Riassunto esame Psicologia degli interventi nelle comunità, prof Elena Marta, libro consigliato "La Progettazione Sociale" di F. D'Angela e A. Orsenigo

La progettazione sociale

Generare progettualità sociale

La progettazione è cruciale per chiunque faccia lavoro sociale. In questi ultimi anni si sta prendendo sempre più atto della scarsa efficacia di una progettazione a livello macrosociale, che troppo spesso ricorre a prescrizioni dove sono contenuti molti ideali senza che questi vengano coniugati con la realtà. L'altra strada percorsa è stata rifugiarsi nel micro, nella progettazione sui singoli casi, che dà molto rilievo all'intervento specialistico. In ambedue le concezioni, la progettazione è intesa come processo in grado di modificare la realtà secondo schemi dati in maniera aprioristica.

Pianificazione e problem solving

Il termine progettazione nasce nel secolo scorso in un contesto culturale prettamente tecnico.

• Il primo modello che nasce in tale contesto vede la progettazione come pianificazione. Questo approccio dà molta importanza alla razionalità, infatti ipotizza che sia possibile predire e controllare ciò che avviene attraverso il ricorso a una razionalità scientificamente garantita che riesce a dare ordine alla multiformità presente nel sistema organizzativo attraverso l'emissione di norme (normazione). In questo approccio la definizione del modello è imposta dal progettista il quale è solitamente molto distante dalla realtà. In questo modello ciò che conta è cercare le generalizzazioni, le uniformità: i particolari non interessano. Infine l'organizzazione è pensata come un sistema chiuso.
• Il secondo modello vede la progettazione come problem solving. In questo caso la progettazione è vista come ricerca orientata a risolvere i problemi. L'obiettivo è trovare le migliori soluzioni possibili ai problemi attraverso l'applicazione di competenze specialistiche. In questa prospettiva si pensa all'organizzazione come un sistema aperto in interazione con un ambiente che muta. Tale modello permette di scomporre l'organizzazione e di individuare diversi livelli al suo interno e diverse logiche con cui affrontare i problemi.

Accanto a questi, sono sorti nuovi approcci che si distinguono in quanto non dispongono di un sapere già costruito, pronto per l'uso, ma è un sapere che va costruito e creato connettendo esperienze e abilità. Tali nuovi approcci alla progettazione hanno come presupposto che il cambiamento non è qualcosa di deducibile e controllabile ma è il prodotto di interazioni ambigue e non sempre prevedibili. Tale svolta imperativa porta ad avere a che fare con una frammentazione di paradigmi della progettazione organizzativa: nei primi due approcci l'uomo è in grado di risolvere tutto, o problema per problema; nei nuovi approcci si prende invece atto della non riducibilità di alcuni problemi, dell'impossibilità di trattarli. In questa prospettiva la progettazione non è qualcosa di staccato dalla gestione organizzativa: le situazioni progettuali sono situazioni d'azione in cui gli attori possono ridurre l'incertezza solo agendo. Possiamo allora considerare la progettazione come un intervento pratico in una situazione complessa e incerta per modificarla.

Scelte valoriali e capacità di ascolto

• Le scelte valoriali: i processi di progettazione oggi si trovano ad interrogarsi rispetto a quali debbano essere le scelte valoriali su cui basarsi in un contesto che sembra avere di mira solo il risparmio e il contenimento delle spese.
• La capacità di ascolto della realtà: molto spesso l'ascolto è reso difficile dall'incontro con una complessità e una frammentazione molto elevate. Appare sempre più difficile sviluppare un ascolto multiplo, in grado di fare connessioni. Per di più talvolta molte attività è come se fossero promosse a scatola chiusa, senza nemmeno ascoltare coloro ai quali sono rivolte.

Richiamare l'attenzione su questi due aspetti ci porta a ricordare quanto sia opportuno che la progettazione faccia riferimento a contesti ben individuati, specifici che andrebbero affrontati con una visione binoculare: aperta ai grandi orientamenti, ma anche alla particolarità.

