Appunti per parziale Processi decisionali, negoziazione e leadership, prof. Bodega )libro consigliato Forme di leadership, Bodega)

Processi decisionali, negoziazione e

leadership

GLI OGGETTI

i processi manageriali intangibili che nell’economia moderna e nelle relazioni tra agenti economici -

siano essi individui, imprese, o istituzioni - hanno assunto un peso e uno spazio sempre più

rilevanti.

LE DOMANDE

Quali sono le scelte (razionali e irrazionali) che conducono ad un processo decisionale

• soddisfacente?

Come si interagisce con altri attori economici che a loro volta cercano di intraprendere tali

• decisioni?

Come si svolge una negoziazione efficace?

• Come si riconoscono i comportamenti della leadership?

• Quali sono le condizioni di azione efficace della leadership in organizzazioni complesse?

•

I SAPERI

Le basi della teoria della scelta come modernizzata in economia, sapendo distinguere la parte

• “razionale” delle scelte dalle componenti irrazionali che comportano deviazioni rispetto alla

teoria standard;

Applicare la teoria della scelta proposta all’analisi di casi sia di ambito aziendale sia economico

• più in generale;

Ridurre un problema di scelta molto complesso alle sue componenti di base essenziali per poter

• semplificare l’analisi della scelta da intraprendere;

Valutare la bontà delle scelte che in vari contesti gli attori economici possono prendere;

• Acquisire idonea terminologia economica sia italiana che inglese tecnicamente appropriata

• e chiara per comunicare a platee di specialisti e non;

Approfondire le teorie che guidano le scelte economiche in contesti complessi

•

→ PROVA INTERMEDIA: 29 ottobre

Pagina 1 17/09/2020

Leadership e management: il nome della “cosa”

LEADERSHIP:

Le ragioni della leadership: processi decisionali e negoziali

LEADERSHIP: L’EVOLUZIONE DEL PENSIERO

l’evoluzione del pensiero

Il tema della leaderhsip è un tema molto discusso.

L’immagine mostra quali sono le ondate di parole chiave che durante la pubblicazione di testi

riguardanti la leadership sono state di volta in volta riproposte. Quando il contesto esterno è sotto

pressione come in questo momento, la leadership più richiesta è quella autoritativa (carismatica);

quando invece nei contesti esterni c’è la possibilità di svilupparsi con maggiore ampiezza allora si

spostano le priorità a forme di leadership molto più partecipative, cioè orientate alle relazioni.

Parlare di leadership significa parlare di guida (dall’inglese to lead).

C’è un personaggio che più di altri ha inciso nella leadership manageriale: Peter Drucker, il quale

ha affermato che è molto importante parlare di cultura per far cambiare le cose e questa è la

responsabilità più elevata di una persona che si assume la responsabilità e che ha la guida.

→ “cambiare il modo in cui le cose vengono fatte”.

CHI SONO I MANAGER

To manage: gestire

To lead = guidare

Questa distinzione è importante perché questi due ruoli non si devono confondere, ed è

necessario capire quale ruolo hanno le uno rispetto le altre.

I manager fanno realizzare cose attraverso altre persone. Prendono decisioni, allocano risorse

dirigono le attività degli altri per raggiungere obiettivi. Svolgono il proprio lavoro in

un’organizzazione: un’unità sociale intenzionalmente coordinata, composta da due o più persone,

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che funziona in modo relativamente continuativo per raggiungere un obiettivo o un insieme di

obiettivi comuni.

Non esiste un leader che durante la sua vita non abbia avuto difficoltà.

La leadership è riconosciuta dagli altri e non deve essere legittimata da un’autorità.

Max Weber con “Etica e Società” parla delle diverse forme sociali che nell’ evoluzione della società

si sono imposte. L’ultima forma di modernità sociale è la democrazia che è il meccanismo più

sofisticato che permette di affrontare problemi più complessi come quelli della modernità.

Prima di parlare di leadership, si deve parlare di direzione o managerialità. Le direzioni sono

legittimate dalla burocrazia di cui si è parte: cioè si diventa direttori della divisione o direttori

generale dell’azienda. Chi ha questo ruolo non necessariamente è un leader.

