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Riassunto esame Psicologia del Lavoro, prof. Caggiano, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Avallone Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di psicologia del lavoro di Francesco Avallone.
Il riassunto è basato su appunti personali presi durante le lezioni, sullo studio delle dispense proposte dal docente e sullo studio autonomo del libro consigliato dal docente "Psicologia del lavoro e delle organizzazioni".
Il riassunto si avvale di grafici e schemi per esplicare in modo chiaro i concetti... Vedi di più

Esame di Psicologia del lavoro e dell'organizzazione docente Prof. V. Caggiano

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ESTRATTO DOCUMENTO

SODDISFA

TTI

BELLOTTO E TRENTINI (1989) svilupparono un altro esempio di prototipi culturali

basando il loro modello come una matrice psicosociale che delinea 4 tipologie diverse

di culture organizzative:

CULTURA CULTURA CULTURA CULTURA

NORMATIVO - TECNOCRATI PERMISSIVO - FAMILSTICO -

BUROCRATIC CO - INDIVIDUALIS MATERNA

A PATERNA TA

VALORE REGOLE COMPETENZA INDIPENDENZA APPARTENENZ

DOMINANTE A

PATTO OTTEMPERANZ RISULTATO NESSUNA FEDELTÀ E

PSICOLOGICO A REMUNERATIV INTERFERENZA PROTEZIONE

RICONOSCIME O RECIPROCA

NTO

RAPPORTI IMPERSONALI COMPETITIVI PERMISSIVO FUSIONE/

INTRAPERSO CONFUSIONE

NALI TRA RUOLI

LE SOTTOCULTURE:

Sono dei sottoinsiemi dei membri di un’organizzazione che interagiscono regolarmente

tra loro, si identificano come gruppo distinto all’interno dell’organizzazione.

Alcuni autori (Martin e Siehl, 1983) a tale proposito identificano 3 tipi di sottoculture:

Rafforzativa esiste dove vi è una fervida adesione ai valori della cultura

 dominante

Ortogonale si accettano in parte i valori centrali ma esistono altri valori non

 presenti nella cultura dominante ma non necessariamente in contrasto con essi

Controcultura i valori contrastano nettamente con quelli della cultura

 dominante

I fattori che portano alla formazione di sottoculture possono essere:

Importazione di nuovo personale

 Pluralità e diversità delle funzioni organizzative

 Introduzione di nuove tecnologie

Legato al concetto di CULTURA ORGANIZZATIVA troviamo quelli del CLIMA

ORGANIZZATIVO IL CLIMA ORGANIZZATIVO:

Secondo l’approccio INTERAZIONISTA il clima nasce dall’interazione dell’individuo con

l’ambiente, è un insieme di percezioni soggettive, socialmente condivise dai

membri di un’organizzazione che riflettono situazioni, vissuti e stati d’animo

presenti nella relazione individuo - organizzazione

DIFFERENZE TRA CLIMA E CULTURA:

CLIMA CULTURA

- è descrittivo, superficiale - profondamente radicata

- è una percezione condivisa essendo - è una risposta interiorizzata, è nascosta

visibile e manifesto e latente

- rappresenta il funzionamento - è stabile, persistente al cambiamento

organizzativo - fa riferimento a processi di attribuzione

- fa riferimento alle attività, ai rapporti di senso e di dinamiche interne

interpersonali - fa riferimento ai valori, alle norme,

- corrisponde ad una serie di percezioni concezioni, ai significati sottostanti i

comportamenti

LA MOTIVAZIONE AL LAVORO:

È l’insieme degli stimoli che determina il comportamento umano; è una determinante

dell’essere umano attraverso la quale avendo un bisogno, l’individuo orienta il proprio

comportamento per tenare di soddisfarlo.

ASSIOMI SULLA MOTIVAZIONE:

La motivazione non si può giudicare (non può essere giusta o sbagliata)

 La motivazione cambia a causa dell’apprendimento e dei cambiamenti

 dell’ambiente

Comportamenti e motivazione sono legati da una relazione non lineare

Simon (1997) la definisce come: “ La sfida di tutte le organizzazioni è condurre-indurre

i dipendenti a lavorare in funzione degli obiettivi dell’organizzazione”.

Diverse sono le teorie sviluppate sulla motivazione al lavoro:

Teoria dello sviluppo sequenziale dei bisogni di Maslow

 Secondo Maslow esiste una struttura gerarchica nella quale i bisogni si

o collocano secondo importanza. I bisogni primari polarizzano tutta

l’attenzione e lo sforzo dell’individuo finchè non sono soddisfatti infatti

non compaiono i bisogni secondari Occorre tener presente almeno 4

B is fattori:

og 1) I bisogni non si manifestano

ni uno alla volta ma tendono a

di combinarsi tra loro

au 2) Le variazioni personali sono

to r molto rilevanti, uno stesso

ea bisogno ha valore diverso per

liz-

B iso gno di molti individui

za

S tim a

zio 3) Il rapporto tra i vari bisogni

ne può generare conflitti e

B iso g n o d i tensioni

A p p a rten e n za 4) Sulle manifestazioni dei

bisogni e sulle vie scelte per

soddisfarli influiscono fattori

B iso g ni d i S icu re zza di apprendimento e

condizioni socioculturali

B iso g n i fi sio lo g ici

Teoria bifattoriale di Herzberg

 Egli distingue 2 fattori motivazionali: i fattori igienici e i fattori

o motivanti

I fattori igienici (fattori di contesto), sono elementi come: la

 retribuzione, le relazioni interpersonali, la sicurezza sul lavoro, la

retribuzione, le politiche organizzative e gestionali dell’impresa,

etc.

