppo di lavoro.

Una volta definita la situazione in funzione di questi fattori, il modello consente d

di individuare lo

stile più adeguato, scegliendo tra 4 possibili identificati in:

Figura 10.4

0.4 La leadership situazionale (adattata da Hersey, Blanchard, 1982)

Il modello implica anche una dimensione di sviluppo: se all’inizio con compiti di una certa

complessità,

omplessità, è bene che il leader sia disposto a prescrivere o a vendere, nel corso del tempo l’abilità

e la sicurezza dei collaboratori possono crescere e dunque la maturità stimata si può modificare

nella storia relazionale che lega leader e follower. Mod

Modulando

ulando le due dimensioni di attenzione al

compito e alla relazione, il modello fornisce indicazioni utili a spostarsi da uno stile più direttivo a

uno più democratico.

Il modello “path

“path-goal” e la teoria “leader-member

member exchange” Sembra complicato però individuare quando uno stile di leadership sia effettivamente idoneo a

definire la situazione in funzione degli indicatori evidenziati.

Il modello “path-goal” e la teoria leader

leader-member

member Exchange (LMX) vengono spesso trattati come

modelli situazionali o di contingenza. House è il principale autore della path goal theory, modello La teoria leader-member

member Exchange si concentra sulla relazione con i collaboratori. Le origini di

che tenta di individuare alcuni moderatori situazionali della relazione tra leadership orie

orientata al questo approccio possono essere individuate nella vertical diadi linkage theory il cui oggetto di

compito e leadership orientata alla persona cercando di dare conto di come il comportamento del studio era la relazione diadica (unica) tra il leader e i suoi collaboratori.

collaborato ri. La formazione della diade

leader possa influenzare la prestazione e la soddisfazione dei follower. Si ipotizza che il leader verticale è un processo che deriva dall’azione del leader di delegare o assegnare ruoli di lavoro;

possa fare ricorso allo stile maggiormente indicato per una specifica situazione, scegliendo tra 4 tipi come risultato di questo processo è possibile che si inneschino due tipi principali di relazioni di

principali, per massimizzare la prestazione e la soddisfazione al lavoro. Secondo il modello è scambio tra leader e follower:

possibile innalzare la motivazione dei collaboratori soprattutto attraverso la chiarezza a proposito 1. in-group

group Exchange (leader e follower sviluppano una partnership caratterizzata da

dei riconoscimenti

noscimenti connessi al raggiungimento degli obiettivi puntando maggiormente su quei reciprocità e condivisione);

riconoscimenti cui i collaboratori attribuiscono valore. Quindi il modello si concentra sulle modalità 2. out-group

group exchange (il leader esprime un forte bisogno di controllo attraverso richieste

attraverso le quali il leader influenza la percezione degli obiettivi da parte dei collaboratori e sul formali.

percorso da seguire per raggiungere gli obiettivi stessi. I fattori situazionali sono ricondotti alle

caratteristiche dei collaboratori e al contesto: Rispetto alla vertical diadi linkage the

theory,

ory, la teoria LMX si concentra sulle determinanti della

relazione diadica e sui suoi effetti in termini di raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Tra i

Collaboratori: le caratteristiche rilevanti fanno riferimento al grado in cui i collaboratori

1. fondamenti della teoria è possibile riconoscere un elemento della teoria dello scambio sociale: i

hanno bisogno di essere guidati nel realizzare il lavoro; al locus of control che può essere subordinati si sentirebbero obbligati a ricambiare le relazioni di elevata qualità. In sintesi, i

interno oppure esterno; all'abilità dei collaboratori nel portare a termine le attività necessarie collaboratori con relazioni LMX di elevata qualità ricompensano i loro leader con comportamenti

al raggiungimento degli obiettivi; organizzativi e partecipativi che a loro volta incidono positivamente

posi tivamente sulla qualità della vita

73 74

organizzativa. La qualità del LMX sarebbe minore quando leader e follower sono di genere diverso il cambiamento da anticipare, guidare, sostenere e consolidare attraverso la capacità di

e quando il numero di collaboratori che fa riferimento a un solo leader è elevato. L’efficacia della sfidare i processi consolidati ispirando una visione condivisa e incoraggiando l’azione;

relazione tra leader e follower sarebbe infine, legata al supporto organizzativo percepito dai leader l’apprendimento da stimolare e promuovere.

stessi. Sul fronte delle implicazioni manageriali, il modello sottolinea l’importanza della formazione La leadership empowering e team leadership

nel miglioramento della qualità della relazione tra leader e follower, qualità che dovrebbe sostenere

la soddisfazione per il lavoro, migliorando la prestazione e riducendo il turnover. L’empowerment è divenuto un tema cruciale negli studi organizzativi perché sempre più persone

reclamano maggiore potere nelle loro vite (sia sul fronte personale che su quello professionale),

Dalla leadership transazionale alla leadership trasformazionale maggiore partecipazione e coinvolgimento a diversi livelli. Quinn e Speitzer evidenziano come

Il primo cambiamento è nell’etichetta, nell’aggettivo scelto per qualificare la leadership: è il lavoro l’empowering sia un obiettivo e una dimensione trasversale del lavoro del leader. Alla leadership è

“seminale” di Burns che dà inizio all’utilizzo dell’aggettivo trasformazionale. chiesto di essere empowering attraverso alcuni comportamenti principali:

I modelli presentati sino ad ora si concentrano sulla leadership transazionale ovvero sulla fare in modo che i collaboratori ricevano informazioni puntuali e continue sulla prestazione

transazione interpersonale tra leader e collaboratori. I leader dunque sono visti come professionisti organizzativa;

impegnati in comportamenti che mantengono un’interazione di qualità con i loro collaboratori. Le fare in modo che i collaboratori possano apprendere le conoscenze e le competenze adeguate

caratteristiche della leadership transazionale sono relative all’uso di sistemi di ricompensa per contribuire agli obiettivi organizzativi;

contingenti da parte del leader per mantenere la motivazione dei collaboratori, e all’esercizio di dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni significative;

azioni laddove i collaboratori non riescano a ottenere l’obiettivo atteso. aiutare i collaboratori a comprendere il significato e l’impatto del loro lavoro;

• riconoscere il contributo dei collaboratori in funzione dei risultati dell’organizzazione.

