Sunto Processi d'influenza nei gruppi, docente Voci, libro consigliato I gruppi sociali, Speltini e Palmonari

I MODELLI DELLA CONTINGENZA

I modelli della contingenza sono un tentativo di superare da un lato le concezioni che enfatizzano lo stile di leadership,

che da solo non riesce a spiegare perché uno stesso stile sia a volte efficace e a volte non lo sia, dall’altro gli approcci

che centrandosi esclusivamente sulle situazioni non riescono a dar contro del perché alcuni individui diventino leader e

altri no.

I modelli della contingenza prendono in considerazione l’interazione fra lo stile di leadership e la situazione. In tal

modo viene superata l’idea semplicistica che esista una forma di leadership ottimale o ideale.

I modelli della contingenza sono i seguenti:

• Il modello della contingenza di Fiedler.

Fiedler è stato il primo autore che ha aperto la strada agli studi interazionisti sulla leadership, prendendo in

considerazione lo stile del leader e la situazione del gruppo come variabili in relazione reciproca. Fiedler parte

dalla classica distinzione di Bales fra leader centrati sul compito e leader centrati sulle relazioni, mettendo a

punto uno strumento di misurazione che consenta di distinguere tra le due tipologie di leader. Tale strumento

consiste nel proporre agli individui una scala di valutazione del collaboratore meno preferito  LPC. Il

punteggio LPC è la somma dei punteggi ottenuti in ogni coppia di aggettivi della scala. L’orientamento del

leader può essere più o meno efficace a partire da 3 fattori che determinano il grado di favorevolezza della

situazione per il leader:

o La qualità delle relazioni leader-membri, che sono buone se esistono elementi come fiducia, lealtà o

povere in assenza di tali elementi;

o Il grado di strutturazione del compito, che è positivo se lo scopo da raggiungere è chiaro, le istruzioni

sono precise ecc. in tal modo il leader può controllare le varie fasi del lavoro.

o Il potere legato alla posizione del leader, che può essere forte o debole, a seconda che il capo abbia a

disposizione mezzi sufficienti per influenzare i membri o la competenza necessaria per affrontare quel

compito.

Combinando fra loro questi 3 fattori considerati dicotomicamente, si ottengono 8 combinazioni possibili che

vanno da un massimo ad un minimo.

L’ipotesi di Fiedler è che i leader con basso LPC saranno più efficaci in questi due estremi del continuum a 8

livelli, mentre i leader ad alto LPC saranno più efficaci nelle situazioni intermedie.

Infatti, quando la situazione è estremamente positiva o estremamente negativa il leader centrato sul compito

può funzionare efficacemente anche se per ragioni diverse: nel caso della situazione molto favorevole può

centrarsi produttivamente sul compito, nel caso di situazione molto negativa, il centraggio sul compito può

tamponare gli altri elementi disfunzionali.

Le verifiche sperimentali dello stesso Fiedler e di altri ricercatori hanno confermato in parte, ma non

completamente questo modello. In primo luogo, la differenziazione fra leader centrati sul compito o sulle

relazioni rinvia ad una dicotomia troppo netta e che fa pensare a tratti stabili di leader, mentre è assai più

probabile che il comportamento di quest’ultimo sia mutevole nel tempo e in situazioni diverse. Inoltre il

punteggio LPC non ha mostrato una validità di costrutto così elevata.

Anche i fattori considerati da Fiedler per delineare il coninuum di favorevolezza sono stati sottoposti a critiche.

La relazione leader-membri non è sempre categorizzabile come buona o povera, vi sono altre variabili che

incidono sulle relazioni leader-membri, come le dimensioni del gruppo ecc.

Per quanto riguarda la natura del compito la dicotomia fra strutturato e non strutturato appare illustrare

esaustivamente quanto avviene nella realtà. La complessità o semplicità del compito costituisce una variabile

che può modificare le richieste nei confronti della leadership.

Il potere che nel modello di Fiedler appare come la variabile situazionale meno rilevante, costituisce in realtà

un fattore molto importante, ma non sempre correlato con le caratteristiche oggettive di tale potere.

Malgrado le possibili critiche al suo modello della contingenza, Fiedler ha avuto un’indubbia importanza negli

studi sulla leadership, in quanto è stato il primo autore ad avviarsi decisamente verso una direzione interattiva,

in cui stile di leadership e variabili situazionali sono presi simultaneamente in considerazione.

• Il modello della contingenza di Vroom e Yetton.

Il modello di Vroom e Yetton riguarda principalmente gli stili del leader nei processi decisionali organizzativi e

si interessa in particolare di individuare quali stili di presa di decisione siano resi necessari a partire dalle

diverse situazioni. Il modello è definito modello normativo della presa di decisione, in quanto una volta

analizzata la situazione si può prescrivere quali stile sia più adatto per giungere ad una soluzione efficace.

Gli stili decisionali dei leader sono 5 e variano su un continuum che va dall’autocratico al partecipativo:

o Autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri del gruppo;

o Autocratico con richiesta di info ai collaboratori: il leader decide da solo, anche se i subordinati sono

almeno in parte implicati;

o Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prende da solo la

decisione;

o Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo nel suo insieme, per quanto egli prenda da solo la

decisione;

o Partecipativo: il leader condivide il problema col gruppo, valuta insieme la situazione per arrivare ad

una soluzione consensuale.

