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T

CH 13: HE STRATEGY OF INTERNATIONAL BUSINESS

What Is Strategy?

A firm’s strategy refers to the actions that managers take to attain the goals of the firm

Per molte imprese, l'obiettivo primario è quello di massimizzare il profitto. Come?

Firms need to pursue strategies that increase profitability and profit growth

 - Profitability is the rate of return the firm makes on its invested capital

- Profit growth is the percentage increase in net profits over time

To increase profitability and profit growth, firms can

 - add value or lower costs

- sell more in existing markets or expand internationally

How Is Value Created?

To increase profitability, firms need to create more value

 The firm’s value creation is the difference between V (the price

 that the firm can charge for that product given competitive

pressures) and C (the costs of producing that product)

- a firm has high profits when it creates more value for its customers and does so at a lower cost

Nb. spesso il prezzo di vendita di un bene o un servizio è inferiore rispetto al valore attribuito dai

consumatori, questo perche i consumatori assumuno una parte di quel valore, quello che gli economisti

chiama surplus del consumatore. Questo è possibile perchè le imprese sono in concorrenza tra di loro e le

imprese devono sempre offrire il loro prezzo più basso a quello che potrebbero fare se fossero dei

monopolisti. V = valore del produttore per una media di consumatori

P = prezzo di vendita per unità

C = costo di produzione per unità (tutti i costi)

V-P = surplus del consumatore per unità

P-C = profitto per l'impresa

V-C = valore creato dalla pressione competitiva per unità

Profits can be increased by

 1. Using a differentiation strategy

- →

adding value to a product so that customers are willing to pay more for it dare al prodotto un

valore aggiunto, come servizi post vendita, design, funzionalità etc, che spingano il consumatore a

pagare un prezzo più alto. Quindi se aumento il valore aumento anche il prezzo.

2. Using a low cost strategy

- lowering costs

Nb. Un impresa ha maggiori profitti quando crea maggiore valore per i suoi clienti e lo fa a costi bassi.

M. Porter sostiene che entrambe queste strategie siano valide e alla base per avere un vantaggio

competitivo in un industria. 9

Why Is Strategic Positioning Important?

Michael Porter argues that firms need to choose either differentiation or low cost, and then configure

 internal operations to support the choice

So, to maximize long run return on invested capital, firms must

 - →

pick a viable position on the efficiency frontier mostra le diverse posizioni che un'impresa può

assumere per quel che riguarda l'aggiunta di valore ai prodotti e un costo inferiore.

- configure internal operations to support that position

- have the right organization structure in place to execute the strategy

Strategie, operazioni e organizzazioni di un'impresa devono considerare

che ogniuno di essi può essere un vantaggio competitivo e permettere

un una profittabilità maggiore.

How Are A Firm’s Operations Configured?

A firm’s operations are like a value chain composed of a series of

 distinct value creation activities:

- production, marketing, materials management, R&D, human resources, information systems, and

the firm infrastructure

All of these activities must be managed effectively and be consistent with firm strategy

 Value creation activities can be categorized as

 1. Primary activities, divisa in 4 funzioni:

- →

R&D relativo a design del prodotto e al processo di produzione

- →

production come viene creato il prodotto

- →

marketing and sales la funzione di marketing può aumentare il valore percepito dai consumatori;

se questo crea una buona impressione del prodotto dell'impresa nella mente dei consumatori,

l'impresa potrà aumentare i prezzi. Questa funzione può anche creare valore attraverso la scoperta

dei bisogni della persone e comunicarli al settore della R&S, in modo che tarli desideri vengano

soddisfatti.

- →

customer service se un'impresa riesce a risolvere i problemi del consumatore e a supportarlo

dopo l'acquisto, questo creerà nella mente nel consumatore un valore aggiunto.

2. Support activities, recupera gli input che permettono all'attività primaria di essere svolta

- →

information systems si riferisce ai sistemi di inventari, di monitoraggio dei prodotto e delle

vendite etc ma può anche alterare l'efficienza e l'efficacia con il quale i manager d'azienda possono

creare valore nelle attività.

- →

logistics controlla la trasmissione fisica dei materiali; più è efficiente più si possono ridurre i

costi, e questo permette di aumentare il valore.

- →

human resources l'impresa deve trovare il giusto mix di persone che rendano efficiente il lavoro,

che siano motivate.

La logistica e il sistema di informazione sono spesso una potente risorsa che l'impresa può utilizzare per

ridurre i costi.

How Can Firms Increase Profits Through International Expansion?

International firms can

 1. Expand their market

- →

sell in international markets il successo è dato dalle competenze alla base dello sviluppo, della

produzione e del marketing.

Le core competence rappresentano le abilità dell'impresa che non possono essere copiate o imitate

dai concorrenti.