La leadership trasformazionale o “carismatica”, enfatizza il comportamento simbolico del leader, i

messaggi visionari e ispirazionali, la comunicazione non verbale, il richiamo ai valori, la Il compito del leader è, dunque, identificato in quello di accompagnare i collaboratori nel processo

stimolazione e la motivazione dei collaboratori a un livello intellettuale ed emozionale: la fiducia è di apprendimento e approfondimento del proprio potere, oltre che di apprendistato a un suo utilizzo

la merce di scambio di questa relazione ed è considerata un prezioso elemento di crescita consapevole ed efficace (di fatto significa attribuire al leader il ruolo di “esperto nell’uso di

individuale e collettiva. La leadership è, dunque, definita come una relazione che si pone in tensione potere”).

verso la trasformazione dei collaboratori; secondo Burns, il leader trasformazionale è colui che Una recente metanalisi sostiene l’importanza della leadership empowering nel sostenere

riconosce i bisogni dei follower e sa trasformare i propri follower in nuovi leader. Tramite le 4 “I” l’apprendimento di gruppo; i comportamenti di leadership centrati sulla persona sono infatti

di Burns si rappresenta il modello di leadership trasformazionale e le “i” sono le iniziali degli fortemente legati all’efficacia del team, alla produttività ma soprattutto all’apprendimento. Questi

aggettivi utilizzati per descrivere il profilo delle azioni di leadership: dati di ricerca suggeriscono di promuovere l’espressione della leadership empowering nelle

La considerazione INDIVIDUALE: fa riferimento alla comunicazione personalizzata, intesa organizzazioni attraverso azioni formative che possano far crescere i leader in capacità di fare

come azine di base, fondativa, verso l’obiettivo di crescita; coaching, dare feedback, sostenere la partecipazione. L’efficacia della team leadership si fonda su

La stimolazione INTELLETTUALE: è considerata la via per dare energia un insieme di comportamenti che possono essere ricondotti ai seguenti:

indipendentemente dai sistemi di riconoscimento formali; 1. riconoscere i bisogni individuali e di gruppo;

La motivazione ISPIRAZIONALE: fa riferimento all’azione di dotare il lavoro di un 2. identificare i punti di forza del team;

significato, dare senso al quotidiano in prospettiva, delineando sfide per il futuro, obiettivi 3. costruire e consolidare la fiducia;

cui tendere; 4. sviluppare le capacità del team di anticipare e affrontare efficacemente il cambiamento;

L’influenza IDEALIZZANTE: chiama in causa l’attenzione alla fiducia, divenendo modello 5. delegare e condividere la responsabilità;

di ruolo in cui i collaboratori possano identificarsi. 6. ispirare e motivare il team verso livelli di prestazione sempre maggiori;

La leadership trasformazionale ha molta influenza non solo nelle ricerche scientifiche che utilizzano 7. riconoscere i risultati raggiunti.

prevalentemente il Multifactor Leadership Questionnaire e il Leadership Practice Inventory, ma Leadership e ombra

anche nei contesti organizzativi reali. Quando Conger descrive il lato oscuro dei comportamenti e delle azioni del leader, individua

Tra gli elementi che si aggiungono successivamente per definire il profilo della leadership soprattutto il senso di onnipotenza, l’eccesso nel potere, che ha conseguenze sulla relazione, sulla

trasformazionale, transitando verso la leadership empowering, possiamo citare: visione e sulla comunicazione:

la costruzione del significato e il coinvolgimento attraverso il consolidamento della fiducia;

la cultura come elemento che la leadership può creare, gestire e modificare;

75 76

nuove soluzioni per affrontare i problemi; trasmettere sicurezza riformulando i messaggi difficili;

le relazioni tra i gruppo di lavoro sono contraddistinte da estreme e continue rivalità, contenere le ansie esercitano la capacità negativa.

laddove all’interno dei gruppi di lavoro è l’e

l’eccessiva dipendenza

za a prevalere, mentre a

livello interpersonale manca del tutto l’attenzione all’altro e la tendenza del leader è a essere Dalla leadership situazionale a quella trasformativa si ha un passaggio radicale da una visione

autocratico, oppure, estremamente informale; strategico-manipolativa in cui la relazione è sempre al servizio del raggiungimento degli obiettivi e i

la visione diventa allucinazione, rispecchia i bisogni egoistici del leader, non è misur

misurata follower sono l’elemento “debole”, verso una teoria più matura che pensa all’azione del leader in

sulle risorse, non è bilanciata in relazione al mercato, non è flessibile ai cambiamenti esterni; termini di sviluppo, sostegno, apprendimento e crescita dei follower.

la comunicazione è fatta di toni eccessivi e di frequenti e insistenti tentativi di

manipolazione, di una sostanziale distorsione dell’informazione, accen

accentuata quella positiva,

omessa quella negativa, quando non attribuita a cause esterne. CAPITOLO 11

La riflessione sugli aspetti “umbratili” della leadership evidenzia il nodo del potere che diventa LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

importante in momenti particolari del c

ciclo di vita lavorativo come ad es.

s. la sfida della successione.

