Riassunto esame Processi decisionali, negoziazione e leadership, prof. Bodega, libro consigliato Forme di leadership, Bodega

Le ragioni della leadership

La leadership rappresenta un’esigenza organizzativa ed è una delle forme più efficaci di controllo sociale. Significa influenza interpersonale, dirigere persone, assumere ruoli di autorità, connettersi con altre forme di controllo. Le organizzazioni cambiano continuamente la loro forma e quindi anche la loro leadership.

All’interno delle organizzazioni avvengono interazioni di varia frequenza, durata e intensità. Queste interazioni presuppongono azioni reciproche tra le persone, occasioni di incontro e obbedienza a certi vincoli relativi alla natura degli attori che si trovano ad incontrare. Perché ci sia un’organizzazione ci devono essere delle interazioni, quindi degli incontri e, quindi, agitazione, turbolenza e disordine.

L’organizzazione crea un ordine costruito, artificiale, conquistato sul disordine, sulla complessità per salvaguardare la specificità e l’originalità del sistema e costruire un nucleo tecnico di resistenza contro i disordini esterni e interni. L’ordine di un’organizzazione è stabilità strutturale, stratificata in una gerarchia.

La leadership deve riorganizzare in modo permanente i processi di disorganizzazione permanente. Controllare un’organizzazione è un processo relativo e fragile ma anche evolutivo e costruttivo. Comunque, l’organizzazione è un qualcosa di più complesso della struttura gerarchica che è definita come un insieme di regole di connessione, di interdipendenza, di trasformazione.

L’organizzazione non può essere dedotta a partire da regole strutturali e si assume che colui che guida questa unità complessa è il leader che deve controllarla per trasformarla.

Le organizzazioni devono ridurre la complessità per stabilire un livello di stabilità ma allo stesso tempo devono mantenere un certo livello di flessibilità e di azione. Adattabilità e flessibilità assurgono ai criteri di efficacia e le organizzazioni efficaci sono caratterizzate da diversità di forme linguistiche e tecniche per il superamento dei normali condizionamenti cognitivi e normativi, mezzi per accreditare e screditare le informazioni ricevute e le unità strutturali a connessione debole.

Connessione debole significa che ogni livello dell’organizzazione contiene elementi interdipendenti che variano nel numero, nell’intensità, nella forza e nella frequenza delle loro interdipendenze.

Il controllo dell’applicazione delle regole è fondamentale per gestire e organizzare un’attività economica. Il problema principale è coordinare numerosi attori verso un obiettivo comune. La soluzione di questo problema dipende dalla qualità e dall’intensità delle interdipendenze e delle connessioni tra le aspettative dei membri dell’organizzazione e le proposte offerte loro dall’organizzazione.

Organizzare significa creare un sistema basato sulla cooperazione e non sul conflitto. Un sistema conflittuale è quello in cui gli individui perseguono obiettivi non coerenti tra di loro, diversi e potenzialmente opportunistici. Un sistema cooperativo è quello in cui gli individui agiscono razionalmente in nome di un obiettivo comune. Il sistema è basato su razionalità cooperativa che presuppone conoscenza e l’organizzazione deve assicurare e rendere disponibili le informazioni che riducono i limiti cognitivi impliciti nel suo agire.

Attraverso un sistema di controllo e di incentivi le persone, seppur partendo con preferenze frequentemente in conflitto, sono indotte ad agire in modo cooperativo, con azioni mutuamente coerenti. Chi gestisce l’organizzazione deve creare e sostenere una cultura e un codice morale che dovrebbe supportare i comportamenti cooperativi. I partecipanti dovrebbero agire in nome dei principi dell’organizzazione e dovrebbero identificarsi con essa e essere disposti a sacrificare alcuni aspetti personali per il buon funzionamento dell’organizzazione.

Il coordinamento e il controllo sono necessari per l’efficace funzionamento dell’organizzazione. I processi di controllo hanno inizio nella fase di reclutamento e selezione di nuovo personale che possegga le competenze e le attitudini ritenute necessarie. È necessario che presentino un certo livello di conformità alle norme sociali e ai valori culturali. Una volta assunta una persona, questa viene integrata con processi di socializzazione e di formazione per chiarire cosa ci si aspetta da lei all’interno dell’organizzazione.

Esistono quattro meccanismi di controllo:

• Sistemi di ricompensa e di incentivazione
• Processi orientati alla socializzazione
• Cultura organizzativa e leadership

Socializzazione, cultura e leadership sono forme di controllo che agiscono delimitando gli elementi pertinenti ai fini di una decisione, la forma appropriata di ragionamento logico, la gamma di soluzioni considerate accettabili. Oltre a distinguere tra forme di controllo personale ed impersonale, esistono forme di influenza informale che favoriscono il perseguimento di obiettivi individuali e il soddisfacimento di benefici personali.

Oggi l’esercizio di processi di influenza informale è un fenomeno importante e, infatti, nelle organizzazioni è stato ridotto il numero di livelli gerarchici, ponendo più attenzione ai processi di coinvolgimento, ai cambiamenti nell’assetto aziendale, ai gruppi di lavoro autogestito, alla rapidità delle decisioni, alla velocità e alla diffusione delle informazioni dentro e fuori i confini istituzionali.