2. Realize location economies

- disperse value creation activities to locations where they can be performed most efficiently and

effectively il commercio internazionale è dovuto alla differenza di costo dei fattori. Alcuni paesi

hanno vantaggi cumulati nella produzione di alcuni prodotti, ad esempio in Giappone sono 10

eccellenti produttori di automobili ed elettronica, in America di biotecnologia, farmaceutica e

software per computer etc.

3. Realize greater cost economies from experience effects

- →

serve an expanded global market from a central location una produzione su larga scala permette

di ridurre il costo di produzione per singola unità di prodotto. Questo spiega due fenomeni:

1. learning effect, rappresenta il risparmio di costi derivante dal "learnig by doing"

2. econonies of scale, rappresenta la diminuzione di costi raggiungibile aumentando il volume

della produzione

4. Earn a greater return

- leverage skills developed in foreign operations and transfer them elsewhere in the firm. La

creazione di nuove abilità permette di ridurre i costi di produzione

How Can Firms Leverage Their Products And Competencies?

Firms can increase growth by selling goods or services developed at home internationally

 The success of firms that expand internationally depends on

 - the goods or services sold

- the firm’s core competencies

Core competencies - skills within the firm that competitors cannot easily match or imitate

 - can exist in any value creation activity

Core competencies allow firms to reduce the costs of value creation and/or to create perceived value so

 that premium pricing is possible →

Why Are Location Economies Important? alcuni paesi hanno dei vantaggi cumulati nella produzione di

alcuni beni

Location economies are economies that arise from performing a value creation activity in the optimal

 location for that activity, wherever in the world that might be

By achieving location economies, firms can

 - lower the costs of value creation and achieve a low cost position

- differentiate their product offering

Firms that take advantage of location economies in different parts of the world, create a global web of

 value creation activities

different stages of the value chain are dispersed to locations where perceived value is maximized or

 where the costs of value creation are minimized

Why Are Experience Effects Important?

The experience curve refers to the systematic reductions in production costs that occur over the life of a

 product

- by moving down the experience curve, firms reduce the cost of creating value

- to get down the experience curve quickly, firms can use a single plant to serve global markets

Learning effects are cost savings that come from learning by doing

 When labor productivity increases

 - individuals learn the most efficient ways to perform particular

tasks

- managers learn how to manage the new operation more

efficiently

Economies of scale - the reductions in unit cost achieved by

 producing a large volume of a product

Sources of economies of scale include

 - spreading fixed costs over a large volume

- utilizing production facilities more intensively

- increasing bargaining (contrattazione) power with suppliers

How Can Managers Leverage Subsidiary Skills?

Managers should

 11

1. Recognize that valuable skills that could be applied elsewhere in the firm can arise anywhere within

the firm’s global network - not just at the corporate center

2. Establish an incentive system that encourages local employees to acquire new skills

3. Have a process for identifying when valuable new skills have been created in a subsidiary

4. Act as facilitators to help transfer skills within the firm.

What Types Of Competitive Pressures Exist In The Global Marketplace?

Firms that compete in the global marketplace face (affronta) two conflicting types of competitive

 pressures

- the pressures limit the ability of firms to realize location economies and experience effects,

leverage products, and transfer skills within the firm

Per rispondere a queste pressioni l'impresa deve riuscire a minimizzare i costi di produzione per unità.

Inoltre, all'impresa è richiesto di saper adattare le sue risposte alle

diverse tipologie di mercato a cui di riferisce (gusti e preferenze di

diverse, pratiche di business diverse, canali di distribuzione, condizioni

di competizioni etc)

Dealing with both pressures is challenging

Molte imprese si trovano nella posizione dell'impresa A con una forta

pressione alla riduzione dei costi e una minore pressione per le

responsabilità locali; viceversa altre imprese si trovano nella posizione

B. Infine, ci sono dei casi (impresa C) dove entrambe le forze fanno

pressione sull'impresa e dove è quindi difficile dare delle risposte

coerenti.

Two competitive pressures:

 1. Pressures for cost reductions

- force the firm to lower unit costs

2. Pressures to be locally responsive

- require the firm to adapt its product to meet local demands in each market

- but, this strategy can raise costs

When Are Pressures For Cost Reductions Greatest?

Pressures for cost reductions are greatest alle imprese viene chiesto di provare ad abbassare il costo

 di creazione di valore

1. In industries producing commodity type products that fill universal needs (needs that exist when the

tastes and preferences of consumers in different nations are similar if not identical) where price is the

main competitive weapon

2. When major competitors are based in low cost locations

3. Where there is persistent excess capacity

4. Where consumers are powerful and face low switching costs

When Are Pressures For Local Responsiveness Greatest?

