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2. l'espansione internazionale può permettere all'impresa di guadagnare dal trasferimento di prodotti

derivanti dalle sue core competencies sul mercato

3. E' possibile che un'impresa fondi ogni attività di creazione di valore nella località in cui le

condizioni dei fattori sono più conveniente per l'attività in questione.

4. attraverso un rapido aumento del volume di vendita per prodotti standardizzati, l'espansione

internazionale può permettere all'impresa di scorrere verso il basso della curva di esperienza

riuscendo a realizzare il "learing effetct" e le economie di scale.

5. un'impresa multinazionale può creare valore aggiunto attraverso l'identificazione di abilità create

nelle sue sedi estere e sfruttandole nelle operazioni globali.

6. la miglior strategia per un'impresa dipende spesso dalla considerazione della pressione di ridurre i

costi e dalla pressione delle responsabilità locali.

7. le imprese che perseguono una strategia internazionale trasferiscono i prodotti derivanti dalle core

competencies al mercato estero, realizzando una limitata personalizzazione locale.

8. le imprese che adottano una strategia locale, personalizzano i prodotti che offrono, le strategie di

marketing e la strategia di business in base alle condizioni del paese.

9. le imprese che seguono una strategia di standardizzazione globale sono concentrate a ridurre i costi

di produzione che derivano dall'effetto della curva di esperienza e dall'economia locale.

10. molte industrie ora sono più competitive di imprese che adottano la strategia transnazionale.

Questo coinvolge contemporaneamente una riduzione dei costi, il trasferimento di abilitò e di

prodotti, e un aumento di responsabilità locali. Implementare questa stratega non è facile.

T

CH 14: HE ORGANIZATION OF INTERNATIONAL BUSINESS

What Is Organizational Architecture?

Organizational architecture is the totality of a firm’s organization including

 →

1. Organizational structure vuol dire tre cose:

- the formal division of the organization into subunits

- →

the location of decision-making responsibilities within that structure centralized versus

decentralized

- the establishment of integrating mechanisms to coordinate the activities of subunits including

cross-functional teams or pan-regional committees

2. Control systems and incentives

- control systems - the metrics used to measure performance of subunits e anche fare degli

aggiustamenti circa la direzione data dai managers

- incentives - the devices used to reward managerial behavior

Questi due aspetti sono molto legati tra loro

3. Processes, organizational culture, and people

- processes - how decisions are made and work is performed within the organization

- organizational culture - norms and values that are shared among the employees of an organization

→ come la sociatà ha una sua cultura, così avviene nelle organizzazioni; infatti queste sono società

di individui che lavorano insieme per il raggiungimento di obiettivi, nonostante ognuno di loro

abbia una propria cultura e un proprio substrato culturale. Le organizzazioni culturali influiscono

molto sulle performance dell'impresa. 15

- people - the employees and the strategy used to recruit, compensate, and retain those individuals

and the type of people they are in terms of their skills, values, and orientation

To be the most profitable

 - the elements of the organizational architecture must be internally consistent

- the organizational architecture must fit the strategy

- the strategy and architecture must be consistent with each other, and consistent with competitive

conditions

What Are The Dimensions Of Organizational Structure?

Organizational structure has three dimensions

 1. Vertical differentiation - the location of decision-making responsibilities within a structure

2. Horizontal differentiation - the formal division of the organization into sub-units

3. Integrating mechanisms - the mechanisms for coordinating sub-units

Why Is Vertical Differentiation Important?

Vertical differentiation determines where decision-making power is concentrated

 →

Centralized decision-making 4 vantaggi principali:

 - facilitates coordination

- ensures decisions are consistent with the organization’s objectives (è un sistema che minimizza la

possibilità che livelli inferiori di management possano prendere decisioni non il linea con quelle

del top management)

- gives managers the means to bring about organizational change

- avoids duplication of activities (cosa che invece succede quando un'organizzazione ha al suo

interno più sottounità) →

Decentralized decision-making 5 vantaggi principali:

 - relieves the burden of centralized decision-making (allevia l'onere del prendere decisioni tipico

della struttura centralizzata; infatti i problemi routinari vengono delegati ai manager inferiori e le

poche decisioni importanti vengono lasciate al top)

- has been shown to motivate individuals

- →

permits greater flexibility ciò vuol dire risposte più rapide alle esigenze del mercato

- can result in better decisions perchè si presuppone che le decisioni vengano prese da chi è ha più

informazioni sul problema senza delegare tutto ai piani alti

- →

can increase control questa struttura può essere utilizzata per rendere autonome le sottounità e i

rispettivi managers

La scelta tra queste due categorie non è assoluta: a volte ha senso centralizzare alcune decisioni e

decentralizzarne altre, molto dipende dal tipo di decisione e dalla strategia dell'impresa. Generalmente, le

decisioni riguardo la strategia vengono prese dalla sede entrale, mentre decisioni operative possono essere

decentralizzate, ma cmq dipende dalla strategia dell'impresa.

Why Is Horizontal Differentiation Important?

Horizontal differentiation refers to how the firm divides into sub-units

 - usually based on function, type of business, or geographical area

Most firms begin with no formal structure, but as they grow, split into functions reflecting the firm’s

 16

value creation activities - functional structure

- functions are coordinated and controlled by top management

- decision-making is centralized

- product line diversification requires further horizontal differentiation

What Is A Functional Structure

Per risolvere i problemi legati al coordinamento e al controllo, Firms may switch to a product divisional

 structure

- →

each division is responsible for a distinct product line ogni unità produttiva ha i suoi obiettivi e

sono autonome nelle loro funzioni.