Il nodo del potere è al centro dei contributi psicodinamici della leadership: l’aspirazione al potere, la Nonostante le donne occupino posizione di leadership nelle famiglie, nella comunità e cresca il loro

rinuncia o la fuga da esso sono ricondotti alle prime esperienza infantili. La comprensione della numero in posizioni organizzative di vertice, gli stereotipi relativi alle differenze tra sesso

leadership richiede di porre attenzione ad alcuni elementi centrali: femminile e maschile sono ancora molto alte, soprattutto in Italia. Gli studi recenti sottolineano

un’entrata maggiore di donne per posizioni al vertice fondamentalmente per due ragioni:

• le donne stanno iniziando a riconoscersi come leader (Jackson,Engstrom)

• si presta sempre maggior attenzione al potenziale femminile (Desvaux)

• i modelli “rigidi” di leadership che prevedevano comando, controllo, individualismo e

assertività (caratteri tipicamente maschili), in risposta al mutamento che ha cambiato i

contesti organizzativi, hanno lasciato spazio a modelli di knowledge intensive basati sulla

flessibilità, sulla condivisione e diffusione del potere decisionale, sulla relazione per la

crescita sia di leader che di follower, sull’empatia e vulnerabilità (caratteri tipicamente

femminili) (Fletcher)

STUDI SULLA LEADERSHIP DI UOMINI E DONNE

Gli studi tra leadership e genere (femminile/maschile) si pongono le seguenti domande:

– qual è l’influenza del genere sull’esercizio della leadership?

– Donne e uomini esercitano stili di leadership diversi?

– La “femminilità” è più adatta ad affrontare i nuovi contesti mutevoli e complessi?

Alvesson e Billing dividono i ricercatori di questi studi in due categorie: gender stereotypic

difference e no difference. Nell’area di studio no difference i ricercatori non hanno evidenziato

differenze significative nello stile di leadership tra i sessi, mentre nell’altro si riscontrano differenze

significative. Ad esempio: le donne sono meno attente alle gerarchie, più collaborative e

cooperative e valorizzano le capacità del team.

Un’ ultima area di studiosi è quella definita oltre le differenze, nella quale l’interesse è rivolto a

Sostenere la necessità di una maggiore attenzione alle dinamiche del potere significa agire nella superare le inutili dicotomie tra i sessi, spingendosi al di là dei dualismi e differenze di genere.

direzione di limitare

tare il lavoro dell’ombra ma anche consentire ai leader di lavorare nell’ombra e con

l’ombra

bra cioè con le difficoltà di ciascuno ma anche con la tossicità dell’intera organizzazione. La

leadership dovrebbe esprimere la capacità di gestire questa tossicità attraverso un continuo esercizio

di equilibrio che si declina in capacità di: gestire il d

disagio;

isagio; dedicare attenzione ai problemi di

conciliazione lavoro-vita

vita dei collaboratori; essere disponibili all’ascolto; dare feedback suggerendo 78

77

PICCOLE DIFFERENZE DI GENERE precedentemente più al femminile o più al maschile. Entrambi i generi però non radicano

effettivamente nella pratica le loro virtù.

Harlan nei tratti di personalità e motivazione non si sono riscontrate differenze significative,

entrambi i generi possiedono un’elevata motivazione a dirigere. Tuttavia, l’intensità della Inoltre sottolineano la mancanza di interesse verso la burocrazia, l’attenzione verso i bisogni altrui e

motivazione è maggiore nelle donne (Chusmir). la volontà di assenza o di minima presenza della gerarchia nella leadership al femminile, infatti la

gestione organizzativa al femminile appare strutturata a rete o a cerchio in contrasto come quella

ChusmirIl livello di impegno e tempo dedicato all’organizzazione (commitment) non dipende piramidale della leadership al maschile. Rilevano, infine, le politiche femminili accomodanti verso

dal genere, ma da fattori quali l’età, il tipo e il livello di formazione, figli. la gestione del personale e verso la relazione. Mentre, le politiche maschili sono più orientate

all’obiettivo e ad un modello di gestione strumentale. La differenza fondamentale sta quindi nel

Le donne dimostrano maggiore abilità amministrativa, capacità di risolvere i problemi in maniera modo di raccontare l’attività ma non nell’agire che è molto simile, confermando quindi le teorie di

creativa, maggiori capacità relazionali e di comunicazione. Negli uomini, invece, si evidenzia un Eagly. Un ulteriore aspetto è la capacità di comunicazione verbale, molto spesso caratteristica delle

maggior interesse per gli avanzamenti di carriera e al potere. Non si sono riscontrate differenze donne,che però viene meno poiché le espressioni di considerazione per i collaboratori hanno

significative in merito a abilità intellettuali,capacità di comando, comunicazione orale e stabilità un’efficacia minore tra le donne.

nella prestazione(Howard). DIFFERENZE STEREOTIPATE DI GENERE

GLI STUDI DI ALICE EAGLY E COLLABORATORI Stereotipi di genere(credenze e opinioni sulle caratteristiche di donne e uomini e sulle qualità

Gli studi della Eagly e dei suoi collaboratori hanno aperto la strada a tutte le ricerche successive in significative della mascolinità e femminilità) una delle cause dei fenomeni di segregazione e

merito alle differenze tra uomini e donne sull’esercizio della leadership. discriminazione sessuale nell’ambito lavorativo. Le caratteristiche che le persone associano a

Un primo punto riguarda l’orientamento al compito, in questo caso le differenze sono poco uomini e donne sono sia descrittive(identificano la natura sia maschile che femminile e ciò di cui

significative, le donne sono poco più degli uomini inclini a mantenere rapporti e a realizzare i sono capaci) che prescrittive(come dovrebbero essere e comportarsi).

compiti. Per quanto riguarda lo stile di leadership: le donne dimostrano uno stile più democratico e Nelle organizzazioni le persone si aspettano che i ruoli tradizionalmente maschili siano ricoperti da

meno autocratico rispetto agli uomini. tratti mascolini e viceversa.