I fattori motivanti (contenuti specifici del lavoro, sono elementi

 come: la discrezionalità, il raggiungimento degli obiettivi, gli

elementi sfidanti, la crescita delle competenze e personale, etc.

Servono a

garantire solo

un normale

livello di

soddisfazione;

si limitano a

soddisfare i

bisogni primari,

ma se NON

soddisfatti

Costituiscono

producono una

importanti input

grandissima

motivazionali in

insoddisfazione

grado di portare

il lavoratore al

elevati livelli di

soddisfazione,

la loro presenza

genera

Le implicazioni: motivazione in

Se un’organizzazione tende a soddisfare solo i fattori igienici, escludendo quelli

 senso pieno

motivanti, i lavoratori saranno mossi solo dalla sicurezza e dal salario

(punta di

Se un’organizzazione è capace di soddisfare i bisogni di carattere superiore,

 diamante)

allora dovrà continuare ad adoperarsi per garantire la soddisfazione dei bisogni

collegati ai fattori igienici, altrimenti la presenza dei fattori motivanti non sarà

percepita.

Teoria della motivazione al successo di McClelland

 McClelland afferma che sebbene l’uomo avverta numerosi bisogni, uno degli

elementi che determina i livelli individuali di performance è costituito dal

BISOGNO DI SUCCESSO

Il bisogno di successo è un bisogno acquisito, non innato. È il desiderio di fare

le cose nel modo migliore, di conseguire risultati sempre più avanzati, i ricercare

e misurarsi con situazioni di complessità crescente

Il bisogno di successo non rappresenta però l’unico motivo rilevante

nell’ambiente di lavoro, sono rilevanti anche:

Il bisogno di affiliazione: l’esigenza di stabilire, mantenere e

o promuovere relazioni affettive positive con altre persone

Il bisogno di potere: l’esigenza di controllare e di influenzare gli altri

o non come potere personale ma come strumento per far evolvere

l’organizzazione alla quale si appartiene.

Teoria dell’aspettativa di Vroom

 La teoria dell’aspettativa di Vroom è una teoria cognitiva che parte dal

presupposto che l’uomo sia un decisore fortemente razionale e cosciente e che

sia motivato all’attività del lavoro

Questa teoria ritiene che la motivazione a tenere un certo comportamento

lavorativo dipende da: Risultati del lavoro

Valenza ( il valore associato ai risultati)

La strumentalità (il grado di relazione tra la prestazione lavorativa e il

conseguimento del risultato atteso)

L’aspettativa

La forza (l’ammontare dello sforzo e la pressione all’interno dell’individuo, ad

essere motivato)

IL GRUPPO DI LAVORO:

“Insieme interdipendente di individui che lavorano in connessione tra loro per

conseguire obiettivi comuni; che condividono la responsabilità di specifici risultati

verso la loro organizzazione (Sundstrom, De Meuse, Furtrell, 1990); che è riconosciuto

come tale da coloro che operano all’interno e all’esterno del gruppo stesso ( West,

Borrill, Unsworth, 1998)”

Le caratteristiche del gruppo di lavoro:

Il gruppo non è un semplice aggregato di individui indipendenti

 L’interazione è una condizione indispensabile per definire una situazione di

 gruppo

I membri devo percepirsi unirsi

 I gruppi di lavoro sono tipici gruppi secondari il cui scopo è legato al

 raggiungimento degli obiettivi

L’interazione tra i membri tende a strutturarsi si in senso orizzontale (divisione

 dei compiti) sia in senso verticale (gerarchia delle responsabilità)

Landy & Conte (2004) individuano 3 tipi di gruppi di lavoro:

GRUPPI DI PRODUZIONE

 Assicurano la costante produzione di beni o servizi

o Operano procedure tecniche o protocolli predefiniti

o Non godono di particolare autonomia, ma rispondono di un supervisore

o Maggiore soddisfazione lavorativa

o Possibili conflitti di competenze fra i membri

o

GRUPPI DI PROGETTO

 Sono creati per risolvere uno specifico problema

o Sono denominati: commissioni o comitati ad hoc, task force, gruppi

o interfuzionali

Rispondo ad un committente

o Hanno una scadenza temporale

o Godono di ampi spazi di autonomia

o Si sciolgono al completamento del progetto

o Sono tipici delle strutture a matrice, ma frequenti anche in strutture

o funzionali o divisionali.