- headquarters retains control for the overall strategic direction of the firm and for the financial

control of each division

- le decisioni operative vengono generalmente decentralizzate alle divisioni produttive

What Is a Product Divisional Structure

What Happens When Firms Expand Globally?

When firms expand internationally, they often group all of their international activities into an

 →

international division sistema utilizzato di solito da imprese organizzate con strutture funzionali o

divisionali (i due casi visti sopra)

Over time, manufacturing may shift to foreign markets

 - firms with a functional structure at home would replicate the functional structure in the foreign

market

- firms with a divisional structure would replicate the divisional structure in the foreign market

In either case, there is the potential for conflict and coordination problems between domestic and

 foreign operations,

Generalmente, le divisioni internazionali tendo ad essere organizzate in base alla distinzione geografica. 17

Il risultato a questo problema è che le imprese continuano ad espandersi a livello internazionale

abbandonando questo tipo di struttura.

International Division

What Is An Structure

What Happens Next?

Firms that continue to expand will move to either a

 1. Worldwide product divisional structure - adopted by firms that are reasonably diversified

- allows for worldwide coordination of value creation activities of each product division

- helps realize location and experience curve economies

- facilitates the transfer of core competencies

- does not allow for local responsiveness

L'headquates mantiene sempre la responsabilità per le decisioni strategiche di sviluppo e di finanza, ma le

altre decisioni operative sono delegate alle singole divisioni (come nell'idea originale).

Il problema in questa struttura è che i "manager paese" hanno poca voce in capitolo

What Is A Worldwide Product Divisional Structure

2. Worldwide area structure - favored by firms with low degree of diversification and a domestic structure

based on function

- divides the world into autonomous geographic areas

- decentralizes operational authority, quindi ogni area prende decisoni sulla strategia da adottare, sui

prodotti da offire, sulle strategie di marketing etc

- facilitates local responsiveness

- can result in a fragmentation of the organization

- is consistent with a localization strategy

Questo sistema però potrebbe rendere difficile il trasferimento delle core competence e delle economie di

scala generate dalla headquarters e quindi potrebbe anche essere difficile generare profitti con la

standardizzazione globale. What Is A Worldwide Area Structure 18

How Does Organizational Structure Change Over Time?

Ricapitolando, queste due forme presentano comunque dei punti di forza e di debolezza:

- →

Worldwide area structure aumenta la responsabilità delle unità locali, ma può reprimere la

realizzazione di curve di economie di scala e il trasferimento delle core competence. E' più adatta

se l'impresa adotta strategie locali.

- →

Worldwide product divisional structure risolve il problema della struttura precedente, ma da

limitata responsabilità alle unità locali. E' più indicata se l'impresa punta alla standardizzazione

globale o adotta strategie internazionali.

What Is The Global Matrix Structure?

The global matrix structure – tries to minimize the limitations of the worldwide area structure and the

 worldwide product divisional structure

- allows for differentiation along two dimensions: product division and geographic area

- has dual decision–making - product division and geographic area have equal responsibility for

operating decisions

- can be bureaucratic and slow

- can result in conflict between areas and product divisions

- can result in finger-pointing between divisions when something goes wrong

What Is The Global Matrix Structure

How Can Subunits Be Integrated?

Abbiamo visto che spesso le imprese sono divise in sottounità e che queste sono coordinate attraverso la

centralizzazione; qualora questo sistema dovesse fallire, per diverse ragioni, e dovesse risultare inefficiente,

le imprese optano per un meccanismo integrativo (formale o informale) per migliorare la coordinazione.

Regardless of the type of structure, firms need a mechanism to integrate subunits

 - need for coordination is lowest in firms with a localization strategy and highest in transnational

firms 19

- →

coordination can be complicated by differences in subunit orientation and goals questo avviene

anche perchè molto spesso "i manager non parlino la stessa lingua",

in tutti i sensi.

- simplest formal integrating mechanism is direct contact between

subunit managers (→ il contatto tra manager di unità differenti è più

facile se hanno interessi comuni), followed by liaisons (→ quando

aumentano i contatti tra le sottounità, è possibile mantenere

un'efficiente coordinamento affidando ad una persona di ogni

sottounità il compito di coordinarsi con le altre)

- temporary or permanent teams composed of individuals from each

subunit is the next level of formal integration

the matrix structure allows for all roles to be integrating roles. La struttura a

matrice viene introdotta solo quando c'è un elevato grado di coordinamento Formal Integrating Mechanisms

Questa tipologia di struttura è disegnata per facilitare la massima integrazione

tra le sottounità dell'impresa. La matrice più comune prevede una per aree geografiche e in base alla

produzione. Many firms use informal integrating mechanisms

A knowledge network - network for transmitting information

 within an organization that is based on informal contacts

between managers and on distributed information systems.

E' un tipo di struttura che favorisce la cultura organizzativa e i lavori

di gruppo.

- a non-bureaucratic conduit for knowledge flows

- must embrace as many managers as possible and managers

must adhere to a common set of norms and values that A simple management network

override differing subunit orientations

What Are The Different Types Of Control Systems?