In sintesi le donne sono più orientate ad essere leader legate agli aspetti sociali e orientate alle Eaglyl’attuale struttura sociale influenza il sistema di credenze legate al genere. Si osservano i

relazioni, gli uomini sono legati più al compito. Inoltre, dagli studi emerge, una piccola tendenza a comportamenti tenuti dai ruoli sociali dei membri di un gruppo e poi associano le caratteristiche di

valutare le donne leader in modo meno favorevole rispetto agli uomini quando occupano ruoli quel ruolo agli individui che lo occupano. Insieme a Karau, ella propone la teoria della congruenza

tradizionalmente affidati a soggetti maschili o quando il giudizio critico è dato dagli uomini. ai ruoli di genere, concentrandosi sulla differenza tra caratteristiche communal e agentic.

Viceversa in modo positivo quando si parla di posizioni legate all’interazione interpersonale o

quando il giudizi viene espresso da donne si valuta meglio il sesso femminile. • La communion è definita come la capacità di un organismo di agire, sentendosi parte di un

insieme più grande e in sintonia con gli altri organismi, mentre l’agency è la capacità

Alcuni questionari relativi a tre stili di leadership (trasformazionale, transazionale e laissez- dell’organismo di agire individualmente ai fini dell’autoconservazione,

faire) somministrati a uomini e donne in posizioni direttive hanno dato il seguente riscontro: dell’autoaffermazione e dello sviluppo dell’io. Le caratteristiche communal, attribuite

le donne, più degli uomini, manifestano comportamenti che motivano i collaboratori, principalmente alle donne, fanno riferimento all’attenzione per il benessere altrui, essere

mostrano ottimismo ed entusiasmo per gli obiettivi futuri, mostrano attenzione a bisogni affezionate, premurose, sensibili, comprensive. Le caratteristiche agentic sono l’assertività,

individuali dei collaboratori, risolvono l’incongruità percepita tra ruolo di genere e di leader. il controllo, l’aggressività,l’energia, la grinta. Ad es. in ambito lavorativo per quanto

(quindi leadership trasformazionale orientata meglio per le donne). Gli uomini, più delle riguarda le donne: parlare in modo esitante, accettare le direttive degli altri, supportare e

donne, prestano attenzione ai problemi e agli errori compiuti dai loro collaboratori, tranquillizzare gli altri, contribuire alla soluzione di problemi; gli uomini: parlare in modo

aspettano che i problemi diventino davvero rilevanti prima di risolverli e non sono presenti e assertivo, essere competitivi, attirare l’attenzione, influenzare gli altri, assegnare compiti.

coinvolti in prima persona nei momenti critici, di cambiamento e valutazione dei risultati.

GLI STUDI DI JENNIFER CLIFF

Cliff, Langton e Aldrich hanno analizzato in modo critico l’assunto secondo cui i leader d’azienda,

donne o uomini, producono nelle loro imprese culture organizzative ispirate agli stereotipi di

genere. Emerge come il sesso del proprietario d’azienda non abbia effetti sulla gestione

organizzativa e sulla relazione con i dipendenti ma piuttosto solo nello stile definito

79 80

Intimità e cura. Le donne hanno maggiore empatia rispetto agli uomini per maggior valore

attribuito alla conoscenza e intimità interpersonali. Questo stile contribuisce a contrastare il

senso di separatezza e autonomia, tipici tratti mascolini.

LA RIFLESSIONE DI HELGESEN

Secondo Helgesen le donne hanno un potenziale vantaggio nel ruolo di leader ma non raggiungono

posizioni di vertice a causa della loro mancata socializzazione alla responsabilità. Per l’autrice gli

uomini occupano la maggior parte del loro tempo a lavorare trascurando ciò che non è direttamente

proporzionale alla loro sfera lavorativa, preoccupati per il loro raggiungimento professionale e delle

responsabilità lavorative. Le donne hanno dovuto imparare a gestire il tempo per dedicarsi ad

attività non legate al lavoro: trovano spazio per la famiglia, la riflessione su se stesse.

Secondo l’autrice le differenze sono dovute al bisogno delle donne di superare molte difficoltà per

inserirsi nella società e nel mondo del lavoro. Lo stile di leadership che Helgesen definisce per le

donne è “ecologico” attento alle persone e ai bisogni e per questo in grado di fronteggiare i

problemi lavorativi e relazionali.