GRUPPI VIRTUALI:

 I membri del gruppo sono geograficamente distanti

o Per comunicare e lavorare insieme utilizzano per lo più strumenti

o tecnologici e computer

I responsabili devono:

o Chiarire i ruoli

 Definire il processo di assunzione delle decisioni

 Monitorare la regolare comunicazione e l’interazione tra i membri

Il contesto organizzativo può assicurare supporto ai gruppo di lavoro grazie:

AL SISTEMA INFORMATIVO: fornire i dati in tempo reale, sostenere le attività

 del gruppo con i software necessari

AL SISTEMA DI RICONOSCIMENTO DEI MERITI: dovrebbe assicurare

 l’individuazione e la valorizzazione, anche in termini di incentivi, delle

prestazioni dei gruppi eccellenti

Gli ostacoli dei sistema di riconoscimento dei meriti possono essere:

o Di natura culturale

 Scarsa disponibilità di risorse finanziarie

 Equità

AL SISTEMA FORMATIVO: consentendo l’aggiornamento costante delle

 conoscenze, il mantenimento e lo sviluppo delle competenze, l’acquisizione

delle nuove competenze necessarie

Non bisogna sottovalutare l’importanza delle emozioni nelle dinamiche di gruppo

essendo in grado di attivare comportamenti e credenze tra gli individui, tra le più

rilevate troviamo:

definita come l’attrazione di un gruppo ai suoi membri, mettendo in

LA COESIONE:

risalto il legame affettivo tra gli individui, influenzando la formazione, il mantenimento

e l’efficienza dei gruppi stessi. è la tendenza a mimare un’esperienza o

IL CONTAGIO EMOTIVO (EMPATIA):

un’espressione emotiva di un altro membro del gruppo fino ad arrivare a

provare/esprimere la stessa emozione (spirito di team)

CONFLITTO TRA I MEMBRI DEL GRUPPO O TRA I VARI GRUPPI DI LAVORO:

Lewin (1935) distingue 3 tipi principali di conflitto ed una variante:

deriva dall’essere

CONFLITTO AVVICINAMENTO-AVVICINAMENTO:

 spinti verso 2 traguardi ugualmente desiderabili ma reciprocamente

incompatibi deriva dall’essere sia

CONFLITTO AVVICINAMENTO-EVITAMENTO:

 attratti che respinti dallo stesso traguardo

(VARIANTE) CONFLITTO DUPLICE AVVICINAMENTO-

o variazione del conflitto avv-evi, in questo caso sono

EVITAMENTO:

2 i traguardi che hanno aspetti sia positivi che negativi

deriva dall’essere

CONFLITTO DI EVITAMENTO-EVITAMENTO:

 riluttante verso 2 traguardi ugualmente indesiderabili

Si posso rilevare degli atteggiamenti DIFENSIVI da parte degli individui del

gruppo per cercare di evitare situazioni o azioni indesiderate:

è una difesa efficace per evitare un’azione

DEPERSONALIZZAZIONE

o indesiderata, è la tendenza a trattare clienti o utenti come oggetti

piuttosto che come persone (es. medici)

per proteggersi dalle situazioni sfavorevoli l’individuo

GIOCARE SICURO

o tende ad allontanarsi da decisioni rischiose ed intraprende solo azioni con

alta probabilità di successo è alla base del burnout, si riferisce

ESAURIMENTO EMOTIVO

o all’esaurimento delle risorse emotive tanto da fare sentire l’individuo

“svuotato”

Legato al concetto di gruppo lavoro troviamo il concetto di:

LEADERSHIP

La leadership ha la funzione di dirigere e coordinare le attività dei membri di un

gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo, possiamo

distinguere 4 funzioni della leadership:

Generare e mantenere il livello di impegno e di tensione richiesto ai singoli

o individui che compongono il gruppo

Direzionare lo sforzo del gruppo lungo prospettive che promuovono la

o sopravvivenza del gruppo e il raggiungimento degli obiettivi

Gestire i compiti del gruppo e le dinamiche relazionali

o Facilitare e mantenere l’appartenenza al gruppo

o

IL LEADER è quindi un promotore, un attivatore, un gestore orientato al compito e

agli obiettivi del gruppo ma è anche un portatore di valori, un punto di riferimento per

le tensioni emotive e i conflitti del gruppo.

Per parlare di leadership dobbiamo far riferimento a 3 forze:

- Caratteristiche del leader

RELAZIONE

- Caratteristiche degli altri membri del gruppo

- Situazione Circolo Ricreativo Squadra

LA GRIGLIA MANAGERIALE (BLAKE, MOUTON, 1964)

Partendo dallo studio della leadership, Blake e Mouton hanno realizzato uno strumento

LA per poter descrivere gli stili della leadership, loro ne identificano 5:

PER Metà

stradaicreativo

INTERESSE Compito

Esaurito

INTERESSE PER LA PRODUZIONE

Stile ESAURITO: è basso sia il livello di interesse per la produzione che per la

o relazione, la prima preoccupazione di questi capi è quella di cercare di evitare

problemi, di solito il loro compito è solo quello di seguire le direttive e comunicarlo

ai dipendenti.