1. Personal controls –personal contact with subordinates

- →

most widely used in small firms la supervisione è fatta direttamente sulle azioni dei lavoratori

2. Bureaucratic controls –a system of rules and procedures that directs the actions of subunits

- budgets and capital spending rules sono il controllo burocratico più importante. Dove per budgets

si intende un'insieme di regole per allocare le risorse finanziarie dell'azienda, mentre per capital

spending sono le regole imposte dal capo per approvare qualsiasi spesa fatta delle sottounità che

ecceda un certo ammontare.

3. Output controls – setting goals for subunits to achieve and expressing those goals in terms of

objective performance metrics. Le perfomance dei manager delle sottounità vengono giudicate in base

alla loro capacità di raggiungere gli obiettivi; qualora questi vengano raggiunti o superati i manager

verranno premiati. Se, invece, non saranno raggiunti gli obiettivi prefissati, il top management interverrà

per attuare le correzioni necessarie.

- compare actual performance against targets and intervene selectively to take corrective action

4. Cultural controls – exist when employees “buy into” (acquisiscono) the norms and value systems of

the firm. Quando questo accade, gli impiegati tendono a controllare autonomamente il loro

comportamento, in modo da ridurre la necessita di una supervisione diretta.

- strong culture implies less need for other forms of control

What Are Incentive Systems?

Incentives - devices used to reward behavior (es. bonus di fine anno)

 20

- usually closely tied to performance metrics used for output controls

- →

should vary depending on the employee and the nature of the work being performed Esistono

incentivi diversi a seconda dei dipendenti e delle loro mansioni; gli incentivi per chi lavora alla

"base dell'impresa" sono diversi da quelli dei senior managers. In ogni caso, è fondamentale che lo

schema di incentivi sia collegato con gli obiettivi di output.

- should promote cooperation between managers in different sub-units (aspetto necessario perchè

l'impresa sia efficiente e di successo)

- should reflect national differences in institutions and culture, infatti incentivi adeguati per un paese

possono non esserlo in un altro

- can have unintended consequences

What Is Performance Ambiguity?

Il nesso per capire la relazione tra le strategie internazionali, i sistemi di controllo e gli incentivi è il

concetto di...

Performance ambiguity exists when the causes of a subunit’s poor performance are not clear

 - is common when a subunit’s performance is dependent on the performance of other subunits

(quindi quando c'è alto coordinamento tra le sottounità all'interno dell'organizzazione)

- is lowest in firms with a localization strategy

- →

is moderdate in international firms è richiesta molto integrazione per facilitare il trasferimento

di competenze e abilità. Il successo delle succursali estere dipende in parte anche dalla qualità delle

competenze che tengono trasmesse dalla casa madre.

- is high in firms with a global standardization strategy

- →

is highest in transnational firms un'impresa di questo tipo soffre degli stessi problemi di

un'impresa globale, con l'aggiunta dei problemi che caratterizzano un 'impresa che persegue

strategie internazionali

Strategy Independence Perfomance Costs of

ambiguity control

Localization Low Low Low

International Moderate Moderate Moderate

Global High High High

Transnational Very high Very high Very high

What Are Processes?

Processes refer to the manner in which decisions are made and work is performed. In un'impresa

 esistono processi per ogni cosa: processi per formulare strategia, per allocare le risorse, per valutare le

nuove idee, etc, molto spesso le core competence e le abilità di un'ompresa sono incorporate in processi.

- many processes cut across national boundaries as well as organizational boundaries (=confini)

- →nuovi

new processes can be developed anywhere within a firm’s global operations network

processi possono sviluppare una locale organizzazione per rispondere alle condizioni del mercato.

- formal and informal integrating mechanisms can help firms leverage processes

What Is Organizational Culture? 21

Organizational culture - the values and norms that employees are encouraged to follow. Cambia di

 continuo, non è mai statica.

Evolves from

 - founders and important leaders che hanno un impatto rilevante nell'impresa

- national social culture

- the history of the enterprise

- decisions that resulted in high performance

Organizational culture can be maintained through

 - hiring and promotional practices

- reward strategies

- socialization processes (processi formali o informali)

- communication strategies

Organizational culture tends to change very slowly

 Managers in companies with a “strong” culture share a relatively consistent set of values and norms that

 have a clear impact on the way work is performed. Alcune imprese posseggono quella che viene

chiamata "strong culture", ossia una situazione in cui i manager dell'organizzazione condividono gran

parte delle norme e dei valor che hanno un notevole impatto sulle perfomance aziendali. I nuovi

dipendenti si adattato velocemente a questa situazione e quelli che non lo fanno tendono a lasciare. Le

imprese che hanno una cultura forte son viste come quelle che hanno un certo stile o un certo modo di

fare le cose.

A “strong” culture

 - is not always good

- may not lead to high performance

- could be beneficial at one point, but not at another

- permette il coordinamento e la cooperazione tra individui di sottounità differenti

Companies with adaptive cultures have the

 - highest performance

What Is The Link Between Strategy And Architecture?