Pressures for local responsiveness arise from: all'impresa è rischiesto di differenziare i suoi prodotti

 e le sue strategie di marketing da un paese all'alto. In questo modo c'è però un aumento dei costi di

struttura dell'impresa

1. Differences in consumer tastes and preferences

- strong pressure emerges when consumer tastes and preferences differ significantly between

countries (soprattutto se sono fattori culturali o storici) in questa situazione, il prodotto e i

marketing si devono adattare alle preferenze dei consumatori locali

2. Differences in traditional practices and infrastructure

- strong pressure emerges when there are significant differences in infrastructure and/or traditional

practices between countries per soddisfare le specifiche necessità può essere opportuno delegare

ad un'impresa estera la produzione

3. Differences in distribution channels

- →

need to be responsive to differences in distribution channels between countries diversi canali di

distribuzione richiedno che la compagnia adatti le sue strategie di vendite

4. Host government demands 12

- economic and political demands imposed by host country governments may require local

responsiveness

Which Strategy Should A Firm Choose?

Le pressioni dalle responsabilità sociale implicano che non sempre è possibile per un'impresa realizzare il

massimo dei benefici derivante dalle economie di scale, dal "learning effect" e delle economie locali. La

necessità di creare un prodotto da offrire alle condizioni locale richiede la rielaborazione di strategie

adeguate.

There are four basic strategies to compete in international markets

 - the appropriateness of each strategy depends on the pressures for cost reduction and local

responsiveness in the industry

1. Global standardization - increase profitability and profit growth by reaping the cost reductions from

economies of scale, earning effects, and location economies

- goal is to pursue a low-cost strategy on a global scale

L'impresa che segue questa strategia utilizza non solo il medesimo prodotto, ma anche le stesse attività

marketing e R&S in pochi paesi. Questa scelta è data dal fatto che una standardizzazione di prodotti e di

attività permette di non far aumentare i costi, in questo modo si ottengono anche il masismo dei benefici

dalle economie di scale e dal "learing effect"

This strategy makes sense when

 - there are strong pressures for cost reductions and demands for local responsiveness are minimal

2. Localization - increase profitability by customizing goods or services so that they match tastes and

preferences in different national markets

This strategy makes sense when

 - there are substantial differences across nations with regard to consumer tastes and preferences and

cost pressures are not too intense

Attraverso la personalizzazione dei prodotti offerti alla domanda locale, l'impresa riesce ad aumentare il

valore dei suoi prodotti sul mercato globale. Questo però comporta che l'impresa non riuscirà a sfruttare i

benefici derivanti dalla produzione standardizzata su larga scala e una riduzione di costi associata ad essa,

ciò vuol dire che questa strategia deve essere supportata da prezzi alti che consentano all'impresa di

recuperare quanto speso.

3. Transnational - tries to simultaneously achieve low costs through location economies, economies of

scale, and learning effects

- firms differentiate their product across geographic markets to account for local differences and

foster a multidirectional flow of skills between different subsidiaries in the firm’s global network of

operations

This strategy makes sense when

 - both cost pressures and pressures for local responsiveness are intense

E' la strategia opposta alla standardizzazione globale ( ↑ pressione di diminuire i costi, ↓ pressione sulle

responsabilità locali)

4. International – take products first produced for the domestic market and sell them internationally

with only minimal local customization

This strategy makes sense when

 - there are low cost pressures and low pressures for local responsiveness

Tipicamente, le imprese che seguono questa strategia tendono a centralizzare lo di sviluppo della

produzione (es. R&S) nel paese di origine; tuttavia, preferiscono stabilizzare la produzione e le funzioni di

marketing nel paese nel quale operano. 13

How Does Strategy Evolve?

An international strategy may not be viable (praticabile) in the long term

 - to survive, firms may need to shift to a global standardization strategy or a transnational strategy in

advance of competitors

Localization may give a firm a competitive edge, but if the firm is simultaneously facing aggressive

 competitors, the company will also have to reduce its cost structures (→ può dare un vantaggio

competitivo, ma se l'impresa si trova ad affrontare contemporaneamente concorrenti agguarriti dovrà

diminuire i costi

- would require a shift toward a transnational strategy

Quando la competizione di fa più intensa, i manager devono orientare le proprie strategie verso una

strategia globale standardizzata oppure verso una strategia transnazionale.

In questo capito abbiamo visto i principi delle strategie e le varie strade che l'impresa può utilizzare per

rendere profittevole un espansione globale. Il capitolo ha affrontato i seguenti punti:

1. una strategia può essere definita come un'azione che i manager intraprendono per raggiungere

l'obiettivo dell'impresa. Per molte imprese, l'obiettivo principale è massimizzare il valore degli

azionisti. Questo vuol dire che l'impresa è focalizzata sull'incremento della sua profittabilità e sulla

crescita dei profitti nel tempo. 14

2. l'espansione internazionale può permettere all'impresa di guadagnare dal trasferimento di prodotti

derivanti dalle sue core competencies sul mercato

3. E' possibile che un'impresa fondi ogni attività di creazione di valore nella località in cui le

condizioni dei fattori sono più conveniente per l'attività in questione.

4. attraverso un rapido aumento del volume di vendita per prodotti standardizzati, l'espansione

internazionale può permettere all'impresa di scorrere verso il basso della curva di esperienza

riuscendo a realizzare il "learing effetct" e le economie di scale.