Per non nuotare nella paura, ricostruire la fiducia

Molto spesso correlato con la progettazione vi è il sentimento della paura e dell'ansietà. Operatori e amministratori locali devono infatti spesso confrontarsi con dubbi derivanti dall'incontro con la realtà, dal conflitto, dalla propria posizione valoriale e dalla possibilità di essere rifiutati. Progettare vuol dire anche trovare persone disposte a giocarsi in una situazione fatta di disordine e caos. Per fare ciò è tuttavia necessario trovare qualcosa di cui fidarsi, come la progettazione sociale e i suoi orientamenti valoriali.

Il cambiamento nei servizi pubblici: tra mito e realtà

Esistono svariate idee circa il cambiamento e le modalità con cui raggiungerlo che possono essere raggruppate in quattro filoni:

• L'atto magico: secondo questa concezione il cambiamento avverrebbe attraverso un "atto magico" il quale agisce raramente in forma orale e più frequentemente in forma scritta. In tale filone è infatti osservabile il convincimento che attraverso atti scritti quali delibere e leggi, la realtà organizzativa possa cambiare modo di agire e di pensare. In subordine è riscontrabile una visione magico-feticista: in questo caso è un oggetto dotato di poteri superiori che porta il cambiamento (feticci sarebbero computer, nuove cartelle cliniche…). In questo filone possiamo inserire anche i riti propiziatori del cambiamento, ossia atti complessi costituiti da norme volti a determinare uno specifico mutamento. Non è l'atto materiale specifico che interessa, ma il suo valore simbolico (alcuni utilizzi delle ricerche). In questo contesto quando il cambiamento desiderato non avviene, si sviluppa frequentemente una posizione paranoica che si esplica nella ricerca di un soggetto che funge da colpevole.
• L'atto messianico: in questo caso il cambiamento sembra rinviato all'arrivo di un individuo dotato di grandi capacità e visto come un eroe. Il mutamento sarà portato da questo nuovo personaggio, senza di lui è semplicemente impossibile. In questo mito i membri dell'organizzazione sembrano rinviare ogni azione in favore del cambiamento a quando apparirà il messia: è da lui che ci si aspetta l'interpretazione dei fenomeni, che siano individuati i problemi e che sia indicata la strada da percorrere. Il popolo eletto sembra perso senza la sua guida.
• Il mito dell'abbandono: si tratta di un mito a due facce. Da un lato gli operatori si rappresentano rispetto alla possibilità di cambiamento organizzativo, come un gruppo abbandonato e alla deriva. Il cambiamento è sentito come necessario ma è visto come impercorribile. L'altra faccia del mito vede dirigenti e amministratori che si rappresentano questi servizi come un peso, come fonte di fastidi. Essi sperano che qualcun altro se ne faccia carico: non c'è progetto di crescita per loro. Tale mito alimenta le dimensioni depressive e l'individualismo.
• Il mito aziendale: questo mito consiste nel dichiararsi o cercare di organizzarsi come un'azienda dove le persone cambieranno rapidamente il loro modo di lavorare aderendo a questa prospettiva. Questa visione mitica del cambiamento deriva dai successi tipici delle aziende produttrici di beni di consumo di grande serie e dalla convinzione secondo cui sia possibile trasporre logiche e processi da quei contesti a quello di organizzazioni di servizi sociali e amministrazioni comunali. Tale mito ritiene che il cambiamento sia esogeno, ovvero determinato dal mercato. Lo sforzo di cambiamento è fortemente orientato a modificare le strutture e a insegnare nuovi modi d'azione, quindi a utilizzare un processo formativo basato sul trasferimento delle conoscenze. Per dirigere il cambiamento si ritiene sia sufficiente un sistema di controllo collegato a premi e punizioni, in termini fondamentalmente economici. La competizione è vista come uno dei motori fondamentali del mutamento.

Una prospettiva più ragionevole

Accanto a tali miti è possibile accennare ad una prospettiva più realistica, più vicina all'esperienza quotidiana che interpreta i processi di cambiamento in modo tale da apparire più adeguata ai sistemi che producono servizi alle persone. Si tratta infatti di situazioni poco standardizzabili e dove la realizzazione del prodotto passa attraverso la collaborazione con il cliente, che non acquista un servizio precostituito, ma contribuisce alla sua costruzione.