“I leader esercitano il minimo sforzo per fare eseguire il lavoro richiesto

con lo scopo principale di tenere lo spirito di appartenenza

all’organizzazione”

Stile CIRCOLO RICREATIVO (gruppo di amici): vi è un basso interesse per la

o produzione ma un alto interesse per le relazione. I manager che adottano questo

stile cercano di creare un ambiente confortante e familiare supponendo che questo

porti ad una maggiore produzione da parte dei dipendenti.

“L’attenzione ai bisogni delle persone sviluppa soddisfacenti relazioni

interpersonali e ciò porta ad un’atmosfera amichevole e ad un ritmo di

lavoro rilassato”

Stile COMPITO: questo è lo stile più orientato alla produzione, considerando

o l’attenzione ai bisogni delle persone come un fattore irrilevante per il

raggiungimento degli obiettivi. Essi usano la loro autorità ed il loro potere per fare

pressione sui dipendenti in modo da far conseguire gli obiettivi nel minor tempo

possibile.

“L’efficienza delle attività aziendali risulta dall’organizzare il lavoro in

maniera tale che l’elemento umano interferisca nei processi produttivi in

maniera minima”

Stile METÀ STRADA: i capi che adottano questo stile cercano di bilanciare i

o bisogni dei dipendenti con le necessità dell’organizzazione.

“È possibile ottenere buone prestazioni aziendali bilanciando la necessità

di portare efficacemente a termine un obiettivo, mantenendo

soddisfacente il morale tra le persone”.

Stile SQUADRA (stile più efficace): vi è un’alta attenzione sia alla produzione

o che alla relazione. I capi che adottano questo stile hanno a cuore sia il

raggiungimento degli obiettivi sia il morale e la composizione di ogni membro del

gruppo, infatti avere un comune interesse negli obiettivi dell’azienda conduce a

relazioni di reciproca fiducia e rispetto.

LA GRIGLIA MANAGERIALE tende ad essere un modello attitudinale che misura i

valori e i sentimenti di un leader.

LEADERSHIP SITUAZIONALE (Hersey, Blanchard, 1984)

È una combinazione tra il comportamento supportivo (attenzione ai bisogni dei

lavoratori) e il comportamento direttivo (attenzione alla produzione), da questa

combinazione emergono 4 stili di leadership:

TELLING (PRESCRIVERE): il leader che adotta questo stile assume su di sé la

O maggior parte delle decisioni con poca propensione per la delega - bassa maturità

del collaboratore

SELLING (VENDERE): il leader prende in grande considerazione le indicazioni che

O gli provengono i collaboratori - maturità medio bassa del collaboratore

PARTECIPATING (COINVOLGERE): per il leader è più importante fornire ai

O dipendenti molti incoraggiamenti, supporti e aiuti in modo tale che i collaboratori

riescano a organizzare il loro lavoro da soli-maturità medio alta del collaboratore

DELEGATING (DELEGARE): il leader tende a fornre un livello bassissimo di

O strutturazione del lavoro - alto livello di maturità del collaboratore

Maturità dei collaboratori

M =

M1: maturità bassa, modeste capacità, dedizione

scarsa

M2: maturità medio bassa; il collaboratore ha modeste

capacità ma è disponibile

M3: maturità medio-alta; il collaboratore è capace, ma

disponibilità variabile

STILI DI LEADERSHIP

M4: maturità alta; il collaboratore è

S1 S2 S3 S4

capace/competente ed è disponibile e sicuro di sé.

M2

M1 PRESCREV ADDESTRA COINVOLGE DELEGAR

Comportamento IRE RE RE E

M1 A I I I

M2 E A I I

+ M3 E E A I

Direttivo M4 M3

M4 E E E A

I = insufficiente; A = adeguata; E = eccessiva

- Comportamento Supportivo + LEADERSHIP CARISMATICA:

- il leader carismatico è colui che articola una visione e una missione e che creano

un’immagine positiva nelle menti sia dei collaboratori che dei superiori.

Le teorie che si incentrano sulla leadership carismatica, a differenza delle altre,

esaltano la figura del leader, inteso come colui che riesce a cambiare i valori, gli

obiettivi, i bisogni e le disposizioni dei collaboratori. Si vengono a creare quindi due

(che cambiano il corso

categorie di leader, i leader carismatici trasformazionali

dell’azione e degli eventi) e (che mantengono la situazione

i leader transazionali

attuale e tentano di migliorarla).

Secondo Boarl e Bryson possiamo avere due tipi di leader carismatici:

1) VISIONARI (producono effetti carismatici principalmente attraverso l’aiuto a

rafforzare il coordinamento interno)

2) PRODOTTI DALLA CRISI (producono effetti carismatici principalmente attraverso

l’aiuto a rafforzare l’efficacia del gruppo)

Li accumuna il fatto che entrambi i leader tentano di costruirsi un nuovo o differente

mondo che sia fenomenologicamente valido per loro e per i loro collaboratori

LEADERSHIP: fattori TRANSAZIONALI

I leader aiutano i collaboratori a riconoscere quali sono i loro ruoli e a chiarire le

richieste dei compiti, per raggiungere l’obiettivo desiderato.

