Riassunto esame Programmazione e controllo, prof. Sacco, libro consigliato I Sistemi di Programmazione e Controllo, Baraldi, Cifalinò, Sacco

Sunto di Programmazione e controllo, prof. Sacco-Cioffi, libro consigliato I sistemi di

programmazione e controllo, Baraldi, Cifalinò, Sacco.

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

INTRODUZIONE AI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

I sistemi di programmazione e controllo sono un insieme di metodologie e strumenti a supporto

dell’attività di direzione dell’impresa

Cos’è e a cosa serve l’attività di direzione d’impresa?

1) Ci aiuta a capire cosa ci riserva il futuro, ossia ci permette di fare previsioni sul mercato sia

a livello macro che microeconomico.

2) Capire cosa fare “da grandi”, attraverso l’individuazione in modo chiaro di:

a. Mission: perché esistiamo come impresa? Qual è il nostro obiettivo?

b. Valori: cosa ci contraddistingue e su cosa ci basiamo? Quali punti di riferimento

abbiamo? Se sono forti e condivisi, costituiscono un importante elemento di

unificazione del personale, che si riconoscerà in un progetto comune condiviso

verso il quale tendere.

c. Vision: in che modo voglio operare? Qual è lo sguardo con il quale voglio guardare

al mercato?

d. Strategia: dal punto di vista prativo, come faccio a realizzare la cosa che costituisce

il mio obiettivo? Come voglio e/o posso raggiungere il mio obiettivo?

3) Valutare i fabbisogni:

a. Capire cosa ci serve

b. Acquistare i fattori produttivi necessari

c. Allocare al meglio le risorse

4) Motivazione: creare un sistema meritocratico che valorizzi quanto ciascun dipendente

apporta all’impresa. Ciò, tendenzialmente, è rivolto a rendere più produttivi i dipendenti.

In sostanza l’attività di direzione costituisce il “guidare l’impresa verso obiettivi definiti”.

Come possiamo, dunque, guidare un’impresa? A tal proposito, esistono due approcci radicalmente

differenti:

1) Approccio day-by-day

2) Approccio razionale anticipatorio (oggetto del corso)

Oggi, il primo approccio, che in passato ha dato anche risultati eccellenti (es. Luxottica), è molto

rischioso a causa della concorrenza globale e della velocità di cambiamento dell’ambiente

mercato.

1) Nell’approccio day-by-day la gestione si fonda sulla capacità di cogliere tutte le opportunità

possibili che si presentano all’impresa. Il processo decisionale è, dunque, destrutturato,

informale, e produce decisioni veloci (che possono anche cambiare rapidamente,

producendo inefficienze, smarrimento e demotivazione). Lo stile di gestione è

tendenzialmente autoritario. Il focus temporale è sul presente o sull’immediato futuro.

Caratteristica peculiare è il forte orientamento al fare. Si usa, generalmente, in imprese

poco soggette al cambiamento dinamico del mercato.

2) Nell’approccio razionale anticipatorio, invece, la gestione si fonda su un profondo senso

della direzione. Il processo decisionale è molto strutturato (consigli, assemblee, …) e si

basa su canali di comunicazione sia formali che informali. Lo stile di gestione risulta essere

più partecipativo. Il focus temporale è rivolto al futuro. Caratteristica peculiare è il forte

impiego dei sistemi di programmazione e controllo (piani). Si usa in ambienti complessi e

dinamici.

La seconda metodologia si focalizza sul concetto del “pensare prima di fare”; infatti, prima di

intraprendere qualsiasi azione è necessario riflettere sul “dove” si intende arrivare, ossia su quali

siano gli obiettivi che si intende raggiungere. Il processo attraverso il quale vengono definiti gli

obiettivi strategici aziendali prende il nome di pianificazione strategica. Una volta individuati gli

obiettivi strategici, risulta fondamentale definire il “percorso” migliore attraverso il quale perseguirli,

ossia l’insieme di obiettivi intermedi che concorro alla realizzazione di quelli aziendali. Questa fase

viene chiamata programmazione. Inoltre, nel caso in cui si verificassero inconvenienti e

problematiche, sarebbe certamente meglio accorgersene il prima possibile per poter mettere in

atto le dovute precauzioni o azioni correttive. Ciò è reso possibile dal processo di sistematica

verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati, che prende il nome di controllo direzionale. Infine, il

controllo operativo consente di verificare che i compiti specificatamente attribuiti vengano eseguiti

in modo efficace ed efficiente. 1

Se correttamente progettati, predisposti e “fatti funzionare”, i sistemi di controllo direzionale sono in

grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione. Nello specifico, il

loro contributo alla direzione d’impresa è apprezzabile in termini di:

1) Efficienza direzionale: capacità di gestire meglio (quello che conta è il risultato: come posso

fare meglio). Si sostanzia in:

a. Controllo economico: dove creo e dove brucio valore? Il bilancio da una visione di

sintesi che non permette di cogliere eventuali inefficienze all’interno dell’impresa. I

sistemi di programmazione e controllo, invece, premettono di evidenziare ogni

singolo aspetto che crea o che assorbe valore.

b. Controllo esecutivo: misurare il contributo alle performance aziendali da parte delle

figure chiave (fare carriera spesso coincide con il fare salire chi sta sopra di te).

c. Supporto al processo decisionale: produrre informazioni utili al fine di rendere il

processo decisionale più efficace e tempestivo.

2) Motivazione: attribuzione di responsabilità attraverso un sistema incentivante

(meritocrazia).

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Insieme di metodologie e strumenti che servono a programmare e controllare la corretta direzione

di marcia dell’impresa. Si fondano su:

1) Programmazione di breve periodo: attività che consente di definire obiettivi tattici all’interno

di programmi d’azione strumentali al raggiungimento degli obiettivi strategici.

N.B. a monte della programmazione c’è necessariamente una pianificazione strategica,

una definizione degli obiettivi da raggiungere e del metodo con cui lo si vuole raggiungere.

Stabilito l’obiettivo che intendo raggiungere, è necessario definire il “come”, cioè le

metodologie e gli strumenti da mettere in atto per raggiungerlo (programmazione).

2) Controllo: controllo obiettivi-risultati effettivi, il quale può, eventualmente, dare il via ad

azioni correttive.

La programmazione e il controllo sono necessari per raggiungere mete desiderate con il minor

spreco di risorse.

DIMENSIONI DEL CONTROLLO DIREZIONALE

I sistemi di controllo direzionale si compongono di due dimensioni:

1) Una dimensione strutturale: in linea di principio riguarda le modalità per assegnare

responsabilità all’interno dell’impresa e attiene a due sottodimensioni:

a. Sottodimensione informativa: fa riferimento alla informazioni elaborate per il

supporto alla direzione d’impresa. Queste informazioni derivano da:

i. Contabilità generale: sistema di rilevazione che “ragiona” sui valori derivanti

dagli scambi tra l’impresa e i terzi e che rappresenta lo strumento di sintesi

economico-finanziaria della gestione dell’impresa;

ii. Contabilità analitica: sistema di rilevazione che parte dai dati della contabilità

generale, ma li “spezza” e li riaggrega in relazione a differenti oggetti di

calcolo;

iii. Budget: espressione economico-finanziaria dei programmi di azione

aziendali, disaggregati fino ad arrivare alle unità organizzative elementari;

attraverso questo strumento è possibile verificare la fattibilità dei programmi

di azione prescelti e formalizzare gli obiettivi assegnati alle differenti unità

organizzative;

iv. Sistemi di reporting: strumenti attraverso i quali è possibile realizzare un

confronto organico e sistematico tra obiettivi predefiniti e risultati raggiunti.

Con questi strumenti è possibile rilevare, elaborare e presentare informazioni

economico-reddituali, che possono essere di tre tipi:

i. Informazioni a preventivo: informazioni necessarie per la programmazione

del budget.

ii. Informazioni a consuntivo: informazioni sintetiche derivanti dalla contabilità,

dalle quali posso verificare gli scostamenti dai miei obiettivi.

iii. Informazioni di tipo comparativo: nascono dall’analisi degli scostamenti e

con i sistemi di reporting e da esse è possibile muovere iniziative correttive.

b. Sottodimensione organizzativa: all’interno di questa dimensione rientrano tutti i

meccanismi che vengono utilizzati all’interno dell’impresa per attribuire obiettivi e 2

responsabilità. L’organigramma è un esempio chiaro della distribuzione degli

obiettivi e delle responsabilità.

i. Principio della controllabilità: gli obiettivi da raggiungere devono essere

proporzionali al potere dato a chi è responsabile del loro raggiungimento.

ii. Concetto di centro di responsabilità: unità organizzativa guidata da un

responsabile che ha il potere di gestire in autonomia diverse risorse (umane,

finanziarie, …) per raggiungere un determinato obiettivo ad essa assegnato.