Le caratteristiche vengono attribuite in maniera rigida e inflessibile per questo la capacità di accesso LA LEADERSHIP INTERATTIVA DI JUDY ROSENER

e il percorso professionale di donne e uomini è molto influenzato da esse. Secondo Rosener le donne tendono a promuovere interazioni positive con i collaboratori, attraverso

IL MODELLO DI JAN GRANT incoraggiamento e partecipazione che stimola il lavoro di gruppo verso il raggiungimento degli

obiettivi prefissati; per gli uomini la collaborazione è un insieme di compromessi raggiunti

Jan Grant ha proposto un modello per descrivere le qualità psicologiche femminili che, a suo attraverso il potere che deriva dall’autorità formale. Le donne preferiscono descrivere il loro potere

avviso, rendono l’apporto delle donne irrinunciabile per le organi

organizzazioni.

zzazioni. Secondo l’autrice sia attraverso il carisma, le abilità interpersonali, l’impegno piuttosto che con la posizione lavorativa

fattori biologici che specifiche esperienze femminili rendono la struttura psichica delle donne che è stata loro attribuita, come fanno gli uomini. Questo tipo di leadership è definita interattiva

diversa da quella maschile. Secondo Grant ci sono 6 aree di esperienza in qui le qualità psicologiche perché le donne si impegnano per mantenere rapporti collaborativi, condividendo informazioni,

delle donne possono fornire

e un contributo rilevante per l’organizzazione o per rappresentare una idee, potere; inoltre, promuovono l’entusiasmo per il lavoro e la valorizzazione delle persone.

risorsa per il cambiamento organizzativo. La leadership interattiva prevede 4 caratteristiche:

Comunicazione e cooperazione. Le donne sviluppano fin dall’infanzia le qualità

dell’ascolto, dell’empatia e della comprensione. Dal punto di vi

vista

sta organizzativo maggiori 1. incoraggiare la partecipazione: rendere le persone parte attiva dell’organizzazione attraverso

capacità di partecipare alle discussioni, di collaborazione, di apporto democratico al gruppo. uno stile conversazionale creando un’identità comune per il gruppo;

Affiliazione e attaccamento

attaccamento.

. Le donne hanno maggiore predisposizione a creare e sostenere 2. condividere il potere e l’informazione creando lealtà e fedeltà nell’organizzazione e

legami, risorsa fondamentale per la mancanza del senso di comunità frequente nelle aumentandone la comunicazione. Attraverso la condivisione le idee di tutti vengono

organizzazioni moderne. ascoltate e rispettate e ogni individuo ha a sua disposizione gli strumenti per risolvere i

Potere. Il potere per gli uomini è forma di controllo e dominio sugli altri, per le donne è problemi e comprendere le motivazioni delle decisioni organizzative.

capacità di servizio “con” e “per” il gruppo. In questo senso il potere diventa una forza di 3. Favorire l’autovalorizzazione negli altri attraverso il riconoscimento delle loro capacità e

trasformazione

azione per accrescere le risorse presenti negli individui del’organizzazione. prestazioni; inviando segnali di riconoscimento senza divisioni e favoritismi.

Fisicità.

. L’esperienza biologica femminile e la partecipazione alla realtà più terrene della 4. Dare energia agli altri. Le donne più degli uomini trasmettono il loro entusiasmo per il

crescita e dello sviluppo generano nelle donne una sorta di coinvolgimento nella conc

concretezza lavoro e cercano di coinvolgere i propri collaboratori e di trasmettere loro la propria energia.

della vita. Secondo l’autrice se le organizzazioni si orientassero maggiormente verso nuove forme di

Emotività e vulnerabilità(self confidence). Le donne più degli uomini comprendono i propri leadership potrebbero trovare la flessibilità necessaria per sopravvivere oggi in un ambiente

errori ed esprimono meglio le emozioni e le insicurezze. Entrambi questi elementi sono utili altamente competitivo.

nella valutazione delle prestazioni altrui e aggiung

aggiungono

ono una dimensione umanizzante che

alleggerisce lo stress. 82

81 Anche Powell sostiene la leadership androgina poiché già molte teorie classiche di leadership

LA COMUNICAZIONE DI UOMINI E DONNE SECONDO DEBORAH TANNEN includono tratti associati tipicamente alle donne(socievolezza e capacità di relazione interpersonale)

Lo studio di Tannen si fonda sulla diversa capacità comunicativa tra uomini e donne. I du

due generi e tratti tipicamente maschili(iniziativa, decisione,fiducia in se stessi); ma anche tratti neutri come

comunicano in modo differente, per questo ci sono difficoltà conversazionali tra uomini e donne, l’intelligenza.

tanto che le conversazioni si configurano come un sistema di cross

cross-cultural. OLTRE LE DIFFERENZE DI GENERE

La cultura delle donne si esprime in un linguaggio di connessione e intim

intimità, le La prospettiva decostruzionista nasce all’interno del postmodernismo (Derrida) e prevede di

conversazioni in un momento di intimità in cui le persone cercano e offrono conferme e esplorare i concetti consolidati per analizzarli e dimostrarne le ambiguità applicando la strategia di

sostegno, tentando di raggiungere il consenso. Per loro le uniche gerarchi esistenti sono pensiero che svela le contraddizioni di tutti i discorsi di produzione di “senso comune”. Decostruire

quelle d’amicizia.

i discorsi prevede l’esplorazione dei concetti che li strutturano spesso fondati su opposizioni binarie,

La cultura degli uomini è un linguaggio di status e indipendenza. Per loro le gerarchie sono come quella di maschile-femminile. Esse sono spesse presentate come gerarchia, dove un termine o

quelle del potere e dei risultati e ognuno di essi è un individuo all’interno di un ordine concetto prevale o esclude nettamente l’altro. In tale prospettiva i processi di pensiero in cui si

sociale e gerarchico, per questo cercano di raggiungere e mantenere il livello gerarchico struttura la conoscenza umana appaiono fondarsi su atti di esclusione, prevenzione e negazione.

superiore e di proteggersi dai ten

tentativi

tativi altrui di essere messi da parte e scavalcati. Egli ricerca una via alternativa alla costruzione della conoscenza volendo rendere evidente il