Secondo Bass ci sono due fattori transazionali rilevanti che regolano l’interazione tra

leader e collaboratori;

La ricompensa contingente e la gestione per eccezioni

Aiuta i leader ad Riguarda casi in cui il

aumentare le leader deve

prestazioni dei intervenire perché gli

collaboratori e la standard non sono

soddisfazione nel raggiunti dai

lavoro collaboratori

IL PROCESSO DECISIONALE NELLE ORGANIZZAZIONI:

- Il cambiamento

organizzativo

- convivenza

organizzativa

- emozioni Modelli decisionali

Il processo

decisionale di

gruppo

comunicazione

INTERAZIONE CON

INTERAZIONE CON

PERSONA

- Teoria delle L'AMBIENTE/SETTINGS

GLI ALTRI

decisioni:

- Bernard

- Simon

- Teoria sulle

conseguenze della

decisione

- Le concezioni della

razionalità

- Le euristiche e bias

la Scuola Decisoria concepisce l’organizzazione stessa come un cervello che elabora

informazioni e studia le interrelazioni tra l’individuo e le sue aspirazioni con

l’organizzazione ed i suoi obiettivi.

L’organizzazione deve essere osservata in termini di premesse e processi di decisione.

È necessario cioè, per comprendere la dinamica organizzativa, osservare i membri

dell’organizzazione allorché prendono decisioni e risolvono problemi, tenendo conto

delle premesse di tali decisioni (atteggiamenti, valori, obiettivi, ecc).

L’oggetto tipico dell’analisi della scuola delle decisioni è quindi l’operatore

organizzativo (individuo o gruppo), osservato quando deve compiere delle decisioni

Teoria Delle Decisioni

C. Barnard (1861 - 1961)

È considerato il capostipite della scuola decisoria, diede un contributo agli studi

organizzativi con la sua opera principale “le funzioni del dirigente” (1938), dove

individua tre funzioni essenziali che caratterizzano l’opera dirigenziale:

- assicurare un efficace sistema di comunicazioni;

- garantire il flusso regolare e costante delle risorse necessarie al funzionamento

dell’organizzazione;

- determinare i fini ultimi dell’organizzazione.

H. Simon (premio nobel per l’economia ,1978)

- concepisce l’organizzazione come un complesso schema di comunicazioni e di altre

relazioni che vengono a stabilirsi in un gruppo di esseri umani.

- costruisce l’organizzazione considerando gli uomini che agiscono all’interno

dell’organizzazione stessa e che vanno visti come dei soggetti che decidono

continuamente.

Per Simon, management significa “decisione”

La decisione è l’oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa.

Egli identifica tre livelli di decisione:

- STRATEGICO

- PROGETTUALE

- OPERATIVO.

Le decisioni vengono distinte in:

decisioni programmate (di routine)

decisioni non programmate (nuove, non strutturate, occasionali).

LE CONSEGUENZE DELLE DECISIONI:

ogni alternativa si collega una serie di conseguenze.

tre categorie delle conseguenze:

a) teorie della certezza (conoscenza completa delle conseguenze)

b) teorie del rischio (conoscenza precisa della distribuzione di probabilità delle

conseguenze)

c) teorie dell’incertezza (il soggetto non riesce ad attribuire probabilità definite al

verificarsi di conseguenze particolari).

LE CONCEZIONI DELLA RAZIONALITA’

• paradigma della razionalità assoluta:

1) infinita capacità dell’uomo di raccogliere informazioni su una scelta;

2) capacità di elaborare le informazioni istantaneamente;

3) capacità di calcolare la soluzione ottimale al problema che deve affrontare.

• paradigma della razionalità limitata (H.Simon):

1) la nostra capacità di raccogliere ed elaborare informazioni è limitata;

2) non disponiamo mai di tutte le opzioni di scelta;

3) non siamo in grado di calcolare le conseguenze di ogni opzione di scelta.

(efficienti strategie per semplificare decisioni e problemi)

LE EURISTICHE

Tversky E Kahneman (1974) hanno studiato come le persone prendono decisioni in

condizioni di incertezza.

Le euristiche, solitamente, sono efficaci e garantiscono la soddisfazione delle esigenze.

Distinguiamo:

euristica della disponibilità: consiste nel giudicare la frequenza di una classe o la

probabilità di un evento in base alla facilità con la quale esemplari o casi possono

venire in mente.

euristica della rappresentatività: Prevede che si giudichi la probabilità o la

frequenza sulla base della similarità.

Previsione categoriale: stimare la probabilità che una persona con certe

caratteristiche appartenga a una determinata categoria.

euristica affettiva: Le persone consultano l’emozione associata alle immagini che

hanno in memoria, e in base a questo decidono l’entità del rischio.

effetto di incorniciamento: lo stesso problema può condurre a differenti decisioni

se viene descritto in modo

diverso.

BIAS: errori sistematici di giudizio derivanti dall’utilizzo delle euristiche.

non tutti gli errori sono casuali, ma talvolta sbagliamo tutti allo stesso modo.