5. un'impresa multinazionale può creare valore aggiunto attraverso l'identificazione di abilità create

nelle sue sedi estere e sfruttandole nelle operazioni globali.

6. la miglior strategia per un'impresa dipende spesso dalla considerazione della pressione di ridurre i

costi e dalla pressione delle responsabilità locali.

7. le imprese che perseguono una strategia internazionale trasferiscono i prodotti derivanti dalle core

competencies al mercato estero, realizzando una limitata personalizzazione locale.

8. le imprese che adottano una strategia locale, personalizzano i prodotti che offrono, le strategie di

marketing e la strategia di business in base alle condizioni del paese.

9. le imprese che seguono una strategia di standardizzazione globale sono concentrate a ridurre i costi

di produzione che derivano dall'effetto della curva di esperienza e dall'economia locale.

10. molte industrie ora sono più competitive di imprese che adottano la strategia transnazionale.

Questo coinvolge contemporaneamente una riduzione dei costi, il trasferimento di abilitò e di

prodotti, e un aumento di responsabilità locali. Implementare questa stratega non è facile.

T

CH 14: HE ORGANIZATION OF INTERNATIONAL BUSINESS

What Is Organizational Architecture?

Organizational architecture is the totality of a firm’s organization including

 →

1. Organizational structure vuol dire tre cose:

- the formal division of the organization into subunits

- →

the location of decision-making responsibilities within that structure centralized versus

decentralized

- the establishment of integrating mechanisms to coordinate the activities of subunits including

cross-functional teams or pan-regional committees

2. Control systems and incentives

- control systems - the metrics used to measure performance of subunits e anche fare degli

aggiustamenti circa la direzione data dai managers

- incentives - the devices used to reward managerial behavior

Questi due aspetti sono molto legati tra loro

3. Processes, organizational culture, and people

- processes - how decisions are made and work is performed within the organization

- organizational culture - norms and values that are shared among the employees of an organization

→ come la sociatà ha una sua cultura, così avviene nelle organizzazioni; infatti queste sono società

di individui che lavorano insieme per il raggiungimento di obiettivi, nonostante ognuno di loro

abbia una propria cultura e un proprio substrato culturale. Le organizzazioni culturali influiscono

molto sulle performance dell'impresa. 15

- people - the employees and the strategy used to recruit, compensate, and retain those individuals

and the type of people they are in terms of their skills, values, and orientation

To be the most profitable

 - the elements of the organizational architecture must be internally consistent

- the organizational architecture must fit the strategy

- the strategy and architecture must be consistent with each other, and consistent with competitive

conditions

What Are The Dimensions Of Organizational Structure?

Organizational structure has three dimensions

 1. Vertical differentiation - the location of decision-making responsibilities within a structure

2. Horizontal differentiation - the formal division of the organization into sub-units

3. Integrating mechanisms - the mechanisms for coordinating sub-units

Why Is Vertical Differentiation Important?

Vertical differentiation determines where decision-making power is concentrated

 →

Centralized decision-making 4 vantaggi principali:

 - facilitates coordination

- ensures decisions are consistent with the organization’s objectives (è un sistema che minimizza la

possibilità che livelli inferiori di management possano prendere decisioni non il linea con quelle

del top management)

- gives managers the means to bring about organizational change

- avoids duplication of activities (cosa che invece succede quando un'organizzazione ha al suo

interno più sottounità) →

Decentralized decision-making 5 vantaggi principali:

 - relieves the burden of centralized decision-making (allevia l'onere del prendere decisioni tipico

della struttura centralizzata; infatti i problemi routinari vengono delegati ai manager inferiori e le

poche decisioni importanti vengono lasciate al top)

- has been shown to motivate individuals

- →

permits greater flexibility ciò vuol dire risposte più rapide alle esigenze del mercato

- can result in better decisions perchè si presuppone che le decisioni vengano prese da chi è ha più

informazioni sul problema senza delegare tutto ai piani alti

- →

can increase control questa struttura può essere utilizzata per rendere autonome le sottounità e i

rispettivi managers

La scelta tra queste due categorie non è assoluta: a volte ha senso centralizzare alcune decisioni e

decentralizzarne altre, molto dipende dal tipo di decisione e dalla strategia dell'impresa. Generalmente, le

decisioni riguardo la strategia vengono prese dalla sede entrale, mentre decisioni operative possono essere

decentralizzate, ma cmq dipende dalla strategia dell'impresa.

Why Is Horizontal Differentiation Important?

Horizontal differentiation refers to how the firm divides into sub-units

 - usually based on function, type of business, or geographical area

Most firms begin with no formal structure, but as they grow, split into functions reflecting the firm’s

 16

value creation activities - functional structure

- functions are coordinated and controlled by top management

- decision-making is centralized

- product line diversification requires further horizontal differentiation

What Is A Functional Structure

Per risolvere i problemi legati al coordinamento e al controllo, Firms may switch to a product divisional

 structure

- →

each division is responsible for a distinct product line ogni unità produttiva ha i suoi obiettivi e

sono autonome nelle loro funzioni.