1. Firms pursuing a localization strategy focus on local responsiveness

- poca coordinazione tra le sottounità (di aree e paesi diversi)

- they do not have a high need for integrating mechanisms

- performance ambiguity and the cost of control tend to be low, a causa di una mancanza di

indipendenza

- the worldwide area structure is common

- gli incentivi sono legati alla misurazione delle perfomance

2. Firms pursuing an international strategy create value by transferring core competencies from home to

foreign subsidiaries. La sede centrale mantiene il controllo di delle fonti delle competenze dell'impresa,

mentre delega tutto il resto alle singole sedi sussidiare.

- the need for control is moderate

- the need for integrating mechanisms is moderate

- performance ambiguity is relatively low and so is the cost of control

- the worldwide product division structure is common

- non c'è bisogno di una cultura organizzativa o di processi comuni

3. Firms pursuing a global standardization strategy focus on the realization of location and experience

curve economies

- headquarters maintains control over most decisions (sono quindi organizzazione più centralizzate

rispetto alle due forme precedenti)

- the need for integrating mechanisms is high

- strong organizational cultures are encouraged

- sono previsti degli incentivi misurati sulla capacità di ogni manager di cooperare con gli altri per

migliorare le performance dell'intera organizzazione

- the worldwide product division is common 22

4. Firms pursuing a transnational strategy focus on simultaneously attaining location and experience curve

economies, local responsiveness, and global learning operano probabilmente con una struttura a matrice

dove divisione-prodotto e divisione geografica hanno molta influenza.

- some decisions are centralized and others are decentralized

- the need for coordination and cost of control is high

- an array of formal and informal integrating mechanism are used

- a strong culture is encouraged (→ necessaria per ridurre l'ambiguità derivante dall'alto grado

d'indipendenza che hanno le sottounità)

- matrix structures are common

How Are The Environment, Strategy, Architecture And Performance Related?

For a firm to succeed

 1. The firm’s strategy must be consistent with the environment in which the firm operates

2. The firm’s organization architecture must be consistent with its strategy

- firms need to change their architecture to reflect changes in the environment in which they are

operating and the strategy they are pursuing

How Can Firms Implement Organizational Change?

To implement organization change

 1. Unfreeze the organization through shock therapy

- requires taking bold(= audace) actions like plant closures or dramatic structural reorganizations

2. Move the organization to a new state through proactive change in architecture

- requires a substantial and quick change in organizational architecture so that it matches the desired

new strategic posture

3. Refreeze the organization in its new state

- requires that employees be socialized into the new way of doing things

Organizations can be difficult to change because of

 - the existing distribution of power and influence

- the current culture (norms and values system)

- managers’ preconceptions about the appropriate business model or paradigm

- institutional constraints, come regole locali e politiche di licenziamento che rendono difficile alla

multinazionale alterare la propria catena del valore.

Questo capitolo ha identificato le architetture delle organizzazione che possono essere usate dalle imprese

multinazionali per gestire e dirigere le loro operazioni globali. Il tema centrale del capitolo ha riguardato il

fatto che diverse strategie richiedono diverse architetture; la strategia è attuata attraverso l'architettura. Per

avere successo, un'impresa deve far combaciare la sua architettura con la sua strategia in modo

discriminante. Le imprese la cui architettura non è adeguata alla strategia, sperimenteranno problemi di

perfomance. E' anche necessario considerare le diverse componenti dell'architettura. Il capitolo mette in

evidenza i seguenti punti:

1. l'organizzazione della struttura riflette a piene l'organizzazione dell'impresa, incluso la struttura

formale, i sistemi di controllo e di incentivi, i processi, la cultura organizzativa e le persone.

2. la redditività dell'impresa superiore richiede 3 condizioni che devono essere soddisfatte: i differenti

elementi dell'architettura organizzativa d'impresa deve essere internamente coerenti, la struttura

organizzativa deve adattarsi alla strategia dell'impresa, e la strategia e la struttura dell'impresa

devono essere coerenti con le condizioni competitive che prevalgono nel mercato dell'impresa.

3. struttura d'impresa significa tre cose: la divisione formale dell'organizzazione in sotto unità

(divisione orizzontale), la posizione di chi prende decisioni di responsabilità all'interno della

struttura (divisione verticale), e la costruzione di meccanismi integrativi 23

4. i sistemi di controllo sono utilizzati per misurare le perfomance delle sottounità e per dare giudizi

sulla corretta gestione delle sottounità da parte dei manager

5. gli incentivi sono sistemi utilizzati per premiare adeguatamente i comportamenti degli impiegati.

Molti di questi ricevono annualmente dei bonus.

6. i processi si riferiscono al modo in cui vengono prese le decisioni e il lavoro viene svolto

nell'organizzazione. I processi possono essere basati su diversi livelli nell'organizzazione stessa. Le

core competencies o le competenze preziose di un'impresa sono spesso insite nei processi. Processo

efficienti ed efficaci possono aiutare a ridurre i costo di creazione e ad aggiungere valore

addizionale al prodotto.

7. la cultura organizzativa si riferisce al sistema di valutazioni e norme condivise dai dipendenti.

Valori e norme esprimono i comportamenti o lo stile di un'organizzazione che i suoi dipendenti

sono automaticamente incoraggiati a seguire.

8. le imprese che perseguono diverse strategie devono adottare differenti strutture organizzative per

implementare una strategia di successo. Le imprese che adottano strategia quali la localizzazione,

la globalizzazione, l'internazionalizzazione e le strategie transnazionali devono necessariamente

adottare una struttura organizzativa che unisca le loro strategie.