Si possono avere competenze di direzione ovvero manageriali anche se non si ha leadership. Le

aziende che vanno avanti e funzionano sono efficienti indipendentemente dal fatto di avere

persone che fanno leadership.

Le imprese e le aziende hanno bisogno di membri che abbiano una loro competenza di direzione,

quindi che abbiano competenze manageriali.

La leadership è un’eccezione e non è riconosciuta dalla letteratura, dai film ecc..

Un’organizzazione che è gestita per lungo tempo da persone che hanno leadership ma non hanno

competenze di direzione è destinata al fallimento. E’ un’anomalia perché trattiene in una persona

la capacità di analisi dei problemi quindi questa persona chiamata leader è il limite dell’evoluzione

di questa organizzazione. Sergio Marchionne è il limite dell’attuale azienda Fiat perchè non c’è

alcun investimento nell’elettrico, non c’è capacità naturale di entrare in contatto con altre

piattaforme tecnologiche.

La leadership a volte è il limite a sé stessa soprattutto se le modalità con cui si gestisce è

manchevole di competenze manageriali.

La leadership deve essere un’eccezione e deve essere temporanea. A volte capita che la

leadership venga confusa con l’imprenditorialità. Un imprenditore è un leader, ma non basta la

leadership per gestire un’azienda e per darle continuità.

Uno dei fenomeni della leadership carismatica è che egli non dedica tempo alla creazione di

successori competenti a sé stesso. Ad esempio il problema delle imprese familiari è non avere una

successione all’altezza della precedente oppure come spesso accade la generazione successiva

tenta di imitare i comportamenti della generazione che la precede e questo porta a un fallimento.

Ci sono tre categorie da non confondere:

Capo: un capo ricorrere una posizione legittimata. La rappresentazione grafica è la gerarchia:

1. avere una casella superiore a quella dei collabora

Direttore generare: colui che è responsabile dà agli altri il diritto e la possibilità di decidere.

2. Davanti a una decisione si è responsabili. C’è qualcuno che nomina il direttore generale e

qualcuno che garantisce che le cose fatte siano controllate. È una responsabilità che oggi è

affidata ad una persona e successivamente sarà affidata ad una persona diversa. Le

competenze di direzione sono chiamate competenze manageriali.

Manager: chi ha competenze di direzione e ricopre una posizione direzionale.

3.

Si può avere una posizione gerarchica dove si ha un capo un direttore legittimato con autorità ma

che non ha una competenza specifica di direzione. Un esempio sportivo, non necessariamente il

miglior attaccante diventa il miglior allenatore.

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Un capo deve acquisire altri tipi di conoscenze che non siano quelle specialistiche e questo

richiede competenze manageriali o direzionali.

To manage = gestire altri sulla base di competenze specifiche di direzione. Posso avere un capo

con o senza competenze di direzione.

Le competenze manageriali si possono apprendere, imparare e migliorare (hanno a che dare con il

possesso). La leadership ha a che fare con le attitudini personali, con le esperienze di vita. Un

leader deve decidere da solo. La leadership non è legittimata, ma ti viene richiesta. La leadership è

un ruolo. Sono le aspettative di comportamento che le persone che lavorano con un leader si

aspettano che abbia nel suo modo di fare. Es. ti viene richiesto di assumere un ruolo di guida nei

confronti degli altri. Ci possono essere capi con competenze manageriali ma che non sono leader

e ci possono essere persone che non hanno un ruolo e una responsabilità formale ma hanno

leadership anche se non lo possono sviluppare perché non sono legittimate dall’organizzazione.

Un imprenditore non è un leader compiuto in generale perché normalmente ha una leadership

naturale molto spesso manca di competenze direzionali o manageriali

È importante avere una distinzione chiara di cosa significa manager e cosa significa leadership.

Pagina 4 18/09/202

La storia e gli studiosi

Leadership e organizzazioni complesse

HENRY FAYOL

Il primo studioso che ha studiato il ruolo di direzione è Henry Fayol.