- headquarters retains control for the overall strategic direction of the firm and for the financial

control of each division

- le decisioni operative vengono generalmente decentralizzate alle divisioni produttive

What Is a Product Divisional Structure

What Happens When Firms Expand Globally?

When firms expand internationally, they often group all of their international activities into an

 →

international division sistema utilizzato di solito da imprese organizzate con strutture funzionali o

divisionali (i due casi visti sopra)

Over time, manufacturing may shift to foreign markets

 - firms with a functional structure at home would replicate the functional structure in the foreign

market

- firms with a divisional structure would replicate the divisional structure in the foreign market

In either case, there is the potential for conflict and coordination problems between domestic and

 foreign operations,

Generalmente, le divisioni internazionali tendo ad essere organizzate in base alla distinzione geografica. 17

Il risultato a questo problema è che le imprese continuano ad espandersi a livello internazionale

abbandonando questo tipo di struttura.

International Division

What Is An Structure

What Happens Next?

Firms that continue to expand will move to either a

 1. Worldwide product divisional structure - adopted by firms that are reasonably diversified

- allows for worldwide coordination of value creation activities of each product division

- helps realize location and experience curve economies

- facilitates the transfer of core competencies

- does not allow for local responsiveness

L'headquates mantiene sempre la responsabilità per le decisioni strategiche di sviluppo e di finanza, ma le

altre decisioni operative sono delegate alle singole divisioni (come nell'idea originale).

Il problema in questa struttura è che i "manager paese" hanno poca voce in capitolo

What Is A Worldwide Product Divisional Structure

2. Worldwide area structure - favored by firms with low degree of diversification and a domestic structure

based on function

- divides the world into autonomous geographic areas

- decentralizes operational authority, quindi ogni area prende decisoni sulla strategia da adottare, sui

prodotti da offire, sulle strategie di marketing etc

- facilitates local responsiveness

- can result in a fragmentation of the organization

- is consistent with a localization strategy

Questo sistema però potrebbe rendere difficile il trasferimento delle core competence e delle economie di

scala generate dalla headquarters e quindi potrebbe anche essere difficile generare profitti con la

standardizzazione globale. What Is A Worldwide Area Structure 18

How Does Organizational Structure Change Over Time?

Ricapitolando, queste due forme presentano comunque dei punti di forza e di debolezza:

- →

Worldwide area structure aumenta la responsabilità delle unità locali, ma può reprimere la

realizzazione di curve di economie di scala e il trasferimento delle core competence. E' più adatta

se l'impresa adotta strategie locali.

- →

Worldwide product divisional structure risolve il problema della struttura precedente, ma da

limitata responsabilità alle unità locali. E' più indicata se l'impresa punta alla standardizzazione

globale o adotta strategie internazionali.

What Is The Global Matrix Structure?

The global matrix structure – tries to minimize the limitations of the worldwide area structure and the

 worldwide product divisional structure

- allows for differentiation along two dimensions: product division and geographic area

- has dual decision–making - product division and geographic area have equal responsibility for

operating decisions

- can be bureaucratic and slow

- can result in conflict between areas and product divisions

- can result in finger-pointing between divisions when something goes wrong

What Is The Global Matrix Structure

How Can Subunits Be Integrated?

Abbiamo visto che spesso le imprese sono divise in sottounità e che queste sono coordinate attraverso la

centralizzazione; qualora questo sistema dovesse fallire, per diverse ragioni, e dovesse risultare inefficiente,

le imprese optano per un meccanismo integrativo (formale o informale) per migliorare la coordinazione.

Regardless of the type of structure, firms need a mechanism to integrate subunits

 - need for coordination is lowest in firms with a localization strategy and highest in transnational

firms 19

- →

coordination can be complicated by differences in subunit orientation and goals questo avviene

anche perchè molto spesso "i manager non parlino la stessa lingua",

in tutti i sensi.

- simplest formal integrating mechanism is direct contact between

subunit managers (→ il contatto tra manager di unità differenti è più

facile se hanno interessi comuni), followed by liaisons (→ quando

aumentano i contatti tra le sottounità, è possibile mantenere

un'efficiente coordinamento affidando ad una persona di ogni

sottounità il compito di coordinarsi con le altre)

- temporary or permanent teams composed of individuals from each

subunit is the next level of formal integration

the matrix structure allows for all roles to be integrating roles. La struttura a

matrice viene introdotta solo quando c'è un elevato grado di coordinamento Formal Integrating Mechanisms

Questa tipologia di struttura è disegnata per facilitare la massima integrazione

tra le sottounità dell'impresa. La matrice più comune prevede una per aree geografiche e in base alla

produzione. Many firms use informal integrating mechanisms

A knowledge network - network for transmitting information

 within an organization that is based on informal contacts

between managers and on distributed information systems.