Di fronte a fenomeni complessi e ansiogeni come la sofferenza e le richieste dei clienti si è esposti al rischio di una grande confusione. Consapevolmente o meno ci si trova a tentare di trovare un ordine in questo caos. Le organizzazioni e le istituzioni ci forniscono chiavi di lettura e mappe in grado di fornire informazioni stabili di situazioni ambigue. I miti sopracitati costituiscono un esempio di queste mappe che proteggono le persone dalla minaccia della confusione e dalla perdita di senso.

Tali rappresentazioni sono un sistema rigido di protezione che da un lato permette di interpretare le ambiguità ma dall'altro impedisce di vedere altro. Le organizzazioni quindi creano per i propri membri dei sistemi di difesa dalle angosce che si fa molta fatica a cambiare.

Assumendo quella che abbiamo chiamato una prospettiva più ragionevole i cambiamenti vengono visti come guidati non solo dalla razionalità, ma anche da emozioni, paure e fantasie. Il cambiamento visto più come un processo che come un fatto, è mosso sia da elementi esogeni che endogeni. Norme, direttive e ricerche hanno un peso nei mutamenti, ma non sono che un elemento di processi più complessi. In questa prospettiva viene messa in discussione la linearità del modello progetto-azione-cambiamento, per optare per una sequenza circolare o intrecciata.

Linee per il supporto al cambiamento

La conduzione di un intervento per il cambiamento dovrebbe tenere in considerazione alcuni punti particolarmente significativi:

• È particolarmente importante che il percorso formativo o l'intervento di consulenza siano articolati in modo da sostenere l'organizzazione in un processo in cui si aprano riflessioni e analisi sui problemi che devono essere strettamente orientate all'azione.
• Si deve sostenere l'organizzazione a riprogettare i servizi per i propri clienti in termini più consapevolmente orientati dai valori dell'organizzazione stessa e degli operatori.
• Uno strumento per poter realizzare un cambiamento organizzativo è costituito dalla capacità di leggere diversamente la propria situazione lavorativa.
• Per sostenere i processi di cambiamento è fondamentale costruire rappresentazioni dei problemi sufficientemente condivise.
• Poiché molto spesso appare debole la possibilità di ottenere gratificazioni dai risultati del proprio lavoro si può portare a sviluppare una metodologia di consulenza-formazione orientata a individuare risultati intermedi che avrebbero la funzione di rassicurare gli operatori circa la propria capacità produttiva.

Progettare: alcuni nodi critici

Il progettare è generalmente inteso come una prefigurazione dell'azione, del processo, quindi delle sequenze di atti che dovrebbero portare a un risultato anticipatamente definito: l'obiettivo. Progettare implica una dimensione razionale, sia una affettiva.

I progetti possono assumere forme ed intensità molteplici, ma sono accomunati da alcuni nodi critici:

Tra il futuro e il passato

• Il progettare si colloca tra passato e futuro.
• Progettare rimanda all'anticipare, al rendere presenti nella nostra mente oggetti e situazioni che ancora non esistono. Attraverso i progetti ci è possibile rappresentare una costruzione del futuro. Il progettare pertanto è un'attività sostanzialmente simbolica, nel senso che è manipolazione di segni e simboli, lontana dal lavoro di esecuzione dei programmi di altri. Inoltre nel progettare è inscritto il rinvio della soddisfazione poiché i progetti sono proiettati nel futuro e pertanto il loro prodotto, idealizzato o persecutorio, appare lontano nel tempo e incerto.
• Il progettare si rapporta anche al passato perché ci interroga circa il nostro collocarci rispetto a ciò che è stato dell'organizzazione in cui interveniamo. Per poter immaginare un futuro e attrezzarsi per affrontarlo è infatti necessario avere una storia: senza passato non ci sono radici e quindi non c'è possibilità di crescere e proiettarsi nel domani. D'altro canto talvolta per progettare serve anche la capacità di tagliare con il passato.

Tra il destino e il caso

• Spesso le persone e le organizzazioni si rappresentano come destinate, ovvero come schiacciate, portate dalla storia, dalle abitudini o comunque da qualcosa che va oltre loro. Vi sarebbero delle leggi potenti, ma non chiare che portano là dove è scritto si debba andare.
• Per contro a volte le persone hanno una rappresentazione della loro situazione lavorativa come fosse caratterizzata da assenza di logica. In questo frangente pare le cose accadano a caso e che gli altri agiscano senza progetti.