MODELLI DECISIONALI INDIVIDUALI

MODELLO RAZIONALE (Il decisore non è influenzato dall’ambiente esterno o dalle

emozioni, la sua preparazione è altissima e utilizza un costrutto di regole decisorie per

scegliere un solo piano d’azione risolutore)

MODELLO BUROCRATICO (il decisore è guidato dalle norme e dalle procedure)

MODELLO POLITICO (decisione presa dopo aver avuto molti confronti)

MODELLO INCREMENTALE/ADATTIVO

MODELLO CULTURALE/INTERPRETATIVO

MODELLO CAOTICO IL PROCESSO DECISIONALE DI GRUPPO

Si distinguono 3 fasi:

1. individuazione e definizione del problema

questa fase non è contraddistinta da attività tranquille e di routine: i membri del

gruppo possono cooperare

in questa fase oppure contrapporsi od ostacolarsi; possono distorcere o negare il

problema o minimizzarlo.

2. acquisizione e condivisione delle informazioni

la ricerca e l’acquisizione delle informazioni possono essere svolte direttamente dai

membri del gruppo ma

nulla esclude che il gruppo possa avvalersi di soggetti esterni. le informazioni raccolte

devono essere

attentamente valutate e condivise

3. ricerca e valutazione delle alternative

le informazioni raccolte sono propedeutiche all’individuazione di possibili alternative di

decisione. BIAS DECISIONALI DI GRUPPO

pensiero di gruppo: l’elevato grado di coesione nel gruppo, l’alto grado di

appartenenza e di identificazione con esso, la tensione a mantenere relazioni positive

al suo interno alla base dei comportamento di autocensura dei membri dissenzienti.

I processi attraverso i quali tale meccanismo può operare sono relativamente semplici:

una selezione aprioristica dei dati utilizzando solo quelli che confermano la posizione

assunta; la difficoltà di acquisire informazioni accurate.

falso consenso: tendenza a sovrastimare il grado di similarità tra sé e gli altri: la

tendenza dei membri di un gruppo a far ritenere che le proprie convinzioni o le proprie

opinioni siano comuni anche che molte altre persone e siano più diffuse di convinzioni

e opinioni diverse dalle proprie.

coinvolgimento crescente: crescente coinvolgimento in una decisione malgrado le

informazioni sui risultati di detta decisione siano del tutto negativi

DECISIONE E RESPONSABILITA’

Nel suo schema più elementare, responsabilità significa che qualcuno è tenuto a

rispondere di qualcosa, cioè di azioni delle sue abilità, comunicazioni, omissioni a lui

attribuibili a qualcun altro, cioè verso colui o coloro che hanno aspettative legittime di

pretendere risposte sulla base di norme o di regole attive e operanti nel contesto

considerato.

la responsabilità è una funzione costruita per contenere e finalizzare:

1. aspetti psicologici: la responsabilità può essere considerata come una funzione e

una competenza dell’io e delle sue capacità e potenzialità di autonomia rispetto alle

pressioni, ai conflitti interni ed esterni all’individuo

2. aspetti interpersonali e normativi: la responsabilità attiene alla dimensione

delle interazioni sociali, delle azioni e delle retroazioni

3. aspetti sociali e istituzionali: per orientare e finalizzare le prestazioni e le

aspettative mantenendo sufficienti livelli di ordine e di prevedibilità

DECISIONE E COMUNICAZIONE

“la comunicazione organizzativa è l’insieme dei processi strategici e operativi, di

creazione, di scambio e di condivisione di messaggi informativi e valoriali all’interno

delle diverse reti di relazioni che costituiscono l’essenza dell’organizzazione e della

sua collocazione nell’ambiente”.

(E. INVERNIZZI, 2005)

i quattro livelli comunicazionali nelle organizzazioni:

comunicazione funzionale: informazioni di tipo operativo (colloqui, riunioni di

 lavoro)

comunicazione strategica: informazioni atte a far conoscere l’organizzazione

nel suo complesso/ migliorare la visibilità di un’azienda (riviste aziendali, bacheche,

lettere)

comunicazione informativa: punta a formare le persone attraverso

 l’apprendimento di

contenuti e metodi di lavoro, di modalità di comunicazione adatte a stimolare la

collaborazione (training on the job, formazione in aula)

comunicazione creativa: occasioni di scambio e di dialogo sia verticale che

 orizzontale,

dove il sapere si trasferisce o si crea spesso in modo informale (brainstorming).

OGNI DECISIONE PRODUCE UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

le spinte al cambiamento sono forze che mettono in tensione l’assetto aziendale e si

traducono in fondamentali fattori motivanti per la trasformazione strategica

dell’organizzazione.

possono derivare da:

• TENSIONE STRATEGICA

• TENSIONE SULLE RISORSE:

L’impostazione (dall’esterno) di traguardi ambiziosi

o La scarsità delle risorse (umane, economiche,temporali)

o Le situazioni di emergenza o crisi acuta

o Lo studio delle

Le forme di presa di parola o di protesta

o RELAZIONI tra

I vincoli normativi

O specifiche situazioni

e particolari

I possibili AGENTI DI CAMBIAMENTO possono essere organizzati in 3 gruppi:

emozioni

LA LEADERSHIP

 I RUOLI ORGANIZZATIVI CRITICI

 LE COSTELLAZIONI DI RUOLI

IL RUOLO DELLE EMOZIONI NEL PROCESSO DECISIONALE:

Con il termine Emozione indichiamo un PROCESSO che comprende Cambiamenti

piuttosto ampi e interrelati in vari sottosistemi dell’organismo e che si verifica in

risposta di un evento scatenante che ha un significato fondamentale per l’individuo in

termini di sopravvivenza biologica o psicologica.