E' un tipo di struttura che favorisce la cultura organizzativa e i lavori

di gruppo.

- a non-bureaucratic conduit for knowledge flows

- must embrace as many managers as possible and managers

must adhere to a common set of norms and values that A simple management network

override differing subunit orientations

What Are The Different Types Of Control Systems?

1. Personal controls –personal contact with subordinates

- →

most widely used in small firms la supervisione è fatta direttamente sulle azioni dei lavoratori

2. Bureaucratic controls –a system of rules and procedures that directs the actions of subunits

- budgets and capital spending rules sono il controllo burocratico più importante. Dove per budgets

si intende un'insieme di regole per allocare le risorse finanziarie dell'azienda, mentre per capital

spending sono le regole imposte dal capo per approvare qualsiasi spesa fatta delle sottounità che

ecceda un certo ammontare.

3. Output controls – setting goals for subunits to achieve and expressing those goals in terms of

objective performance metrics. Le perfomance dei manager delle sottounità vengono giudicate in base

alla loro capacità di raggiungere gli obiettivi; qualora questi vengano raggiunti o superati i manager

verranno premiati. Se, invece, non saranno raggiunti gli obiettivi prefissati, il top management interverrà

per attuare le correzioni necessarie.

- compare actual performance against targets and intervene selectively to take corrective action

4. Cultural controls – exist when employees “buy into” (acquisiscono) the norms and value systems of

the firm. Quando questo accade, gli impiegati tendono a controllare autonomamente il loro

comportamento, in modo da ridurre la necessita di una supervisione diretta.

- strong culture implies less need for other forms of control

What Are Incentive Systems?

Incentives - devices used to reward behavior (es. bonus di fine anno)

 20

- usually closely tied to performance metrics used for output controls

- →

should vary depending on the employee and the nature of the work being performed Esistono

incentivi diversi a seconda dei dipendenti e delle loro mansioni; gli incentivi per chi lavora alla

"base dell'impresa" sono diversi da quelli dei senior managers. In ogni caso, è fondamentale che lo

schema di incentivi sia collegato con gli obiettivi di output.

- should promote cooperation between managers in different sub-units (aspetto necessario perchè

l'impresa sia efficiente e di successo)

- should reflect national differences in institutions and culture, infatti incentivi adeguati per un paese

possono non esserlo in un altro

- can have unintended consequences

What Is Performance Ambiguity?

Il nesso per capire la relazione tra le strategie internazionali, i sistemi di controllo e gli incentivi è il

concetto di...

Performance ambiguity exists when the causes of a subunit’s poor performance are not clear

 - is common when a subunit’s performance is dependent on the performance of other subunits

(quindi quando c'è alto coordinamento tra le sottounità all'interno dell'organizzazione)

- is lowest in firms with a localization strategy

- →

is moderdate in international firms è richiesta molto integrazione per facilitare il trasferimento

di competenze e abilità. Il successo delle succursali estere dipende in parte anche dalla qualità delle

competenze che tengono trasmesse dalla casa madre.

- is high in firms with a global standardization strategy

- →

is highest in transnational firms un'impresa di questo tipo soffre degli stessi problemi di

un'impresa globale, con l'aggiunta dei problemi che caratterizzano un 'impresa che persegue

strategie internazionali

Strategy Independence Perfomance Costs of

ambiguity control

Localization Low Low Low

International Moderate Moderate Moderate

Global High High High

Transnational Very high Very high Very high

What Are Processes?

Processes refer to the manner in which decisions are made and work is performed. In un'impresa

 esistono processi per ogni cosa: processi per formulare strategia, per allocare le risorse, per valutare le

nuove idee, etc, molto spesso le core competence e le abilità di un'ompresa sono incorporate in processi.

- many processes cut across national boundaries as well as organizational boundaries (=confini)

- →nuovi

new processes can be developed anywhere within a firm’s global operations network

processi possono sviluppare una locale organizzazione per rispondere alle condizioni del mercato.

- formal and informal integrating mechanisms can help firms leverage processes

What Is Organizational Culture? 21

Organizational culture - the values and norms that employees are encouraged to follow. Cambia di

 continuo, non è mai statica.

Evolves from

 - founders and important leaders che hanno un impatto rilevante nell'impresa

- national social culture

- the history of the enterprise

- decisions that resulted in high performance

Organizational culture can be maintained through

 - hiring and promotional practices

- reward strategies

- socialization processes (processi formali o informali)

- communication strategies

Organizational culture tends to change very slowly

 Managers in companies with a “strong” culture share a relatively consistent set of values and norms that

 have a clear impact on the way work is performed. Alcune imprese posseggono quella che viene

chiamata "strong culture", ossia una situazione in cui i manager dell'organizzazione condividono gran

parte delle norme e dei valor che hanno un notevole impatto sulle perfomance aziendali. I nuovi

dipendenti si adattato velocemente a questa situazione e quelli che non lo fanno tendono a lasciare. Le

imprese che hanno una cultura forte son viste come quelle che hanno un certo stile o un certo modo di

fare le cose.