Questi stili decisionali possono determinare una diversa efficacia della decisione, stabilita secondo 3 criteri:

o Qualità delle decisioni: considerate di alta qualità le decisioni che hanno un forte impatto sul lavoro

di gruppo;

o Tempo richiesto per giungere alla decisione: talune decisioni devono essere prese rapidamente, altre

sono meno sottoposte al vincolo del tempo;

o Accettazione della decisione da parte dei subordinati.

I fattori situazionali che il leader deve considerare per un processo di presa di decisione appropriato sono 8:

o L’importanza della qualità decisionale;

o La quantità di info che il leader possiede

o La quantità di info che i subordinati possiedono

o La chiarezza con cui è strutturato il problema

o Il grado di accettazione dei subordinati necessario per implementare la decisione

o La probabilità che una decisione presa dal solo leader venga poi accettata dai subordinati

o Il livello di motivazione dei subordinati rispetto alla soluzione del problema

o Il livello di disaccordo fra i subordinati riguardo le soluzioni preferite.

A seconda di come valuta la situazione, sulla base di questi fattori, il leader adotterà uno stile piuttosto di un

altro, stile che quindi non dipende da tratti stabili di personalità.

Rispetto al modello della contingenza di Fiedler accorda un interesse maggiore al livello di partecipazione dei

subordinati, rispetto ai quali vengono considerati sia elementi antecedenti la decisione, sia elementi successivi

alla decisione, cioè l’accettazione o il disaccordo rispetto a quanto deciso.

Vroom e Yetton, sulla base del loro modello hanno sviluppato un programma di formazione allo scopo di avere

manager preparati a differenziare le varie situazioni e ad adottare stili decisionali diversi. Fra le procedure

utilizzate, gli autori hanno utilizzato dei filmati che mostrano diversi tipi di leader alle prese con le medesime

situazioni.

Come segnala Hollander questo programma ha portato al sorprendente risultato che l’uso delle regole

decisionali del modello portava ad adottare più degli stili di leadership autocratica che partecipativa. Secondo

Vroom e Yetton ciò era dovuto ad una percezione inaccurata della situazione da parte dei partecipanti a questi

training. Per questo sono state apportate correzioni al programma formativo.

Ovviamente anche il modello Vroom e Yetton è stato sottoposto a critiche, tanto sul piano metodologico, che

su quello della sua portata teorica.

Tuttavia, il merito di Vroom e Yetton è quello di essere usciti dalla classica dicotomia del leader centrato sul

compito o sulle relazioni e di aver mostrato che vi possono essere vari stili di leadership, nessuno dei quali

valido in assoluto, ma efficaci a seconda delle richieste situazionali.

• La path-goal theory.

Questo modello della contingenza si basa sugli aspetti motivazionali individuali nei gruppi ed è stato dapprima

delineato da Evans, poi sviluppato da House e definitivamente messo a punto da House e Mitchell.

Evans aveva osservato che i leader possono influenzare la prestazione e la soddisfazione dei subordinati

incentivando la loro motivazione, rispetto al “sentiero verso l’obiettivo”, aiutandoli ad identificare un

determinato percorso per raggiungere gli obiettivi del gruppo. House e House e Mitchell hanno ampliato

questa prospettiva analizzando i comportamenti del leader per incrementare la motivazione dei subordinati,

includendo i seguenti fattori contingenti:

o Le caratteristiche dei subordinati nei termini di disponibilità ad essere guidati, abilità in certe aree del

compito, fiducia in sé ecc.

o I fattori del contesto, in cui sono compresi il tipo di compito e di gruppo. Per quanto riguarda il

compito, vi possono essere compiti interessanti che motivano di per sé o compiti routinari in cui non è

percepita come essenziale la guida del leader, o compiti complessi e poco strutturati in cui diviene

centrale la guida del leader. Altri fattori sono le caratteristiche del gruppo di lavoro.

Nella path-goal theory due sono gli assunti di base:

o Il comportamento del leader sarà accettabile per i sottoposti se essi lo considerano idoneo a soddisfare

i loro bisogni;

o Il comportamento del leader risulta motivante quando è in grado di far loro comprendere che la

soddisfazione dei loro bisogni va di pari passo al raggiungimento dell’efficacia produttiva.

In questo senso il leader offre guida e supporto.

Per assumere la funzione motivante e di guida il leader potrà adottare 4 forme di leadership:

o Leadership strumentale: con questo stile che è orientato al compito, il leader pianifica il lavoro,

fornisce spiegazioni, controlla. Uno stile simile può funzionare quando il compito è poco strutturato o

molto complesso, i subordinati hanno punteggi elevati nelle scale di autoritarismo.

o Leadership supportiva: è orientata a creare un clima di lavoro sereno e a considerare i bisogni dei

subordinati. È utile quando il compito è strutturato o i collaboratori hanno un elevato bisogno di

riconoscimento sociale;

o Leadership orientata ai risultati: il leader ha elevate aspettative nei confronti dei subordinati e cerca

di incentivarli di continuo. Funzion