L’emozione, pertanto, si configura come un processo dinamiico e adattivo di

risposta ad un situazione di crisi.

le emozioni discrete basilari o primarie:

secondo CAMPOS: secondo ARGYLE:

-felicità -felicità

-paura -tristezza

-tristezza -sorpresa

-collera -disgusto/disprezzo

-interesse -paura

-interesse

-vergogna

-senso di colpa

l’emozione è un processo dinamico di durata relativamente breve

l’umore è uno stato emozionale più diffuso e duraturo

l’emotività è un tratto della personalità

il sentimento è la risonanza affettiva (può includere più emozioni)

Secondo la Teoria Classica dell’emozione, l’emozione-sensazione elicitata da un evento

emotigeno è la causa delle reazioni corporee e delle tendenze all’azione.

Sensazione, fisiologia, espressione = TRIADE DELLE REAZIONI EMOZIONALI

(sono le principali componenti delle emozioni)

l’attività di ricerca sulle emozioni in ambito psico-sociale ha riguardato due questioni

centrali: Lo studio delle

SITUAZIONI che

elicitano le risposte

in un qualsiasi processo decisionale l’emozione entra a diversi livelli:

 Emozioni che ci aiutano a decidere

 Emozioni incidentali

 Emozioni anticipate

 Emozioni anticipatorie

Queste emozioni generano ansia a causa della prospettiva di subire

o ingenti perdite:

Pressione temporale

 Conflitto decisionale (se le alternative sono troppo simili tra loro)

 Difficoltà a rovesciare una decisione già presa (Janis e Mann, 1977)

 EFFETTI NEGATIVI:

Comportamenti di evitamento

Decisioni degradate l’ansia limita difensivo sono dannosi nelle

l’attenzione e l’elaborazione, quindi il situazioni in cui la decisione deve

soggetto non riesce a valutare le essere assolutamente presa.

informazioni in modo ottimale

IL PROBLEM SOLVING:

è un’attività del pensiero massa in atto per raggiungere una condizione desiderata a

partire da una condizione data.

Il problem solving indica più propriamente l’insieme dei processi atti ad analizzare,

affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche (problema: esiste

quando c’è un ostacolo al raggiungimento dell’obiettivo)

possiamo suddividerlo in 4 fasi:

1. INDICARE IL PROBLEMA/OBIETTIVO

2. GENERARE SOLUZIONI

3. VALUTARE/SCEGLIERE/PIANIFICARE

4. METTERE IN PRATICA

Il processo di soluzione dei problemi è: SISTEMICO, SEQUENZIALE, INIZIA QUANDO

SI PRENDE COSCIENZA DEL PROBLEMA E TENDE AD UNA SOLUZIONE PRATICA

Varie sono le tecniche e le modalità di problem solving, una delle più interessanti è la

modalità FARE: Creare un elenco di

problemi Descrizione scritta del

Focalizzare Selezionare il problema problema

Verificare e definire il

problema

Decidere cosa è

necessario sapere

Raccogliere i dati di

Analizzare Elenco dei fattori critici

riferimento

Determinare i fattori

rilevanti

Generare soluzioni

alternative Scelta della soluzione del

Risolvere Selezionare una soluzione problema

Sviluppare un piano di Piano di attuazione

attuazione

Impegnarsi al risultato

aspettato Impegno organizzativo

Eseguire Eseguire il piano Piano eseguito

Monitorare l’impatto Valutazione dei risultati

durante l’implementazione

Gli ostacoli del PROBLEM SOLVING

OSTACOLI OSTACOLI EMOZIONALI OSTACOLI DI NATURA

COMPORTAMENTALI COGNITIVA

Sono rappresentati dalle Sono rappresentati Sono da ricondurre

difficoltà che spesso si dall’ansia e da tutte le all’azione dei cosiddetti

incontrano al momento di emozioni negative che “virus cognitivi”, ovvero di

tradurre in azioni le possono insorgere durante pensieri e di immagini che

decisioni prese le varie fasi del Problem si inseriscono, a volte

Sono causati da carenze Solving involontariamente, a

nell’area dell’autocontrollo diversi livelli del processo

comportamentale, oltre decisionale ostacolando la

che dall’incapacità di normale fluidità della

gestire il proprio tempo mente. Sono anche

denominati Distorsioni

cognitive.

LA SODDISFAZIONE LAVORATIVA

È un sentimento di piacevolezza che deriva dalla percezione che la propria attività sia

in grado di soddisfare valori personali importanti.

