Riassunto esame Psicologia del Lavoro, prof. Caggiano, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Avallone

La prestazione lavorativa

È un processo con il quale gli individui provano a raggiungere un obiettivo lavorativo assegnato. Obiettivo prestazione risultato.

Roe (1999) individua 5 prospettive sulla prestazione individuale, ognuna delle quali implica una regolazione comportamentale:

• Regolazione dell’azione
• Regolazione energetica
• Regolazione emotiva (regolazione cosciente e intenzionale & automatica e processi difensivi per salvaguardare l’immagine e la stima inconsapevole dell’individuo)
• Regolazione vitalità (senza la vitalità si può arrivare al fenomeno del burnout)
• Regolazione dell’immagine di sé

Il concetto di prestazione lavorativa è multidimensionale. Campbell (1999) propone un modello di prestazione lavorativa basata sull’individuo determinanti e componenti:

Determinanti

• Conoscenza di sé
• Conoscenza fondativa (le conoscenze generali sui fatti e gli obiettivi)
• Conoscenza procedurale (le conoscenze basate su pratica ed esperienza)
• Motivazione (processo di attivazione del comportamento)

Componenti

• Competenze specifiche e non del lavoro:
  • Competenze nei compiti specifici del lavoro (procedurale)
  • Competenze nei compiti non specifici del lavoro (associazioni)
  • Competenze nei compiti di comunicazione scritta e orale
• Dimostrazione dell’impegno
• Mantenimento della disciplina individuale
• Supervisione e leadership
• Facilitazione della prestazione di colleghi o del gruppo (supporto ai colleghi)
• Gestione/amministrazione (coordinamento e monitoraggio delle operazioni che influenzano il raggiungimento degli obiettivi)

Il punto di vista di Campbell è troppo incentrato nell’individuo, rischiando di sottovalutare i fattori situazionali e organizzativi:

• SITUAZIONALI (caratteristiche dell’ambiente lavorativo, prestazione tecnologica dell’azienda, sistema di incentivi al raggiungimento degli obiettivi)
• ORGANIZZATIVI (struttura organizzativa, più formalizzazione - autonomia, - formalizzazione + autonomia, sistemi tecnologici adottati, processi organizzativi e cultura delle organizzazioni)

Job analysis

È un metodo per descrivere il lavoro e le caratteristiche delle professioni per svolgerlo. Grazie a un’accurata job analysis si possono avere le informazioni per:

• Sviluppo delle carriere
• Selezione del personale
• Formazione del personale
• Valutazione delle prestazioni
• Piani retributivi
• Ricerca
• Pianificazione strategica
• Riprogettazione del lavoro
• Progettazione del lavoro in sicurezza
• Orientamento professionale

La job analysis può essere orientata al lavoro (task analysis: “task”) sapere - saper fare - o orientata alla persona (KSAO: Knowledge Skill Ability, attitudini ed abilità - altre caratteristiche personali).

La competenza

È la caratteristica di un individuo che dimostra di saper svolgere in modo adeguato una certa attività, un certo compito.

I modelli delle competenze professionali

Il modello di competenze secondo Boyatzis (1982): Egli definisce la competenza come una caratteristica della persona che assicura una prestazione lavorativa efficace o superiore, identificando 2 dimensioni:

• 1° Dimensione: Tipi di competenze (es: Autovalutazione, positività, autocontrollo, capacità comunicativa, memoria, percezione degli obiettivi, motivi, tratti personali)
• 2° Dimensione: Livelli delle competenze (immagine di sé, ruoli sociali, capacità)

Il modello di competenze di Spencer e Spencer (1993): Vengono individuati due tipi di competenze:

• Le competenze centrali:
  • Motivi (cosa determina l’azione)
  • Tratti (caratteristiche fisiche e atteggiamenti che identificano l’individuo)
  • Concezione di sé (valori e atteggiamenti che l’individuo usa come immagine di sé)
• Le competenze superficiali:
  • Conoscenze (informazioni che l’individuo in un determinato ambito)
  • Capacità (abilità dell’individuo a compiere i compiti)

Le competenze così descritte da Spencer e Spencer creano un flusso causale: Intenzioni (competenze centrali + conoscenze) + Azioni (skills) = Risultato.

I compiti che un individuo può svolgere all’interno di un contesto lavorativo sono variabili e li distinguiamo in:

• Compiti operativi (operatività sul campo)
• Compiti tecnico-specialistici (hanno bisogno di conoscenze tecniche e specialistiche in un determinato ambito)
• Compiti gestionali (hanno bisogno della capacità di gestire e di organizzare)
• Compiti manageriali (devono avere grandi capacità decisionali e coinvolgimento al lavoro)

Job description

Nell’ambito della selezione del personale abbiamo bisogno di effettuare una job description per pubblicare un annuncio, ma per arrivare alla Job Description dobbiamo effettuare un’accurata job analysis della posizione che andremo a ricercare, così da descrivere la Job Specification.