A livello temporale ci troviamo nello stesso periodo di Frederick Winslow Taylor, il quale si

concentra molto sul funzionamento delle factory (fabbriche) e sulle modalità di divisione del lavoro

e sulla specializzazione del lavoro operativo (operaio), citando solo in parte chi dovrebbe dirigere e

coordinare queste persone. In Francia Henry Fayol dedica la sua ricerca, complementare a quella

della direzione scientifica del lavoro, all’analisi, utilizzando gli stessi metodi di osservazione che

Taylor ha utilizzato per l’attività di linea di montaggio, alla modalità con cui queste persone

venivano dirette le ha classificate. Quindi ha analizzato quali fossero le azioni necessarie per

dirigere queste persone, le ha classificate (All’inizio del 900 questa era la modalità con cui si

faceva conoscenza poiché le fabbriche erano un fenomeno nuovo e le persone non erano abituate

a rimanere in spazi chiusi; infatti prima di allora l’attività era prevalentemente artigianale o agricola

per cui c’era la tendenza dell’operaio di svolgere parte della settimana perché retribuita

quotidianamente solo in due tre giorni della settimana e per il resto dedicarsi all’attività normale nei

campi o in un’attività artigianale propria).

Taylor ha voluto classificare, dare regole, disciplinare una modalità comune per ottenere livelli di

produttività superiore.

Secondo Henry Fayol un maggior livello di produttività provoca una ricchezza superiore e di

conseguenza una maggiore retribuzione di ciascun attore economico, per cui il risultato finale era

quello di un beneficio collettivo per l’intera società.

La teoria scientifica del lavoro è la più diffusa nel mondo.

Il Total Quality Management è un’evoluzione sofisticata che si sviluppa tra l’800 il 900.

HENRY FAYOL on management

i maestri:

In Francia, dunque, esiste un ingegnere Henry Fayol che studia il fenomeno di chi dirige queste

https://youtu.be/_sKqsC7y0II 1841-1925

attività per aumentare il livello di produttività e classifica queste modalità di direzione in 14 attività

che esistono ancora oggi:

Divisione del lavoro

1. Autorità

2. Disciplina

3. Comando

4. Direzione

5. Interesse generale

6. Remunerazioni eque

7. Centralizzazione

8. Organigramma formale

9. Ordine

10. Stabilita

11. Equità

12. Iniziativa

13. Spirito di gruppo

14.

Sono tutti punti che dopo 100 anni valgono ancora. Per la prima volta sono state scritte e diffuse

da parte di Fayol.

Pagina 5 HENRY MINTZBERG

HENRY MINTZBERG on management

i maestri:

Ad oggi uno studioso che è in grado di aggiornare il pensiero di Fayol è Henry Mintzberg.

https://youtu.be/_NRWtd_SiU8 Mc Gill University, Canada

Il primo testo è stato “Structure In Fives” che altro non è che la sua tesi di dottorato, riguardante

proprio il ruolo manageriale. Mintzberg dice che esistono delle parti comuni tra organizzazioni sia

grandi e che queste devono essere progettate in maniera attenta indipendentemente da settore o

dimensione.

Quindi le parti sono 5:

a. Apice: ovvero gli organi di governo economico,

coloro che hanno la responsabilità maggiore in

qualsiasi decisione all’interno delle imprese, se

è imprenditoriale all’apice c’è la mente

dell’imprenditore; se è un’azienda quotata si ha

l’assemblea dei soci, il CDA, gli organi sindacali

e gli organi di controllo. Quindi un insieme di

organismi che gestiscono le strategie e le

decisioni di lungo termine a più alto rischio da

parte dell’azienda).

b. Dimensione Verticale, risponde agli organi di

governo economico. Mintzberg lo chiama middle management, ovvero le direzioni di funzione o

di divisione, quelle direzioni che traducono le scelte strategiche in scelte gestionali; quindi

entrano nel particolare di un’attività di un’organizzazione.

c. Shop Floor, è il livello esecutivo o operativo.

d. Organi di supporto o di sostegno (STAFF), Mintzberg li divide in due tipologie di attività:

- Tecnostruttura: sono quelle attività che garantiscono sviluppo a un’organizzazione in modo

che continui ad evolversi e l’altra parte sono chiamate (la ricerca nel trovare modalità diverse

di gestire la didattica)

- Staff amministrative: che danno garanzia di continuità di gestione (ad esempio:

amministrazione, le mense, le biblioteche cioè cose stabili che fanno funzionare bene

un’università).