È un atteggiamento verso il lavoro nel quale possiamo distinguere componenti

COGNITIVE, AFFETTIVE e COMPORTAMENTALI:

Viene studiata con un approccio GLOBALE e un approccio specifico (retribuzione,

relazione con gli altri, le opportunità di carriera)

E’ misurabile chiedendo al personale di esprimere il loro atteggiamento verso il lavoro

attraverso questionari ed interviste:

JOB DESCRIPTIVE INDEX (JDI)

 72 ITEM articolati in 5 differenti sottoscale

1. Attività svolta (autonomia e varietà del lavoro)

2. Retribuzione (adeguatezza e equità)

3. Opportunità di promozione

4. Qualità di supervisione (disponibilità percepita e di aiuto ricevuto)

5. Rapporto con i colleghi

MINNESOTA SATISGACTION QUESTIONNAIRE (MSQ)

 Ne esistono due versioni:

- 100 item articolati in 20 scale

- 20 item articolati in 20 scale

LE CONSEGUENZE DELLA SODDISFAZIONE LAVORATIVA:

Soddisfazione lavorativa e prestazione lavorativa

 Soddisfazione, assenteismo e turnover

 Soddisfazione, benessere e salute

 SODDISFAZIONE LAVORATIVA E PRESTAZIONE LAVORATIVA:

2 modelli:

1. La soddisfazione lavorativa produce un maggiore impegno sul lavoro che a

sua volta determina la prestazione:

SODDISFAZIONE LAVORATIVA IMPEGNO PRESTAZIONE

LAVORATIVA

2. La prestazione lavorativa efficace che conduce a riconoscimento che, a loro

volta, producono la soddisfazione lavorativa

PRESTAZIONE RICONOSCIMENTO SODDISFAZIONE

SODDISFAZIONE, ASSENTEISMO E TURNOVER

Modesta correlazione fra soddisfazione e assenza dal lavoro

Cause dell’assenteismo possono essere: malattia propria o dei familiari, cura

di questioni personali, stanchezza e affaticamento

=

INSODDISFAZIONE LAVORATIVA

indagare la soddisfazione lavorativa

SODIDISFAZIONE, BENESSERE E SALUTE:

attraverso indicatori di benessere e di malessere.

L’IPOTESI DELLA DISCREPANZA

Numerosa teorie sulla soddisfazione lavorativa contengono una teoria sulla

discrepanza, tale ipotesi si basa su due elementi:

 Le persone differiscano rispetto all’aspettativa del proprio lavoro

 Nel processo di valutazione (del lavoro), gli individui utilizzano in maniera

differente i propri costrutti cognitivi.

DESIDERIO (DEL LAVORO) - ESPERIENZA LAVORATIVA = LIVELLO DI

SODDISFAZIONE.

LA TEORIA DELLA LA TEORIA DELL’EQUITÀ LA TEORIA DELLA

DISCREPANZA DEL PERCEPITA (Adams, 1963) SFACCETTATURA

VALORE Si fonda su meccanismi di (LAWLER: 1973)

(LOCKE: 1969,1976) valutazione comparativa che un ASPETTATIVA/PERCEZIO

I valori personali lavoratore opera rispetto ad altri NE = PERCEZIONE

avranno un effetto soggetti o credenze a cui assegna EQUITÀ ASPETTATIVE:

forte sulla particolare valore: la soddisfazione delle

soddisfazione - livelli di aspirazione diverse sfaccettature

lavorativa: - confronto con impieghi alternativi del lavoro dipendono

la soddisfazione delle - confronto con ciò che ricevono dal confronto tra le

volontà e dei desideri altri in attività simili aspettative di ciò che

hanno più impatto - equità della distribuzione delle si dovrebbe ricevere e

sulla soddisfazione ricompense fra attori cooperanti la percezione di ciò che

lavorativa piuttosto - equità del processo di definizione si è realmente

che la deprivazione delle ricompense ricevuto, nonché la

dei bisogni. percezione che tali

Il risultato di uno squilibrio ricompense siano

percepito in senso negativo o eque.

positivo: NON EQUITÀ.

Conseguenze:

- modifica degli input o dei risultati

- può verificarsi un abbassamento

del livello di qualità/quantità della

prestazione

- modifica dei referti del confronto

sociale: per precisare meglio il

confronto tra input ed esiti

lavorativi

- modifica delle percezioni di

reciprocità: riconsiderare il valore è

l’intensità di input e output

lavorativi

- cambiamenti reali o psicologici

LA GIUSTIZIA RETRIBUTIVA: L’IMPARZIALITÀ NELLA DISTRIBUZIONE DELLE

RISORSE.

Teoria del confronto sociale: le persone giudicano l’imparzialità distributiva delle

risorse facendo riferimento ad altre persone simili che appartengono a gruppi

equivalenti.

Modello del valore status: prevede un confronto generalizzato con gli altri, compresi

quelli che appartengono a uno status socio-economico superiore.


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Sbrale

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di psicologia del lavoro di Francesco Avallone.
Il riassunto è basato su appunti personali presi durante le lezioni, sullo studio delle dispense proposte dal docente e sullo studio autonomo del libro consigliato dal docente "Psicologia del lavoro e delle organizzazioni".
Il riassunto si avvale di grafici e schemi per esplicare in modo chiaro i concetti base


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in scienze dell'educazione permanente e della formazione continua
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Sbrale di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Caggiano Valeria.

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