Job analysis: domande da porsi

• Perché esiste la posizione?
• A quale posizione riporta?
• Quali sono le attività svolte e quanto tempo viene dedicato loro?
• Quali sono i suoi compiti, i suoi doveri e le sue responsabilità?
• Che tipo di requisiti deve avere la persona per occupare quella posizione?

Le modalità di raccolta delle informazioni:

• Interviste ai capi e i manager e ad una o più persone che ricoprono quel ruolo
• Questionari somministrativi per le persone che ricoprono quel ruolo e i loro superiori
• Osservazione diretta del lavoro

Dopo aver risposto a queste domande possiamo fare il nostro annuncio (job description).

Esempio di job description

Obiettivi: Per ampliamento organico, si ricerca un tecnico della sicurezza, con pregressa esperienza lavorativa in ambito di sicurezza e ambiente.

Istruzione: Laurea in Ingegneria ad indirizzo sicurezza sul lavoro.

Esperienze professionali: Costituiscono titolo preferenziale esperienza in materia di sicurezza alimentare, sicurezza luoghi di lavoro e formazione.

Competenze: Acquisite nei settori indicati in relazione alla gestione e realizzazione di documenti di valutazione del rischio e piani di autocontrollo.

Zona di lavoro: Roma

Contratto: La tipologia del contratto verrà discussa in sede di colloquio e commisurata all’esperienza dei candidati.

Altro: La selezione è rivolta ad entrambi i sessi, automuniti, inviare curricula e candidature all’email...

Valutazione delle prestazioni

È la valutazione delle prestazioni lavorative di un individuo e si ottiene dalla somma tra:

Valutazione dei risultati + Valutazione dei comportamenti = Valutazione delle prestazioni.

Chi valuta? (il capo o il responsabile, cioè colui che supervisionerà il lavoro dell’individuo):

• Valutazione unidirezionale
• Valutazione a 360°:
  • Capo (valutazione top-down)
  • Diretto interessato (autovalutazione)
  • Colleghi (peer evaluation)
  • Collaboratori (valutazione bottom-up)
  • Clienti esterni (customer satisfaction)

I modelli valutativi delle prestazioni possono essere 3:

• Valutazione per modello misto
• Valutazione per risultati
• Valutazione per comportamenti

Strumenti di valutazione

Uno degli strumenti per effettuare la valutazione delle prestazioni è la scheda di valutazione che tiene conto della posizione del lavoratore; è redatta in base al conseguimento degli obiettivi e viene suddivisa a seconda del risultato a cui punta il tipo di organizzazione.

Scheda per obiettivi o risultati (task analysis)

I risultati sono giudicati: non soddisfacenti, soddisfacenti, buoni, eccellenti.

Scheda per fattori e comportamenti (KSAO)

I risultati sono giudicati: non soddisfacenti, soddisfacenti, buoni, eccellenti.

Scheda mista (task analysis + KSAO)

Il processo di valutazione

Il processo di valutazione si compone in:

Inizio del periodo gestionale

• Comunicare le attese
• Fissare/concordare i traguardi
• Fissare/concordare i piani d’azione
• Stabilire modalità di verifica
• Motivare

Colloquio di assegnazione degli obiettivi

Durante il corso dell’anno

• Rilevare andamenti
• Individuare scostamenti
• Individuare le cause
• Attivazione azioni correttive
• Sostenere, mantenere motivazione e fiducia

Incontri di verifica e ordinamento

A fine periodo

• Compilare la scheda e svolgere un colloquio tra capo e collaboratore

Colloquio di feedback

Il colloquio di feedback è un particolare momento in cui il valutatore restituisce al valutato il risultato della valutazione esprimendogli le proprie impressioni rispetto ai comportamenti e le caratteristiche osservate, attivando un confronto con cui il valutato possa esprimersi e mettersi in gioco capendo come migliorare la propria prestazione lavorativa.

Distinguiamo diverse fasi del colloquio di feedback:

• Convocare il lavoratore con anticipo
• Creare una situazione adeguata
• Predisporre una scaletta degli elementi di valutazione
• Riconoscere i punti di forza del lavoratore da consolidare e fare riferimento ad aree di miglioramento e non criticità e carenze
• Lasciare lo spazio al valutato di esprimere le proprie contro deduzioni rispetto alla valutazione ricevuta
• Condividere le azioni attivabili nel breve, medio e lungo tempo in riferimento alla area di miglioramento
• Avere cura, prima della chiusura del colloquio, di verificare la volontà del valutato di volersi impegnare nel percorso di miglioramento condiviso.