2) Un processo (dimensione processo)

a. Definire degli obiettivi

b. Definire un programma d’azione strumentale all’obiettivo

c. Attuazione dei programmi

d. Costante rilevazione dei risultati

e. Confronto tra obiettivi e risultati

f. Analisi degli scostamenti

g. Azioni correttive: possono riguardare l’attuazione dei programmi o addirittura gli

obiettivi (più grave)

Gli attori della programmazione e del controllo, che intervengono nel processo decisionale con

modalità e tempi differenti, sono il top management, i responsabili dei centri di responsabilità con i

propri collaboratori e la direzione amministrazione controllo e finanza.

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI E MARGINE DI CONTRIBUZIONE

I sistemi di controllo direzionale sono generalmente fondati sulla disponibilità di informazioni di

costo sufficientemente articolate. Di conseguenza, una estesa conoscenza delle modalità che

determinano il consumo delle risorse aziendali (come), nonché della loro destinazione (dove),

appare indispensabile per sviluppare un’efficace attività di direzione.

Il costo di un bene o un servizio (a valore aggiunto), infatti, è definito come il valore delle risorse

consumate per lo svolgimento delle attività (a valore aggiunto) che rendono disponibile quel bene o

quel servizio. Il valore aggiunto si realizza quando il cliente è felice nel pagare quanto gli è

richiesto per un determinato prodotto/servizio.

Tuttavia, esistono costi diversi per scopi informativi diversi, ossia vi è un concetto di costo

differente a seconda di ciò che mi interessa conoscere.

Tutto ciò rientra all’interno del concetto di cost management, ossia la minimizzazione delle

determinanti di costo (materie prime, mano d’opera, …) per svolgere attività a valore aggiunto.

Durante il corso impareremo a classificare i costi secondo diversi criteri come:

1) Livello di attività dell’impresa

2) Oggetto finale di calcolo prescelto

3) Esigenze di controllo direzionale

Nello specifico:

1) CLASSIFICAZIONE PER LIVELLO DI ATTIVITÀ: fa riferimento alla variabilità dei costi

rispetto al variare del volume di attività dell’impresa in un predefinito ambito spaziale (area

di rilevanza) e temporale (breve periodo). Pertanto, si distinguono:

a. COSTI VARIABILI: costo che varia nell’ammontare complessivo (ma non unitario) in

misura strettamente proporzionale al variare del livello di attività (se l’attività

aumenta del 30% i costi variabili aumentano del 30%). 3

b. COSTI FISSI: costo che non varia nell’ammontare complessivo al variare del livello

di attività (es. l’ammortamento dei macchinari). La competitività dell’azienda

dipende dalla capacità della stessa di assorbire i costi fissi.

VEDI GRAFICO 1

Questo grafico non può rappresentare la situazione di un’impresa reale nel lungo

periodo, ma solo all’interno dell’area di rilevanza, che costituisce un concetto sia

temporale (breve periodo) che fisico (ritorno della massima capacità produttiva).

VEDI GRAFICO 2

La distinzione tra costi fissi e costi variabili permette di far emergere il margine di

contribuzione.

Il MARGINE DI CONTRIBUZIONE unitario (MDCu) si calcola come differenza tra il prezzo

di vendita e il costo variabile unitario, mentre quello totale è dato dalla differenza tra ricavi

totali (p × q) e i costi variabili totali. MDCu = Pv – CVu

MDCtot = Rtot – Cvtot = (Pv – CVu) × Q

Esso rappresenta la dote di ricchezza che il processo di produzione economica mette a

disposizione per coprire i restanti costi (costi fissi).

Il processo di produzione economica è quel processo attraverso cui ogni genere di istituto

genera ricchezza.