9. mentre tutte le organizzazioni soffrono per l'inerzia, la complessità e la diffusione globale di molte

multinazionali potrebbe essere rendere particolarmente difficile il cambiamento

E

CH 15: NTRY STRATEGY AND STRATEGIC ALLIANCES

What Are The Basic Decisions Firms Make When Expanding Globally?

Firms expanding internationally must decide

 1. Which markets to enter

2. When to enter them and on what scale

3. Which entry mode to use

- exporting

- licensing or franchising to a company in the host nation

- establishing a joint venture with a local company

- establishing a new wholly owned subsidiary

- acquiring an established enterprise

What Influences The Choice Of Entry Mode?

Several factors affect the choice of entry mode including

 - transport costs

- trade barriers

- political risks

- economic risks

- costs

- firm strategy

The optimal mode varies by situation – what makes sense for one company might not make sense for

 another

Which Foreign Markets Should Firms Enter?

The choice of foreign markets will depend on their long run profit potential

 Favorable markets

 - are politically stable 24

- have free market systems

- have relatively low inflation rates

- have low private sector debt

Less desirable markets

 - are politically unstable

- have mixed or command economies

- have excessive levels of borrowing

Markets are also more attractive when the product in question is not widely (ampiamente) available and

 satisfies an unmet need (bisogno insoddisfatto)

When Should A Firm Enter A Foreign Market?

Once attractive markets are identified, the firm must consider the timing of entry

 1. Entry is early when the firm enters a foreign market before other foreign firms

2. Entry is late when the firm enters the market after firms have already established themselves in the

market →

First mover advantages include è un vantaggio tipico della situazione in cui si entra per primi del

 mercato

- the ability to preempt (anticipare) rivals by establishing a strong brand name

- the ability to build up sales volume and ride down the experience curve ahead (davanti) of rivals

and gain a cost advantage over later entrants questa tipologia di vantaggio permette all'impresa

di tagliare i prezzi prima che i ritardatari entrino sul nuovo mercato.

- the ability to create switching costs that tie (vincolano) customers into products or services making

it difficult for later entrants to win business questi costi di conversione (switching costs)

rendono difficile per imprese ritardatarie l'ottenimento di successi

Why Enter A Foreign Market Late?

First mover disadvantages include

 pioneering costs - arise when the foreign business system is so different from that in the home

market that the firm must devote considerable effort (dedicare notevoli sforzi), time and expense to

learning the rules of the game

- they include: the costs of business failure if the firm, due to its ignorance of the foreign

environment, makes some major mistakes

- the costs of promoting and establishing a product offering, including the cost of educating

customers questo implica degli elevati costi soprattutto in quei paesi dove il prodotto non è

conosciuto; dall'altro lato questo rappresenta un vantaggio per le imprese ritardatarie che

beneficeranno degli investimenti già fatti degli anticipatori

On What Scale Should A Firm Enter Foreign Markets?

After choosing which market to enter and the timing of entry, firms need to decide on the scale of

 market entry firms that enter a market on a significant scale (→ se si entra con larga scala comporta un

ingresso rapido sul mercato) make a strategic commitment to the market

- the decision has a long term impact and is difficult to reverse

- entrare su larga scala può avere anche effetti sulla natura della competizione nel mercato

- small-scale entry has the advantage of allowing a firm to learn about a foreign market while

simultaneously limiting the firm’s exposure to that market

Is There A “Right” Way To Enter Foreign Markets?

No, there are no “right” decisions when deciding which markets to enter, and the timing and scale of

 entry - just decisions that are associated with different levels of risk and reward

How Can Firms Enter Foreign Markets? ENTRY MODE

These are six different ways to enter a foreign market

 1. Exporting – a common first step for many manufacturing firms

- later, firms may switch to another mode 25

2. Speciali forme gestionali- constralluali

a) Turnkey projects ("progetti chiavi in mano") - una o più imprese si impegnano a progettare,

costruire e avviare uno stabilimento che viene consegnato pronto per l'uso all'acquirente. Il

compenso è un ammontare prestabilito

- modalità generalmente usata nella costruzione di grandi progetti nei paesi emergenti

- at completion of the contract, the foreign client is handed the "key" to a plant that is ready

for full operation tipologia di contratto generalmente utilizzata nei settori della

farmaceutica o della chimica.

b) Management contract - un'impresa fornisce assistenza amministrativa, tecnica o servizi

specializzati ad un'altra, per un periodo di tempo prestabilito a fronte di un pagamento ("flat

fee")

3. Licensing - a licensor (licenziante) grants the rights to intangible property to the licensee

(licenzatario) for a specified time period, and in return, receives a royalty fee from the licensee

- patents, inventions, formulas, processes, designs, copyrights, trademarks

4. Franchising - a specialized form of licensing in which the franchiser not only sells intangible

property to the franchisee, but also insists that the franchisee agree to abide by strict rules

(rispettare rigide regole) as to how it does business

- used primarily by service firms

5. Joint ventures with a host country firm e alleanze strategiche - a firm that is jointly owned

(controllata congiuntamente) by two or more otherwise independent firms

- most joint ventures are 50:50 partnerships

6. Wholly owned subsidiary (società interamente controllata) - the firm owns 100 percent of the

stock. Può essere fatto in due modalità differenti:

- →

set up a new operation greeenfield

- acquire an established firm

Why Choose Exporting?