Il goal setting

Con il goal setting le azioni vengono orientate al raggiungimento di un obiettivo (definito dal modello SMART) concependolo come traguardo da raggiungere. Possiamo definire gli obiettivi grazie al modello SMART, dove gli obiettivi devono essere composti dalle seguenti caratteristiche:

• Specific (specifici)
• Measurable (misurabili)
• Attainable (accessibili)
• Relevant (rilevanti)
• Time (legati al tempo)

Nel goal setting il livello delle performance realizzate dipende da:

• Difficoltà degli obiettivi
• Precisione degli obiettivi
• Autodeterminazione degli obiettivi

La valutazione del potenziale

La valutazione del potenziale è un sistema di rilevazione delle capacità di una o più persone riferibili a una o più posizioni, così da poter orientare lo sviluppo di esse verso posizioni più congruenti. A seconda del tipo di caratteristiche personali che sono oggetto dell’analisi e della valutazione del potenziale possiamo usare 3 strumenti:

• Intervista
• Assessment center (centro di valutazione)
• Questionario Big Five (BFQ di modello più affermato nei contesti lavorativi per le pratiche di selezione)

Big Five Questionnaire

Contratto psicologico

Il Contratto è un accordo di due o più parti basato sulla reciprocità, si distingue in:

• Contratto legale: ovvero molti aspetti della relazione lavorativa sono definiti e protetti dalla legislazione (orari di lavoro, retribuzione sicurezza)
• Contratto psicologico: è quella parte del contratto che rimanda ad aspetti meno formalizzabili nell’accordo tra le parti, diciamo che possiamo descriverlo come le aspettative che gli attori elaborano tacite, ma pur non essendo esplicitamente concordate influenzano di gran lunga l’andamento delle relazioni di lavoro, quest’ultimo può a sua volta essere diviso in:
  • Contratto psicologico transazionale:
    • È fondato sullo scambio economico, su obblighi monetizzabili; non prevedono un intenso coinvolgimento da parte degli attori
  • Contratto psicologico relazionale:
    • Presuppone una relazione più profonda tra gli attori, con connotazioni anche affettive riconducibili a atteggiamenti basati sulla fiducia, il sostegno, la percezione di giudizio e di equità e la considerazione della reputazione reciproca.

Obblighi del contratto psicologico

• Obblighi organizzativi:
  • I ricavi del lavoro (lavoro interessante, salario adeguato, promozione e/o riconoscimento dei meriti)
  • Informazione e sviluppo professionale (opportunità di sviluppo di competenze, feedback sulle prestazioni, comunicazione a due vie)
  • Contesto del lavoro (sicurezza lavorativa, richieste ragionevoli per quantità e qualità, un ambiente confortevole etc.)
• Obblighi del lavoratore:
  • Rispetto degli orari di lavoro
  • Svolgere un lavoro valido per qualità e quantità
  • Assicurare onestà nelle relazioni interne e con l’esterno
  • Lealtà
  • Rispetto della proprietà

Quando una delle parti della relazione percepisce l’altra come inadempiente rispetto agli impegni promessi, si viene ad una violazione del contratto psicologico che porta molteplici conseguenze come:

• Emozioni negative
• Disinteresse
• Depressione
• Diminuzione della soddisfazione lavorativa
• Abbassamento del livello di fiducia verso l’organizzazione
• Decremento delle prestazioni
• Burnout

Le strutture organizzative

Per conseguire gli obiettivi le organizzazioni creano una struttura finalizzata a facilitare il coordinamento delle attività e controllare le azioni dei diversi soggetti; queste strutture presentano tre componenti o caratteristiche (Robbinson 1987):

• La complessità (grado di divisione o diversificazione delle attività all’interno dell’organizzazione)
• La formalizzazione (grado di standardizzazione del lavoro e delle procedure)
• La centralizzazione (indica il luogo in cui risiede l’autorità per la presa di decisione)

Dal punto di vista meramente descrittivo, le strutture delle organizzazioni possono classificarsi in:

Struttura elementare

La struttura elementare è tipica delle piccole imprese, in cui un solo imprenditore svolge la funzione direttiva, di coordinamento e controllo. L’imprenditore ha alle sue dirette dipendenze uno o più insiemi di operai (reparti) o impiegati (uffici amministrativi). Gli operai e gli impiegati sono fortemente condizionati dalla personalità dell’imprenditore, i rapporti quindi non sono formalizzati e non hanno iter burocratici e il confronto è diretto. Tale struttura è di tipo gerarchico perché la massima concentrazione del potere organizzativo è al vertice.

Struttura funzionale

Soci Amministratori

Direzione Generale

• Direzione Acquisti
• Direzione Produzione
• Direzione Vendite
• Direzione del Personale

Le attività sono raggruppate in base a una funzione comune, dalla base sino al vertice.