TÌ ESTÌ UN MANAGER

Mintzberg è interessato anche ad un altro argomento: Che cosa fanno i manager? E soprattutto

quali sono le Competenze manageriali rispetto a uno specialista che ha un compito ben definito?

Per rispondere a questa domanda bisogna osservare la tipologia d’azienda, se è grande o piccola,

nazionale o internazionale e se sia di proprietà pubblica o privata.

Per analizzare questo tipo di domanda Mintzberg è andato a vedere come queste persone

(manager) spendono il loro tempo in settimane tipo (fine maggio e fine novembre poiché sono

quelle in cui ci sono più scadenze). Analizzando le agende di varie persone nel tempo, ha

classificato quali sono le attività che richiedono competenze specifiche, tecniche e metodi adeguati

di chi svolge attività direzionali e le ha classificate in categorie differenziate rispondendo alla

domanda: Che cosa fa un manager? E che cosa deve imparare una persona per interpretare

correttamente il ruolo manageriale?

Partiamo dal presupposto che il manager è la base mentre la leadership è l’altezza. Per sviluppare

la leadership bisogna avere competenze manageriali molto solide e le competenze manageriali si

possiedono e possono essere acquisite.

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Possiamo suddividere i ruoli di un manager in tre cluster:

In virtù del suo status e dell’autorità formale di cui è investito, il manager svolge i ruoli

1. interpersonali di:

- Figura rappresentativa dell’azienda o unità organizzativa con compiti simbolici e cerimoniali;

- Leader dell’azienda o unità organizzativa, guidando e motivando i subordinati, talvolta anche

reclutandoli e formandoli; le figure direzionali devono garantire un esempio per gli altri e

devono favorire lo sviluppo delle competenze dei propri collaboratori (un domani, in un

ambito lavorativo il nostro capo potrebbe non formarci in maniera adeguata), quindi parliamo

di sharing knowledge, trasmettere e condividere le conoscenze. Il ruolo di guida non deve

creare distanza tra collaboratori e leader.

- Collegamento, creando e mantenendo una rete di relazioni anche al di fuori della linea

gerarchica. Più salgo di posizione e più la mia reputazione si crea anche dall’esterno.

Le relazioni interpersonali danno al manager l’accesso a varie fonti d’informazione per svolgere

2. i ruoli informativi di:

- Collettore di informazioni rilevanti che cerca e raccoglie all’interno e all’esterno dell’azienda.

- Diffusore di informazioni, che trasferisce ai subordinati all’interno dell’azienda o unità

organizzativa; quindi bisogna essere in grado di diffondere informazioni nelle varie modalità

appropriate nel rispetto degli usi e della cultura dei paesi esistenti; per fare ciò si usa la multi-

canalità (canali freddi = tecnologie; canali caldi = contatto diretto). Quando parliamo di

diffondere le informazioni bisogna saper gestire un gruppo.

- →

Portavoce dell’azienda o unità organizzativa, fornendo informazioni all’esterno. quindi

saper trasmettere informazioni sia all’interno dell’unità che all’esterno.

In virtù del suo status e dell'autorità formale di cui è investito, il manager svolge in virtù delle

3. informazioni di cui dispone e dell’autorità formale di cui è investito può svolgere i ruoli

decisionali di:

- “Imprenditore”, individuando le opportunità di miglioramento e promuovendo i conseguenti

comportamenti;

- Gestore di problemi, responsabile delle azioni correttive per fronteggiarli. Non esiste il

manager come professione a se se non rende comprensibili i problemi e le soluzioni.

- Allocatore di risorse, ovvero che assegna risorse alle varie attività all’interno dell’azienda o

unità organizzativa; (la risorsa più carente è il tempo).

- Negoziatore, partecipando per l’azienda o unità organizzativa a negoziazioni con altre unità

organizzative o soggetti esterni. Negoziare vuol dire scambiare, capire se conviene win to

win o win to lose.

La responsabilità di chi decide sta nella decisione. La decisione deriva dal latino “tagliare”: la

decisione comporta una scelta fra più alternative, eliminando le altre per arrivare ad una,

convincendo della bontà della soluzione scelta.

Un altro modo di considerare ciò che fanno i manager è osservare le abilità e le competenze di cui

necessitano per raggiungere i propri obiettivi:

Abilità Tecniche, la capacità di applicare conoscenze specialistiche o competenze

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