Esistono 3 forme di export:

1. →

indiretto soggetto terzo acquisisce i beni esportati e li colloca sul

mercato. Questo prevede rischi limitati, poca o nulla comunicazione con

il paese destinatario e uno scarso interesse sulle attività di marketing mix

e sul posizionamento del prodotto sul mercato straniero = importante

ruolo dell'intermediario

2. →

diretto forza vendita dell'impresa stessa che opera su scala internazionale. Ha quindi maggiore

controllo sulla distribuzione finale, può essere più coerente con la gestione dell'immagine aziendale,

orma un'esperienza internazionale. Dall'altro lato però espone

l'impresa a maggiore impegno e maggiori rischi legati a eventuali

politiche protezionistiche nel paese destinatario e ad altri fattori non

controllabili dall'impresa.

Infragruppo entità giuridiche dello stesso gruppo ma registrate in

3. paesi diversi. Dal punto di vista dei costi doganale è uguale alle due

precedenti, mentre la strategia è totale diversa.

questi intermediari possono gestire l'intero processo di esportazione o solo una parte di questo. Questi

soggetti devono occuparsi di questioni come: il trasporto (anche se molte volte si trasferiscono servizi o

bene immateriali che non hanno bisogno di un trasporto fisico), la documentazione doganale (può o meno

importante a seconda del mercato target e spesso molto complessa ad esempio caso della Russa e del

Brasile per il settore delle calzature) , la proprietà provvisoria della merce (l'agente é l'intermediario

commerciale che agisce per nome e per conto dell'azienda, questa è proprietaria della merce fino al

momento della vendetta), del finanziamento e del marketing (es. L'intermediario può promuovere il

prodotto è adattarlo alle abitudine del paese target).

Exporting is attractive because vantaggi

 - it avoids (evita) the costs of establishing local manufacturing operations = costi bassi o nulli 26

- it helps the firm achieve experience curve and location economies

Se l'impresa produce in una posizione centralizzata,e esporta negli altri mercati locali può realizzare

sostanziali economie di scala grazie ai volumi di vendita a livello globale.

Exporting is unattractive because svantaggi

 - →

there may be lower-cost manufacturing locations infatti può risultare più conveniente,

soprattutto per le imprese che perseguono strategie globali o transnazionali, produrre dove ci sia un

mix di fattori di produzione migliore e di conseguenza esportare nel resto del mondo.

- high transport costs and tariffs can make it uneconomical

- →

agents in a foreign country may not act in exporter’s best interest (potenziali problemi che

distributori locali) accade quando l'impresa delega il suo marketing, le sue vendite o servizi a

compagnie locali.

- difficoltà nell'individuare i bisogni dei clienti sul mercato estero

Why Choose A Turnkey Arrangement?

Turnkey projects are attractive because

 - they are a way of earning economic returns from the know-how required to assemble and run a

technologically complex process

- they can be less risky than conventional FDI

Turnkey projects are unattractive because

 - the firm has no long-term interest in the foreign country

- the firm may create a competitor

- if the firm's process technology is a source of competitive advantage, then selling this technology

through a turnkey project is also selling competitive advantage to potential and/or actual

competitors (Se la tecnologia di processo dell'azienda è una fonte di vantaggio competitivo, la

vendita di questa attraverso un progetto chiavi in mano vende di conseguenza anche un vantaggio

competitivo ai concorrenti potenziali e/o effettivi)

Why Choose Licensing?

Il contratto di licensing prevede:

- limiti nell'accordo: ciò che è incluso e ciò che è escluso

- il compenso: royalty

- i diritti, le obbligazioni e i privilegi delle parti

- le modalità di risoluzione delle controversie

- la durata del contratto, che influenza gli aspetti economici e gli obiettivi

Licensing is attractive because

 - the firm avoids development costs and risks associated with opening a foreign market

- the firm avoids barriers to investment

- →

the firm can capitalize on market opportunities without developing those applications itself le

licenze sono anche utilizzate quando un'impresa possiede un asset intangibile con una potenziale

applicazione, ma non ha intenzione di svilupparla.

Licensing is unattractive because

 - the firm doesn’t have the tight control required for realizing experience curve and location

economies

- the firm’s ability to coordinate strategic moves across countries is limited

- →

proprietary (or intangible) assets could be lost questo è uno svantaggio perchè una delle risorse

maggiormente competitive di un'azienda è la sua conoscenza tecnologica. = si rischia anche si

creare un nuovo concorrente

- impatto nullo sulla situazione competitiva sul mercato di destinazione

- accesso al mercato è regolato contrattualmente

- il licenziatario può risultare inadeguato

- →

to reduce this risk, use cross-licensing agreements di conseguenza un'impresa che concede in

licenza un proprio brevetto può chiedere al suo partnet esterno, oltre alla royalty, anche alcune

delle sue competenze. 27

Why Choose Franchising?

Un'impresa affiliante (franchisor) consente all'altra impresa (affiliato o franchisee) di operare

commercialmente usando il proprio marchio e la propria formula di marketing, contro il pagamento di una

somma fissata (che sia una fee o una royalty)

Il franchiser generalmente offre assistenza al franchisee per far funzionare il commercio su base

continuativa.