Il potere assolve in qualunque organizzazione mediamente sviluppata una funzione fondamentale, ne garantisce il carattere integrativo, ossia coerente, fornisce la sintesi delle volontà e delle aspettative particolari, e quindi esprime il senso dell’orientamento e della direzione dello sviluppo dell’organizzazione.

Il potere è un rapporto, una relazione. Ma è anche una posizione oggettiva, empiricamente accertabile in un’organizzazione. È potere, relazione ma anche struttura, posizione.

Max Weber definisce il potere come la possibilità di costringere alla propria volontà l’atteggiamento altrui. È implicito l’uso della forza. L’organizzazione, infatti, si propone di stabilire le cose che devono e non devono essere fatte per l’ordine interno e chi debba stabilirle.

In un’organizzazione è necessario stabilire a chi spetta il potere, cioè l’autorità. Una volta che costui prende una decisione, ha il potere di esercitarla. È chiaro che quando si esercita il potere si possono manifestare forme di resistenza, sia da chi è indotto a fare una certa cosa, sia da chi è stato sanzionato per non averla fatta.

Il concetto di potere si identifica con quello di potere organizzativo perché riguarda i membri di un’attività organizzata. Il concetto di potere considera la posizione della persona ancora prima degli effetti che la sua decisione provoca. In questa prospettiva il potere è la capacità di agire socialmente. Compiere un’azione sociale, autonoma e responsabile, è una forma di potere e di capacità politica, quando per capacità politica si intende la capacità di fare, di decidere ciò che occorre fare all’interno dell’organizzazione.

Anche se nelle organizzazioni c’è autonomia decisionale, comunque le scelte devono essere prese nel rispetto degli ordinamenti propri dell’organizzazione. Il potere è imprevedibilità, fantasia, capriccio, non osservanza delle regole vigenti, non prevedibile. Il potere assoluto avverte il bisogno di giustificazione ideologica, di autorizzazione.

All’interno di un’organizzazione è probabile che siano presenti sia una struttura di potere che di autorità. L’autorità è originata dal vertice ed è vista come la soluzione strumentale a problemi di cooperazione e di coordinamento che emergono dai fabbisogni di continuo adattamento proprio di un’organizzazione complessa.

Nel potere è presente un elemento di coercitività, mentre nell’autorità è presente un elemento di continuità organica e sviluppo. L’autorità può essere definita come potere legittimo e, quando si parla di ciò, ci si riferisce a un insieme di norme e di regole che governano sia la distribuzione sia l’esercizio del potere.

La forma del controllo dell’autorità rende l’esercizio del potere meno arbitrario, meno costoso, più visibile ed efficace. L’emergere di norme di legittimazione contribuisce a rendere le relazioni di potere più impersonali e riduce le tensioni associate all’esercizio del potere interpersonale.

L’autorità esige solitudine. Un potere non mostrato in pubblico, senza immagine, senza figura e senza trionfo è un potere povero. L’autorità è una posizione oggettiva di dominio. È manifestazione di forza e solo sulla forza confida, ma ha paura una paura interna, oscura, invincibile.

Per questo non esiste un potere realmente assoluto, sciolto da remore morali e totalmente discrezionale. Il potere deve sempre giustificarsi e la giustificazione più plausibile è la consuetudine.

Esistono tre tipi diversi di autorità: quella dinastica (tradizionale, patrimoniale), quella burocratica e quella carismatica.

L’autorità dinastica risulta efficace fino a quando l’organizzazione resta autosufficiente, autonoma rispetto al controllo esterno, con un mercato limitato e senza processi produttivi e tecnologie dinamici, senza la necessità di pallinare regole su più ampia scala in un contesto competitivo allargato. Solo quando cambia questo tipo di sistema l’autorità tradizionale entra in crisi perché non riesce a sopportare le accelerate dinamiche competitive, quelle novità cui il potere tradizionale non sa fare fronte poiché abituato a far fronte sempre alle stesse cose nello stesso modo.

Da questa crisi nasce l’autorità burocratica formale che non comprende un carattere personalistico, una singola figura che rappresenta il potere legittimo. Subentrano i membri dell’organizzazione, tutti eguali davanti alle regole, alle procedure e ai regolamenti interni. Questo potere è onnipervasivo, comprende tutta l’organizzazione. Non si incarna in una persona sebbene si basi su simboli, codici, e sull’organizzazione come concetto astratto e formale.

La struttura burocratica è perenne, esprime la continuità delle istituzioni, è distaccata dai casi individuali (le persone possono cambiare, andarsene), non esiste un problema di successione perché le persone sono intercambiabili e la funzione svolta è replicata all’infinito. Per queste caratteristiche, la struttura burocratica può essere messa in crisi solo da un accadimento nuovo proveniente dall’esterno che provoca una frattura nel funzionamento degli organi amministrativi e gestionali. La crisi avviene quando un evento straordinario non può essere superato con mezzi ordinari. Occorrono mezzi di emergenza e su tali problematiche nasce la necessità di un’autorità carismatica, esercitata da una persona. È un individuo eccezionale, dotato di qualità straordinarie, capace di sciogliere i problemi legati al cambiamento. Il detentore del potere carismatico non deve preoccuparsi di giustificare il suo potere. È un’autorità di fatto che l’organizzazione ha affidato in esclusiva a una persona reputata eccezionale. Lui è l’uomo eccezionale che risolve una crisi eccezionale.