A “strong” culture

 - is not always good

- may not lead to high performance

- could be beneficial at one point, but not at another

- permette il coordinamento e la cooperazione tra individui di sottounità differenti

Companies with adaptive cultures have the

 - highest performance

What Is The Link Between Strategy And Architecture?

1. Firms pursuing a localization strategy focus on local responsiveness

- poca coordinazione tra le sottounità (di aree e paesi diversi)

- they do not have a high need for integrating mechanisms

- performance ambiguity and the cost of control tend to be low, a causa di una mancanza di

indipendenza

- the worldwide area structure is common

- gli incentivi sono legati alla misurazione delle perfomance

2. Firms pursuing an international strategy create value by transferring core competencies from home to

foreign subsidiaries. La sede centrale mantiene il controllo di delle fonti delle competenze dell'impresa,

mentre delega tutto il resto alle singole sedi sussidiare.

- the need for control is moderate

- the need for integrating mechanisms is moderate

- performance ambiguity is relatively low and so is the cost of control

- the worldwide product division structure is common

- non c'è bisogno di una cultura organizzativa o di processi comuni

3. Firms pursuing a global standardization strategy focus on the realization of location and experience

curve economies

- headquarters maintains control over most decisions (sono quindi organizzazione più centralizzate

rispetto alle due forme precedenti)

- the need for integrating mechanisms is high

- strong organizational cultures are encouraged

- sono previsti degli incentivi misurati sulla capacità di ogni manager di cooperare con gli altri per

migliorare le performance dell'intera organizzazione

- the worldwide product division is common 22

4. Firms pursuing a transnational strategy focus on simultaneously attaining location and experience curve

economies, local responsiveness, and global learning operano probabilmente con una struttura a matrice

dove divisione-prodotto e divisione geografica hanno molta influenza.

- some decisions are centralized and others are decentralized

- the need for coordination and cost of control is high

- an array of formal and informal integrating mechanism are used

- a strong culture is encouraged (→ necessaria per ridurre l'ambiguità derivante dall'alto grado

d'indipendenza che hanno le sottounità)

- matrix structures are common

How Are The Environment, Strategy, Architecture And Performance Related?

For a firm to succeed

 1. The firm’s strategy must be consistent with the environment in which the firm operates

2. The firm’s organization architecture must be consistent with its strategy

- firms need to change their architecture to reflect changes in the environment in which they are

operating and the strategy they are pursuing

How Can Firms Implement Organizational Change?

To implement organization change

 1. Unfreeze the organization through shock therapy

- requires taking bold(= audace) actions like plant closures or dramatic structural reorganizations

2. Move the organization to a new state through proactive change in architecture

- requires a substantial and quick change in organizational architecture so that it matches the desired

new strategic posture

3. Refreeze the organization in its new state

- requires that employees be socialized into the new way of doing things

Organizations can be difficult to change because of

 - the existing distribution of power and influence

- the current culture (norms and values system)

- managers’ preconceptions about the appropriate business model or paradigm

- institutional constraints, come regole locali e politiche di licenziamento che rendono difficile alla

multinazionale alterare la propria catena del valore.

Questo capitolo ha identificato le architetture delle organizzazione che possono essere usate dalle imprese

multinazionali per gestire e dirigere le loro operazioni globali. Il tema centrale del capitolo ha riguardato il

fatto che diverse strategie richiedono diverse architetture; la strategia è attuata attraverso l'architettura. Per

avere successo, un'impresa deve far combaciare la sua architettura con la sua strategia in modo

discriminante. Le imprese la cui architettura non è adeguata alla strategia, sperimenteranno problemi di

perfomance. E' anche necessario considerare le diverse componenti dell'architettura. Il capitolo mette in

evidenza i seguenti punti:

1. l'organizzazione della struttura riflette a piene l'organizzazione dell'impresa, incluso la struttura

formale, i sistemi di controllo e di incentivi, i processi, la cultura organizzativa e le persone.

2. la redditività dell'impresa superiore richiede 3 condizioni che devono essere soddisfatte: i differenti

elementi dell'architettura organizzativa d'impresa deve essere internamente coerenti, la struttura

organizzativa deve adattarsi alla strategia dell'impresa, e la strategia e la struttura dell'impresa

devono essere coerenti con le condizioni competitive che prevalgono nel mercato dell'impresa.

3. struttura d'impresa significa tre cose: la divisione formale dell'organizzazione in sotto unità

(divisione orizzontale), la posizione di chi prende decisioni di responsabilità all'interno della

struttura (divisione verticale), e la costruzione di meccanismi integrativi 23

4. i sistemi di controllo sono utilizzati per misurare le perfomance delle sottounità e per dare giudizi

sulla corretta gestione delle sottounità da parte dei manager

5. gli incentivi sono sistemi utilizzati per premiare adeguatamente i comportamenti degli impiegati.