Inoltre, il franchisor (affiliante) riceve oltre alla royalty anche una percentuale sulle vendite fatte dal

franchisee.

Il contratto prevede gli stessi contenuti del contratto di licensing (oggetto della transazione, compenso,

diritti, obbligazioni e privilegi delle parti, modalità di risoluzione delle controversie, durata del contratto),

però:

- Controllo maggiore rispetto al contratto di licensing: il franchisee si impegna ad accettare

quanto stabilito dal franchisor sull’immagine, sul reporting e sulle procedure operative

mentre il licensing prevede una relazione con un interlocutore per paese, con il francising

si possono avere più rapporti.

- Sforzo economico-finanziario elevato rispetto licensing.

- Minor comportamento fraudolento grazie ai maggior controlli se pur onerosi;

- Supporto maggiore rispetto al contratto di licensing: il franchisor collabora alla fase di avvio

dell’attività, mette a disposizione competenze, contribuisce agli investimenti in comunicazione e a

supporto dell’immagine di corporate, collabora nelle relazioni con i fornitori (o assume il ruolo di

fornitore). Il training non avviene solo una volta, nel momento della cessione del brand/tecnologia

(licensing) ma è continuo nel tempo.

L’entrata attraverso franchising ha più probabilità di successo quando:

- Sviluppa a livello internazionale un progetto che ha già avuto successo a livello domestico

- Se il franchisor ha risorse e notorietà che possono essere trasferite al mercato straniero

- Se esiste un contesto locale (imprenditoriale e governativo) interessato allo sviluppo di attività in

franchising

Franchising is attractive because

 - il franchisee si assume tutti i costi e i rischi; questo è un incentivo per lui per creare un business

profittevole in poco tempo

- attraverso la strategia del franchising, le grandi imprese di servizi possono espandere la propria

presenza a livello globale in modo veloce e a costi e rischi molti bassi. Es Mc

- maggiore controllo rispetto alla formula di licensing o export

- maggiore facilità nell'acquisizione di informazione sui mercati esteri

- apprendimento che può essere trasferito alle attività domestiche

Franchising is unattractive because

 - it inhibits the firm's ability to take profits out of one country to support competitive attacks in

another

- the geographic distance of the firm from its franchisees can make it difficult to detect poor quality

- condivisione dei margini con l'affiliato

- maggiore impegno finanziario, maggiore responsabilità

Di conseguenza diminuisce anche la qualità sul controllo, anche se l'impresa può beneficiare del marchio

conosciuto che generalmente trasporta ai consumatori un messaggio di qualità

Why Choose Joint Ventures o Allenze strategiche ?

le joint venture sono un tipo di alleanza che prevede la creazione di un'entità legalmente separata dai due o

più partner che la costituiscono.

Joint ventures are attractive because

 28

- firms benefit from a local partner's knowledge of the local market, culture, language, political

systems, and business systems

- when the development costs and risks of opening a foreign market are high, they can be shared

- in molti paesi è l'unica modalità d'ingresso fattibile

Joint ventures are unattractive because

 - the firm risks giving control of its technology to its partner

- the firm may not have the tight control to realize experience curve or location economies

- shared ownership can lead to conflicts and battles for control between the investing if goals and

objectives change over time

Le allenaze strategiche sono collaborazioni stabili tra due o più soggetti che operano su scala

internazionale. Questo accordo eprvede quindi la condivisione di relazioni, conoscenze, rischi e

investimenti. (vedi dopo)

La gestione di questo tipo di alleanze, soprattutto le joint venture, avviene attraverso un accordo o

un'alleanza tra più soggetti. Le modalità di gestione dono tre:

Manager congiunto: poteri sdoppiati tra le parti e quindi nessuna decisone può essere presa

1. senza la controfirma dell'altro soggetto. Le parti sono impegnate nello stesso modo

nell'attività. Modalità di gestione 50-50. Ovviamente ci sono più situazioni di conflitto

Manager delegato: uno dei partner assume la responsabilità prevalente nella gestione

2. dell'accordo

Manager autonomo: si crea entità terza (joint venture) che lavora come soggetto autonomo

3. e indipendente. Questo ha un suo management autonomo che risponde ex post sul suo

operato.

Why Choose A Wholly Owned Subsidiary?

Wholly owned subsidiaries are attractive because

 - they reduce the risk of losing control over core competencies = più controllo sulle attività estere

- they give a firm the tight control in different countries necessary for global strategic coordination

- they may be required in order to realize location and experience curve economies

- maggiore conoscenza del mercato (M&A) = maggiore capacità di risposta

Wholly owned subsidiaries are unattractive because

 - →

the firm bears the full cost and risk of setting up overseas operations i rischi sono inferiori se si

opta per l'acquisto di un'impresa già esistente nel paese estero, però anche questa modalità ha i suoi

problemi

- problemi di coordinamento di attività lontane

Which Entry Mode Is Best?