Esiste anche un margine di contribuzione di secondo livello, dato dalla differenza tra

margine di contribuzione totale e i costi fissi.

MDC2tot = MDCtot – CF

Il margine di contribuzione è una grandezza economica. In particolare, il MDC2 va ad

individuare il valore dell’area di perdita/guadagno.

VEDI GRAFICO 3

2) CLASSIFICAZIONE PER OGGETTI DI CALCOLO: questa classificazione assume come

criterio discriminante la possibilità di attribuire oggettivamente e senza l’ausilio di alcuna

base di ripartizione determinate classi di costo ad oggetti di calcolo prescelti. Pertanto, si

distinguono:

a. COSTI SPECIFICI: costi che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto

a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi immediatamente

attribuibili.

b. COSTI COMUNI: costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a

predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo

attraverso l’impiego di opportune basi di imputazione.

* N.B.: “Prodotto”, “reparto”, “divisione” e “azienda” sono esempi di oggetti di calcolo.

Una ulteriore classificazione dei costi in relazione agli oggetti finali di calcolo distingue: 4

a. COSTI DIRETTI: costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione

immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere

oggettivamente attribuiti.

b. COSTI INDIRETTI: costi relativi a fattori di produzione che manifestano una

relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al

processo di produzione dello stesso. L’attribuzione di questi costi all’unità di

prodotto/servizio richiede, però, l’individuazione di appropriati criteri di ripartizione.

3) CLASSIFICAZIONE PER ESIGENZE DI CONTROLLO DIREZIONALE: questo tipo di

classificazione è strumentale allo svolgimento di un’efficace attività di controllo.

Distinguiamo, pertanto:

a. COSTI STANDARD: configurazioni di costo-obiettivo che esprimono il consumo di

risorse richiesto per il raggiungimento di determinati risultati.

b. COSTI EFFETTIVI: configurazioni di costo-risultato che esprimono il valore

consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Si distinguono inoltre:

a. Costi controllabili: costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la

responsabilità all’interno dell’organizzazione aziendale.

b. Costi non controllabili: costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la

responsabilità all’interno dell’organizzazione aziendale.

ANALISI DIFFERENZIALE

Le attività di controllo direzionale ed operativo sono da intendersi rispettivamente come:

1) Il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed

utilizzate efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione (controllo

direzionale).

2) Il processo che assicura che compiti precisi siano portati a termine in maniera efficace ed

efficiente (controllo operativo).

L’approccio metodologico per valutare la convenienza economica di varie alternative gestionali è

l’analisi differenziale. Essa fa perno sul concetto di “valore rilevante”; la domanda chiave è, infatti,

qual è la differenza fra diverse alternative in termini economico-finanziari? E, di conseguenza,

quale soluzione massimizza il mio risultato economico, risultando dunque la più conveniente?

È necessario, a tal proposito, individuare, per ogni possibile alternativa decisionale, i valori

rilevanti, ossia i valori previsti futuri di natura economico-finanziaria che saranno differenti nelle

diverse alternative.

Occorre dunque sviluppare previsioni sulla base di dati storici in nostro possesso. Si deduce, di

conseguenza:

1) Che i valori storici (es. costi già sostenuti) non sono di per sé rilevanti;

2) Che un valore non è rilevante se non varia nelle differenti alternative.

L’analisi differenziale ci permette, quindi, di:

1) Valutare la convenienza economica a produrre/vendere diversi prodotti:

a. Non conviene economicamente produrre/vendere un prodotto se il suo margine di

contribuzione unitario è negativo (MDCu < 0).

Ad ogni modo, nell’ipotesi in cui il margine di contribuzione unitario sia positivo, è necessario

osservare anche se il suo margine di contribuzione totale è sufficiente a coprire i costi fissi specifici

eliminabili. b. Conviene produrre/vendere un prodotto se il suo margine di contribuzione totale

arriva a coprire almeno i costi fissi rispetto ad esso specifici eliminabili.

MDCtot > CFS ELIMINABILI

2) Valutare la convenienza a rinunciare a produrre un prodotto per produrre un quantità

maggiore di un altro:

a. Conviene cessare o ridurre la produzione di un prodotto per incrementare la

produzione di un altro se il suo margine di contribuzione