Comunicare per le donne è una questione di “simmetria”, si percepiscono le persone come uguali, “vincolo di supplementarietà”, cioè la relazione che lega il concetto nascosto a quello visibile e di

mentre per gli uomini di “asimmetria”, le persone sono diverse e hanno un ordine diverso lasciare spazio al processo di “indecidibilità”, ovvero la condizione nella quale le posizioni che

all’interno di una gerarchia. contribuiscono a definire un discorso non si escludono ma si implicano. Una volta svelati i limiti

imposti ai discorsi, e lasciando libero corso all’indecidibilità attraverso un processo di

L’ANDROGINIA DI SANDRA BEM E ALICE SARGENT disseminazione possono manifestarsi i significati alternativi dei concetti. Quindi, le strategie

L’androginia è la condizione in cui l’individuo presenta caratteri elevati di mascolinità e di decostruttive permettono differenti significati e differenti interpretazioni.

femminilità ossia quei caratteri tradizionalmente ritenuti caratteristici e desiderabili per le donne si Secondo Smircich e Calàs è possibile parlare di leadership e genere solo dopo aver svelato i limiti

uniscono a quelli degli uomini. a cui il concetto è legato. Nel loro lavoro di “disseminazione” ispirato a Derrida mettono in luce

Secondo Bem,

, la prima a introdurre questo concetto in psicologia, il costrutto uomo e quello come la teoria organizzativa abbia esplorato un unico significato di leadership e si pongono

donna andrebbero considerati come dimensioni indipendenti, lungo le quali l’individuo può l’obiettivo di dimostrare che:

collocarsi in maniera variabile. Le condi

condizione

zione previste dal modello teorizzato dalla Bem – nella teoria organizzativa non è stato esplorato un altro concetto altrettanto potente e

sono quattro: complementare alla leadership ovvero quello di seduzione

– androgina(alto livello di femminilità, alto livello di mascolinità; – la seduzione è presente nelle teorie di leadership degli ultimi 50 anni ma occultata

– mascolina(basso livello femminilità, alto mascolinità); – la seduzione(connessa alla femminilità) è enfatizzata come aspetto negativo rispetto a quello

– femminina(alto livello femminilità, basso mascolinità); positivo della leadership

– indifferenziata(bassi

ziata(bassi livelli sia di femminilità che di mascolinità). Inoltre sottolineano come i concetti di seduzione e leadership si implicano vicendevolmente: se

sedurre significa condurre, spesso nella direzione sbagliata, il termine leadership implica attrarre

stimolare, spingere gli altri ad andare oltre. Purtroppo il senso comune scinde questi due aspetti

attribuendo al primo un’ accezione negativa associata alla femminilità e al secondo positiva

associata al mondo maschile.

Esaminando quattro libri fondamentali sulla leadership le studiose hanno visto che sul piano dei

contenuti la leadership è seduzione non in base al dichiarato(responsabilità, creatività, incentivo),

La Sargent ipotizza uno stile in grado di combinare comportamenti ritenuti esclusivi degli ma in base a quanto è sotteso(piacere, desiderio). L’esito non è la distruzione del significato di

uomini o delle donne. Per lei la definizione di un buon manager fa riferimento a leadership ma l’integrazione dello stesso con nuove interpretazioni. Inoltre rendono esplicita una

comportamenti mascolini

i tipici degli uomini e a comportamenti femminili caratteristici delle serie di strutture discorsive che promuovono una leadership fondata su valori maschili.

donne. All’interno del filone che cerca di andare oltre le differenze di genere si inserisce Bowring, che

La leadership androgina sembra essere adeguata per affrontare gli attuali contesti organizzativi, in fonda il suo pensiero sulle proposte della “queer theory” , rivisitazione più recente delle teorie

cui la valorizzazione delle differenze è divenuta essenziale per l’efficienza dell’organizzazione. 84

83

decostruzioniste. Questa teoria si fonda sul fatto che il genere non sia né il sesso né la sessualità di - situazioni di certezza in cui si conoscono bene i fatti e l’esito della

un individuo, bensì una pratica discorsiva e materiale, culturalmente regolata dagli individui. Per decisione può essere previsto in modo molto

molt o accurato;

decostruire il genere è quindi necessario rinunciare alla coppia binaria “maschio-femmina” su cui il - di rischio in cui si ha una conoscenza parziale delle informazioni e

genere stesso si fonda. Se si estendono queste ipotesi al tema della leadership, uno stile ottimale si p

possono

ossono solo fare delle proiezioni sul possibile esito della

potrebbe essere trasgender “nella misura in cui contamina pratiche discorsive e materiali maschili, decisione;

femminili, queer, a seconda dei “palcoscenici” su cui si gioca e di ciò che si intende rappresentare”. - di incertezza in cui non si dispone di informazioni sufficienti

Bowring assurge alla dualità secondo cui le persone o sono leader o sono seguaci. Per lei è molto nemmeno per una proiezione probabilistica dell’esito della

difficile che la leadership sia femminile perché il potere ha una distribuzione asimmetrica: da un decisione.

lato vi è il leader, l’uomo;dall’altro la follower, la donna.

CONCLUSIONI

Ancora oggi i contesti culturali e organizzativi prevedono una nozione di differenza sessuale

nonostante si auspica una rivoluzione in tal senso. Per questo bisogna materializzare gli strumenti

che valorizzano uomini e donne nel contesto di leadership piuttosto che teorizzarli solamente,

riducendo molti stereotipi.