Il progettare si colloca tra queste due polarità: infatti per poter progettare è necessario essere iscritti in un progetto, in una direzione imposta dall'organizzazione. D'altro canto per poter progettare è essenziale che ci sia spazio anche per il caso, per l'incrocio imprevedibile di idee e novità.

Tra il generare e il lasciare

• Quando si progetta, in termini simbolici si fa qualcosa di molto vicino al generare: ciascuno crea dentro di sé qualcosa che prima non esisteva, per poi realizzarlo nel mondo esterno. Progettare significa concepire un'idea che, dopo un periodo variabile, viene messa al mondo sotto forma di prodotto. La dimensione generativa del progetto comporta costi in termini di angosce, ma tali sofferenze vengono ripagate dal piacere di aver concretizzato qualcosa di pensato e voluto.
• Legata alla dimensione del generare vi è il concetto di partnership: i progetti sono costituiti grazie a relazioni con altre persone. Un ultimo tema collegato a questa dimensione è l'allevare: un progetto richiede cure ed investimenti.
• L'altra polarità del progettare è il lasciare. La capacità costruttiva si misura infatti anche con quella del lasciare per poter costruire qualcosa di nuovo. Sviluppare progetti può significare infatti modificare la realtà e quindi non poter più essere in quella precedente. Lasciare significa anche scegliere di eliminare diverse idee per poterne realizzare una soltanto.

Tra il possibile e il desiderato

Progettare significa tradurre desideri in prodotti reali, quindi possibili. Chi progetta si trova a confrontarsi con il rapporto conflittuale tra fantasie e possibilità. È l'assenza nella realtà di ciò che desideriamo che ci permette di agire per ottenerlo. Nel caso della progettazione il lavoro consiste appunto nel tradurre oggetti e situazioni dal mondo dei sogni alla realtà. Nel fare questo ci si misura con svariati limiti e complessità diverse; inoltre quanto è realizzato attraverso il progetto può non coincidere con i nostri desideri. Infine i progetti nelle organizzazioni sono in grado di soddisfare solo parzialmente i desideri di chi ci lavora e in misura ineguale.

Tra il cambiare e il conservare

Il progettare è con grande frequenza collegato con il cambiare; tuttavia non è sempre opportuno progettare cambiamenti; può essere invece necessario investire per conservare o restaurare l'esistente.

Tra il pensare e l'agire

Progettare pone anche nella condizione di misurarsi da un lato con le capacità di concretizzare le idee e dall'altro con le capacità del pensiero. Vi sono situazioni in cui nel progettare vi è una sospensione temporanea dell'azione per poter esplorare con il pensiero scenari e sequenze possibili. Sul versante opposto possiamo trovare situazioni in cui si agisce prima di pensare. In realtà la progettazione dovrebbe comportare un alternarsi e un incrociarsi di pensiero, azioni, e verifiche.

Cambiamenti organizzativi

Il contesto

Tra gli anni '60 e '70 nei luoghi di lavoro e nella società il cambiamento era spesso richiesto e rivendicato dalla base, dal personale. Ciò che era richiesto era un mutamento orientato a legittimare e a dare voce a parti escluse dai processi decisionali. A questi cambiamenti generalmente si opponevano i vertici delle organizzazioni lavorative, che vedevano in tutto ciò una minaccia. Il cambiamento pertanto sembrava risultare per gli uni un bene in sé e per gli altri fonte di disordine e quindi negativo. Dalla fine degli anni '80 in Italia il cambiamento viene pensato come indispensabile dai vertici delle organizzazioni: al personale è richiesta flessibilità, mobilità, coinvolgimento e compartecipazione. Il cambiamento è richiesto dalla liberazione dei mercati, dalla concorrenza, dal confronto con stati capaci di rapidi mutamenti.

Una definizione generale di cambiamento

Possiamo definire i cambiamenti come variazioni osservabili e significative di caratteristiche, proprietà o stati di un'organizzazione. I cambiamenti possono essere di diversi tipi:

• Apparenti: non comportano modificazioni significative.
• Incrementali: volti ad aumentare una delle dimensioni che caratterizzano il sistema, che resta in sé identico, perché il modo di pensare e rap...