Advantages and Disadvantages of Entry Modes

Sono quindi idevitabili dei trade-offs nella scelta della modalità di entrata

Modalità di inserimento Vantaggi Svantaggi

Esportazioni Capacità di realizzare economie Alti costi di trasporto

di localizzazione e curve Barriere commerciali

esperienza Problemi con agenti di marketing

locali

Speciali forme gestionali Abilità di guadagnare rendimenti Creare efficienti competitors

contrattuali: da competenze tecnologiche di Mancanza di presenza sul

processo in paesi dove gli IDE

- mercato a lungo termine

management contract sono ristrette

- turkey project

Licenze Bassi costi di sviluppo e rischi Mancanza di controllo rispetto la

29

tecnologia

Incapacità di realizzare economie

di localizzazione e curve

esperienza

Incapacità di impegnarsi nel

coordinare strategie globali

Franchising Bassi costi di sviluppo e rischi Mancanza di controllo sulla

qualità

Incapacità di impegnarsi nel

coordinare strategie globali

Joint Venture e allenze strategiche Accesso alle conoscenze del Mancanza di controllo sulle

partner locale tecnologie

Condividere i costi di sviluppo e i Incapacità di impegnarsi nel

rischi coordinare strategie globali

Politicamente accettabile Incapacità realizzare economie di

localizzazione e curve esperienza

Protezione delle tecnologie

Società interamente controllate Alti costi e rischi

Capacità di impegnarsi in nel

coordinare strategie globali

Abilità di realizzare economie di

localizzazione e curve esperienza

How Do Core Competencies Influence Entry Mode?

The optimal entry mode depends on the nature of a firm’s core competencies

 When competitive advantage is based on proprietary technological know-how

 - avoid licensing and joint ventures unless the technological advantage is only transitory, or can be

established as the dominant design (→evitare joint venture e licenze a meno che il vantaggio

tecnologico sia solo transitorio)

When competitive advantage is based on management know-how

 - the risk of losing control over the management skills is not high, and the benefits from getting

greater use of brand names is significant

How Do Pressures For Cost Reductions Influence Entry Mode?

When pressure for cost reductions is high, firms are more likely to pursue some combination of

 exporting and wholly owned subsidiaries

- allows the firm to achieve location and scale economies and retain some control over product

manufacturing and distribution

- firms pursuing global standardization or transnational strategies prefer wholly owned subsidiaries

Which Is Better – Greenfield or Acquisition?

The choice depends on the situation confronting the firm

 1. A greenfield strategy - build a subsidiary from the ground up 30

- a greenfield venture may be better when the firm needs to transfer organizationally

embedded competencies, skills, routines, and culture

2. An acquisition strategy – acquire an existing company

- acquisition may be better when there are well-established competitors or global

competitors interested in expanding

The volume of cross-border acquisitions has been rising for the last two decades

Why Choose Acquisition?

Acquisitions are attractive because

 - →

they are quick to execute in breve tempo l'impresa può essere presenta sul mercato estero

- they enable firms to preempt their competitors

- →

they may be less risky than greenfield ventures quando un'impresa fa un'acquisizione acquista

anche un insieme di altre assets che producono entrate e un flusso di profitti, cosa che invece è

incerta se si opta per un greenfield perchè non si è sicuri della loro esistenza.

Acquisitions can fail when

 - the acquiring firm overpays for the acquired firm

- the cultures of the acquiring and acquired firm clash

- anticipated synergies are slow and difficult to achieve

- there is inadequate pre-acquisition screening, infatti molte imprese decidono spesso di acquisire

un'impresa senza prima valutare i potenziali costi e benefici

To avoid these problems, firms should

 - carefully screen the firm to be acquired

- è necessario eliminare qualiasi preoccupazione riguardi la gestione dell'impresa acquisita

- move rapidly to implement an integration plan

Why Choose Greefield?

The main advantage of a greenfield venture is that it gives the firm a greater ability to build the kind of

 subsidiary company that it wants; è anche più facile creare un set di operazioni routinarie. Questo è un

aspetto molto importante per quelle imprese internazionali dove il trasferimento di prodotti, competenze

abilità e conoscenze da un'impresa all'altra è la strata principale per la creazione di valore

But, greenfield ventures are slower to establish

 Greenfield ventures are also risky (questi rischi non risultano rilevati se l'impresa ha già avuto successo

 in un mercato estero e ha compreso cosa significa fare business in un altro paese).

NB. La scelta tra le due modalità non è semplice. Se un'impresa considera di entrare in un paese dove non

ci siano competitors incombenti da acquisire, il greenfield risulterà l'unica strategia adottabile; se invece

esistono già dei competitors e questi hanno dei vantaggi competitivi (competenze, abilità cultura etc), allora

potrebbe risultare ancora conveniente utilizzare i greenfield

What Are Strategic Alliances?

Strategic alliances refer to cooperative agreements between potential or actual competitors

 - range from formal joint ventures (cooperazione di due o più società che hanno la medesima quota

di partecipazione) to short-term contractual agreements (cooperazione tra due compagnie per lo

svolgimento di una particolare processo)

- the number of strategic alliances has exploded in recent decades

Why Choose Strategic Alliances?

Strategic alliances are attractive because they

 - facilitate entry into a foreign market

- allow firms to share the fixed costs and risks of developing new products or processes

- bring together complementary skills and assets that neither partner could easily develop on its own

- help a firm establish technological standards for the industry that will benefit the firm

- buona stabilità delle operazioni

But, the firm needs to be careful not to give away more than it receives. Uno svantaggio può essere il

 fatto che l'impresa rischia d concedere conoscenze 31


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in mercati e strategie d'impresa (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher chicca191192 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Internazionalizzazione dei mercati e delle imprese internazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Baroncelli Alessandro.

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