I dilemmi della leadership

Caratteristiche di un leader efficace

Quali sono le caratteristiche di un leader efficace? La leadership di una persona sta in primo luogo nella libertà di interpretare se stessa. Oggi è molto complesso definire cosa sia una leadership perché si è persa la dimensione verticale nel quale predominava una gerarchia in grado di collocare un singolo individuo in una posizione ordinata rispetto ai gradini di potere; oggi abbiamo organizzazioni orizzontali in cui ognuno deve orientare il proprio ruolo.

È necessario ribaltare i modi di pensare la realtà per tentare di capirla. La logica insita nei comportamenti dei manager, infatti, non è più sufficiente per capire la complessità dei comportamenti e della realtà di un’organizzazione. Risulta, infatti, fondamentale analizzare le aspettative e le motivazioni delle persone che ne fanno parte per cercare di capirla.

Il concetto di leadership rappresenta una rottura del modello di stabilità su cui si fondavano i concetti tradizionali di manager e management. Il modello di leadership è proiettato all’azione da un’insaziabile desiderio di primato, spinto dalla memoria, dalla curiosità, modellato sull’inquietudine e sull’incessante confronto con gli altri a immaginare sempre scenari nuovi di traguardi possibili.

L’individuo diventa un punto di autoriferimento, centro strategico della ricerca di soddisfazione di bisogni sempre più sofisticati. Contenere gli effetti dirompenti di questo modello sul piano della cultura e dell’etica dell’organizzazione è il problema del leader. Data la complessità attuale delle forme di organizzazione, si generano due linee di frattura: tra efficienza e soddisfazione da un lato, tra soddisfazione individuale e collettiva dall'altro.

Come altra caratteristica tipica del leader e connessa all'inquietudine è la visione dell'orgoglio e dell'ambizione che non conosce limiti. L’efficacia di un modello di leadership dipende dal livello gerarchico del leader. Il vertice aziendale, generalmente, è più orientato sui fini che sui mezzi mentre il management intermedio più sui mezzi che sui fini.

I manager sono responsabili dell’operatività quotidiana e delle interazioni frequenti con i dipendenti, mentre il vertice aziendale è più orientato alla definizione di obiettivi di lungo termine. Il ruolo manageriale può gestire le decisioni routinarie, quelle che lasciano immutato l’assetto aziendale; il leader prende decisioni critiche che definiscono, selezionano e guidano il futuro dell’organizzazione.

Caratteristiche come innovativo, visionario, persuasivo, orientato al lungo termine, diplomatico e coraggioso sono considerate importanti per i manager di vertice; mentre per i manager intermedi prediligono generalmente caratteristiche quali attenzione ai collaboratori, team building e partecipazione. Per quanto riguarda la credibilità, la comunicazione e la calma sono idonee e spendibili per entrambe le figure.

Altre caratteristiche, come team building, partecipazione, credibile, calmo, comunicativo, invece, risultano importanti per entrambe le categorie gerarchiche.

Barnard ha distinto due tipi di funzione dirigenziale: quella cognitiva e quella catetica. La funzione cognitiva enfatizza gli aspetti analitici delle decisioni, i modi in cui i capi agiscono per guidare le scelte dei collaboratori. Questa funzione consiste nel guidare, nel dirigere e definire le scelte e le azioni. Coloro che sono vicini al vertice prendono decisioni su quello che l’organizzazione deve fare, quelli in posizione più basse è più probabile che possano scegliere come l’organizzazione può svolgere meglio i propri compiti.

Nella funzione catetica, emozionale, motivazionale, gli individui sono mossi all’azione e accrescono la fiducia e l’impegno verso una più generale proposta morale. È una leadership che definisce e protegge i valori culturali, che trasforma l'organizzazione da meccanicistica a sistema istituzionale, proattiva, spinta da principi culturali e spesso precari.

Ruolo del manager e del leader

Il ruolo del manager gestisce le decisioni routinarie, quelle che non cambiano l'assetto dell'azienda; al leader spettano le decisioni critiche che definiscono, selezionano e guidano il futuro dell'organizzazione.

Valori e significati condivisi, su cui i partecipanti si identificano, possono costituire un sistema di controllo stringente rispetto a uno fondato su riconoscimenti e incentivi. Il leader si impone per efficacia, non per aver definito e realizzato obiettivi o controllato eventi, ma per aver gestito l’interpretazione degli eventi.

La razionalità è retrospettiva; le proposte non si sviluppano oltre o al di fuori delle visioni possibili del futuro ma si costruiscono attraverso un processo di interpretazione e di reinterpretazione delle scelte e delle azioni del passato. Le finalità perseguite dalle organizzazioni sono spesso vaghe e imprecise, ma servono come punto di partenza della catena mezzi-fini.