Una possibile strada è di svelare le contraddizioni delle patriche discorsive legate al senso

comune(teoria decostruzionista) lasciando emergere la molteplicità di contenuti di cui è ricca ogni

parola, producendo significati più adeguati all’evoluzione del concetto di genere. Ormai la

leadership “eroica” fondata sull’esercizio del potere sugli altri è una pratica obsoleta, bisogna

fondare nuovi orizzonti nei quali uomini e donne leader ricerchino la loro unicità attraverso nuove Tipologia

modalità di relazione. Modalità per crescita di se e della’ltro per il benessere individuale e

organizzativo prestando attenzione all’ambivalenza dell’onnipotenza cui molto spesso porta L’interazione tra le tre dimensioni individua le decisioni programmate e non programmate:

l’esercizio di un potere. le decisioni programmate affrontano problemi strutturati cioè di routine, familiar

familiari e ben

conosciuti richiedendo di

i scegliere la procedura standard pianificata in anticipo più adatta ad

affrontare il problema

oblema in questione. Le decisioni programmate non hanno una grande

Cap. 12 “Prendere decisioni nelle organizzazioni” rilevanza in riferimento alle dimensioni descritte precedentemente;

prece ; esse hanno effetti a

Decidere è ciò che impegna tutti gli attori organizzativi, ogni giorno, su questioni diverse e di breve termine, non comportano particolari rischi e possono essere prese a tutti i livelli

differente importanza. Le caratteristiche fondamentali della decisione in organizzazione gerarchici dell’organizzazione: per questo vengono anche definite decisioni operative.

costituiscono le sue dimensioni che si influenzano l’una con l’altra individuando la natura e il tipo Le decisioni non programmate affrontano problemi non strutturati cioè situazioni

della decisione stessa. inaspettate su cui si possiedono poche informazioni e che non è possibile affrontare con le

procedure

ure standard richiedendo invece una soluzione originale e innovativa, costruita su

Dimensioni misura, rispetto alle dimensioni

ensioni già citate, trattano spesso

spe sso questioni di grande rilevanza che

possono influire per lungo tempo sull’organizzazione e vengono prese in contes

contesti rischiosi o

Le tre principali dimensioni di una decisione sono: incerti. Questo tipo di decisione si articola a sua volta in:

1. rilevanza. Le decisioni organizzative possono variare da semplici questioni di routine a Decisioni tattiche

tattiche.

. Pur non trattandosi di decisioni programmate, non

cambiamenti di strategia: la rilevanza di una decisione ne specifica l’impatto su tutta devono affrontare grandi problematiche che modificherebbero gli obiettivi

l’organizzazione; organizzativi ma questioni con effetti

eff a breve-medio

medio termine che richiedono

2. temporalità. Una decisione può avere un effetto immediato o molto lontano nel tempo: comunque una certa dose di creatività e improvvisazione;

questa dimensione esprime il periodo di tempo in cui si avvertiranno le conseguenze; Decisioni strategiche

strategiche.

. Hanno la più ampia rilevanza e il più alto livello di

3. contesto. Le condizioni ambientali in cui viene presa una decisione possono variare rischio in quanto modificano le strategie a lungo termine richiedendo tutta

sensibilmente, influenzando la possibilità di reperire le informazioni necessarie alla l’attenzione

tenzione e la creatività di cui dispone l’organizzazione.

definizione del problema e delle possibili soluzioni. Schemerhorn, Hunt e Osborn

distinguono tra: 85 86

Furnham definisce l’azione di prendere decisioni programmate “fare le cose bene” e prendere

decisioni non programmate “fare la cosa giusta”.

L’evoluzione del concetto di decisione organizzativa: i modelli di decision making

Gli studi sul processo decisionale hanno una radice economica ma a partire dagli anni ’50 la

psicologia ha cominciato a interessarsi della questione identificando alcuni modelli che propongono

di individuare i passaggi tramite i quali l’essere umano arriva a prendere una decisione.

Modello razionale: assume che l’essere umano sia un decisore perfettamente razionale, per questo

si parla di modello razionale (o normativo o classico). È un modello prescrittivo che indica il

processo che i decisori devono seguire per raggiungere la soluzione migliore, quella che soddisfa il

principio della massimizzazione dei risultati. Questo modello consiste in una serie ordinata di fasi

che vari autori hanno definito in modo diverso a seconda del livello di analisi utilizzato per

descriverlo. Vengono di seguito proposti 8 passaggi: Modello della razionalità limitata

limitata: Simon

imon dimostrò che la rappresentazione del decisore come

“scienziato infallibile” era inadeguata e la sostituì con quella di un decisore

dec isore che dispone di una

razionalità limitata e intenzionale

intenzionale.

. Secondo Simon gli individui sono limitati da costrizioni interne

ed esterne che possono essere rintracciate a differenti livelli:

87 88

può accontentarsi della prima soluzione “soddisfacente” (che r

risponde

isponde ad alcuni criteri minimi),

concludendo la fase di valutazione delle alternative. Il modello di Simon è da definirsi descrittivo

anziché prescrittivo ovvero finalizzato a rappresentare il processo che gli esseri umani seguono

realmente nel prendere decisioni piuttosto che quello che dovrebbero utilizzare per prendere la

decisone migliore. Altri modelli di decision making

Thompson e Tuden

den hanno messo a fuoco il disaccordo rispetto agli obiettivi da raggiungere (che

89 90

determinano ambiguità) e al metodo per conseguirli (che determina incertezza) proponendo una decisioni vengono prese quando le correnti di eventi si incontrano nel momento giusto.

matrice di analisi che individua 4 diverse situazioni e altrettanti modelli decisionali a esse

collegate (vedi figura in basso).