Molti di questi ricevono annualmente dei bonus.

6. i processi si riferiscono al modo in cui vengono prese le decisioni e il lavoro viene svolto

nell'organizzazione. I processi possono essere basati su diversi livelli nell'organizzazione stessa. Le

core competencies o le competenze preziose di un'impresa sono spesso insite nei processi. Processo

efficienti ed efficaci possono aiutare a ridurre i costo di creazione e ad aggiungere valore

addizionale al prodotto.

7. la cultura organizzativa si riferisce al sistema di valutazioni e norme condivise dai dipendenti.

Valori e norme esprimono i comportamenti o lo stile di un'organizzazione che i suoi dipendenti

sono automaticamente incoraggiati a seguire.

8. le imprese che perseguono diverse strategie devono adottare differenti strutture organizzative per

implementare una strategia di successo. Le imprese che adottano strategia quali la localizzazione,

la globalizzazione, l'internazionalizzazione e le strategie transnazionali devono necessariamente

adottare una struttura organizzativa che unisca le loro strategie.

9. mentre tutte le organizzazioni soffrono per l'inerzia, la complessità e la diffusione globale di molte

multinazionali potrebbe essere rendere particolarmente difficile il cambiamento

E

CH 15: NTRY STRATEGY AND STRATEGIC ALLIANCES

What Are The Basic Decisions Firms Make When Expanding Globally?

Firms expanding internationally must decide

 1. Which markets to enter

2. When to enter them and on what scale

3. Which entry mode to use

- exporting

- licensing or franchising to a company in the host nation

- establishing a joint venture with a local company

- establishing a new wholly owned subsidiary

- acquiring an established enterprise

What Influences The Choice Of Entry Mode?

Several factors affect the choice of entry mode including

 - transport costs

- trade barriers

- political risks

- economic risks

- costs

- firm strategy

The optimal mode varies by situation – what makes sense for one company might not make sense for

 another

Which Foreign Markets Should Firms Enter?

The choice of foreign markets will depend on their long run profit potential

 Favorable markets

 - are politically stable 24

- have free market systems

- have relatively low inflation rates

- have low private sector debt

Less desirable markets

 - are politically unstable

- have mixed or command economies

- have excessive levels of borrowing

Markets are also more attractive when the product in question is not widely (ampiamente) available and

 satisfies an unmet need (bisogno insoddisfatto)

When Should A Firm Enter A Foreign Market?

Once attractive markets are identified, the firm must consider the timing of entry

 1. Entry is early when the firm enters a foreign market before other foreign firms

2. Entry is late when the firm enters the market after firms have already established themselves in the

market →

First mover advantages include è un vantaggio tipico della situazione in cui si entra per primi del

 mercato

- the ability to preempt (anticipare) rivals by establishing a strong brand name

- the ability to build up sales volume and ride down the experience curve ahead (davanti) of rivals

and gain a cost advantage over later entrants questa tipologia di vantaggio permette all'impresa

di tagliare i prezzi prima che i ritardatari entrino sul nuovo mercato.

- the ability to create switching costs that tie (vincolano) customers into products or services making

it difficult for later entrants to win business questi costi di conversione (switching costs)

rendono difficile per imprese ritardatarie l'ottenimento di successi

Why Enter A Foreign Market Late?

First mover disadvantages include

 pioneering costs - arise when the foreign business system is so different from that in the home

market that the firm must devote considerable effort (dedicare notevoli sforzi), time and expense to

learning the rules of the game

- they include: the costs of business failure if the firm, due to its ignorance of the foreign

environment, makes some major mistakes

- the costs of promoting and establishing a product offering, including the cost of educating

customers questo implica degli elevati costi soprattutto in quei paesi dove il prodotto non è

conosciuto; dall'altro lato questo rappresenta un vantaggio per le imprese ritardatarie che

beneficeranno degli investimenti già fatti degli anticipatori

On What Scale Should A Firm Enter Foreign Markets?

After choosing which market to enter and the timing of entry, firms need to decide on the scale of

 market entry firms that enter a market on a significant scale (→ se si entra con larga scala comporta un

ingresso rapido sul mercato) make a strategic commitment to the market

- the decision has a long term impact and is difficult to reverse

- entrare su larga scala può avere anche effetti sulla natura della competizione nel mercato

- small-scale entry has the advantage of allowing a firm to learn about a foreign market while

simultaneously limiting the firm’s exposure to that market

Is There A “Right” Way To Enter Foreign Markets?

No, there are no “right” decisions when deciding which markets to enter, and the timing and scale of

 entry - just decisions that are associated with different levels of risk and reward

How Can Firms Enter Foreign Markets? ENTRY MODE

These are six different ways to enter a foreign market

 1. Exporting – a common first step for many manufacturing firms

- later, firms may switch to another mode 25


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in mercati e strategie d'impresa (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher chicca191192 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Internazionalizzazione dei mercati e delle imprese internazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Baroncelli Alessandro.

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