L’accordo, completo e sufficiente, sugli obiettivi e sui metodi è caratterizzato dal modello

razionale ed è quello a cui qualunque processo decisionale vorrebbe tendere.

Quando tutti gli attori coinvolti nel processo decisionale sono d’accordo sugli obiettivi da

raggiungere ma non condividono il metodo da utilizzare, la decisione sarà basata su un

modello incrementale (o metodo prova/errore): invece di affrontare una decisione di

notevole rilevanza in modo diretto, il decisore scompone la situazione in una serie di

problemi più piccoli per affrontarli uno per volta, valutando progressivamente i risultati

ottenuti e correggendo gli eventuali errori di percorso. Mueller, Mone e Barker ritengono

che questo sia il modello più utilizzato dal top management per definire le strategie

organizzative.

Il modello politico descrive le situazioni in cui c’è accordo sui metodi ma non sugli

obiettivi che risultano spesso inconciliabili poiché ciascun decisore cerca il proprio rocesso decisionale

Le influenze sul processo

vantaggio o quello della propria coalizione prima di quello collettivo. Anziché risolvere il

problema, il processo decisionale consiste nella ricerca di alternative che possano soddisfare INFLUENZE INTERNE: le ricerche sulle influenze interne hanno cercato di isolare le

almeno in parte tutte le coalizione coinvolte configurando una ridistribuzione del potere e la caratteristiche individuali, cognitive ed emotive. Tversky e Kahneman dimostrarono che il principio

creazione di un nuovo equilibrio politico all’interno dell’organizzazione. dell’invarianza, concetto della teoria economica secondo

sec do cui nel processo decisionale le preferenze

Quando non esiste accordo né sugli obiettivi né sui metodi per raggiungerli, i decisori non sono influenzate da piccole variazioni di caratteristiche irrilevanti, non trova riscontro nella

devono affrontare una situazione di massima incertezza e ambiguità. Questi contesti sono realtà. Mediante un esperimento dimostrarono infatti che quando uno stesso problema viene

definiti “ anarchie organizzative”e sono state descritte mediante il modello del cestino della proposto nei termini

ini di un possibile guadagno, le persone tendono a scegliere l’alternativa più sicura

spazzatura. Secondo questo modello, il processo decisionale non segue una serie ordinata di e a evitare i rischi (decisori riluttanti al rischio) mentre quando il problema viene presentato nei

fasi: le decisioni sono il risultato di una complessa interazione tra 4 correnti di eventi termini di una potenziale perdita, le persone sono più disposte a pre

prendere

ndere dei rischi per evit

evitarla

indipendenti, problemi, soluzioni, partecipanti e opportunità: (decisori amanti del rischio).

o). Essi definirono questo fenomeno effetto di inquadramento (framing

effect):

): gli individui affrontarono gli stessi problemi in modo diverso a secondo di come vengono

rappresentano un divario tra la situazione presente e la

- I problemi descritti.

condizione desiderata; poiché sono indipendenti rispetto alle Anche le emozioni influenzano notevolmente il processo decisionale. La teoria della dissonanza

soluzioni, è possibile che uno specifico problema non venga mai cognitiva afferma che l’individuo, a seguito di una decisione portata a termine, può avvertire uno

risolto. stato di tensione derivato dalla percezione di incoerenza tra i propri pensieri e i propri

- Le soluzioni sono le idee che scorrono continuamente all’interno comportamenti; nel tentativo di ridurre la dissonanza, l’individuo rilegge le informazioni a

dell’organizzazione. Spesso è a partire dalle soluzioni proposte che disposizione e ne forza l’interpretazione in modo da giustificare la propria scelta. Tale presupposto

si costruisce il problema da risolvere, le soluzioni sono risposte che ha posto le basi anche per gli studi relativi all’ansietà post-decisionale:

: chi è impegnato in un

cercano domande; processo di decisione può non riuscire a scegliere in modo definitivo tra 2 alternative continuando,

- I partecipanti sono le persone che fanno vivere e funzionare le anche dopo aver deciso, a valutare le caratteristiche positive dell’alternativa rifiutata e le

organizzazioni e che forniscono al processo decisionale valori, caratteristiche

iche negative di quella scelta e per questo sperimentare vissuti d’ansia. In breve tempo

comportamenti ed esperienze diverse; l’ansietà post decisionale focalizza l’attenzione del decisore sugli elementi dissonanti della

- Le opportunità sono le occasioni in cui ci si aspetta che soluzione individuata fino a indurlo a desiderare intensamente di cambiare

cambia re la propria scelta, si tratta

un’organizzazione prenda una decisione; alcune si presentano del sentimento di rammarico che può portare sia a razionalizzare i dati a propria disposizione, sia ad

regolarmente, altre sono il risultato di crisi o di episodi unici. ammettere l’errore e modificare la decisione (poco frequente).

L’interazione tra le 4 correnti di eventi indipendenti rende il processo decisionale, l’esito di un INFLUENZE ESTERNE: si distinguono in influenze sul processo

proces so che agiscono nella fase di

incontro casuale, piuttosto che un vero e proprio processo razionale. In questo senso le anarchie raccolta ed elaborazione delle informazioni necessarie

necessa rie alla presa di decisione ed influenze sulla

organizzative diventano un cestino della spazzatura in cui i problemi, soluzioni, partecipanti e persona.

opportunità sono mischiati e soltanto quando si incontrano ne scaturisce una decisione: le buone

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roxx86

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
Università: Bari - Uniba
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher roxx86 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bari - Uniba o del prof Manuti Amelia.

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