Riassunto esame Organizzazione, prof. Nacamulli, libro consigliato International Business, Hill

CAP. 12 LA STRATEGIA DI ESPANSIONE GLOBALE

Caso di apertura: Wal-Mart

Questa impresa si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni:

- Le opportunità di crescita interna stavano diventando limitate

- Riteneva di poter creare valore trasferendo il suo modello di business nei mercati esteri

- Desiderava battere sul tempo gli altri venditori al dettaglio che stavano iniziando ad espandersi a

livello globale. Agli inizia la Wal-Mart operava nei mercati esteri come faceva in quello

statunitense, ma scoprì ben presto che questo non era l’approccio corretto, così, per avere successo

all’estero, capì che doveva adattare la sua offerta alle condizioni locali, mantenendo le sue strategie

e operazioni chiave immutate in ogni mercato. Diventare globale ha portato anche benefici

addizionali: essa ha infatti acquisito maggiore potere contrattuale con i fornitori e ha beneficiato del

poter trasferire le idee valide da un paese all’altro.

La strategia e l’impresa

• La strategia può essere definita come l’insieme di azioni che i manager devono intraprendere per

raggiungere gli obiettivi dell’impresa e purtroppo per la maggior parte delle imprese lo scopo

principale è semplicemente massimizzare il valore d’impresa per i suoi proprietari.

• La redditività può essere misurata con diversi meotodi ma viene in genere definita come il tasso di

rendimento che l’impresa realizza sul suo capitale investito (ROIC),che si calcola rapportando i

profitti netti dell’impresa al capitale investito.

• La crescita del profitto è misurata dall’aumento percentuale dei profitti netti nel tempo.

La creazione del valore

E’ il modo per aumentare la redditività di un’impresa. L’ammontare di valore che un’impresa crea è

misurato dalla differenza tra i suoi costi di produzione e il valore che i consumatori associano ai

suoi prodotti. Michael Porter afferma che ci sono due strategie di base per creare valore e ottenere

un vantaggio competitivo in un settore La strategia low-cost suggerisce che un’impresa ha alti

profitti quando crea più valore per i suoi clienti e lo fa ad un costo inferiore. La strategia di

differenziazione si focalizza principalmente sull’aumento della capacità di attrazione del prodotto.

Posizionamento strategico

E’ importante per un’impresa esplicitare le proprie scelte di focalizzazione strategica per creare

valore. Il management deve decidere dove l’impresa si vuole posizionare rispetto al valore e al

costo. Un principio fondamentale del paradigma alla base della strategia è che per massimizzare la

sua redditività, un’impresa deve fare tre cose:

- Scegliere sulla frontiera efficiente una posizione praticabile nel senso che esista una domanda

sufficiente per supportare tale scelta

- Organizzare le operations interne in modo da sostenere tale posizione

- Assicurarsi che l’impresa abbia una struttura organizzativa coerente per realizzare la sua strategia

La catena del valore

Ogni impresa si compone di una serie di attività distinte che creano valore:

- Attività primarie

- Ricerca & sviluppo

- Produzione

- Marketing e vendita

- Customer service

- Attività di supporto

- Gestione dei materiali o logistica

- Risorse umane

- Sistemi informativi

- Infrastruttura dell’impresa

L’espansione globale, la redditività e la crescita dei profitti

• L’espansione a livello globale permette alle imprese di incrementare la redditività e il tasso di

crescita dei profitti con modalità non disponibili alle aziende che si limitano al mercato domestico

• Le imprese che operano a livello internazionale sono in grado di:

- Espandere il mercato dei propri prodotti domestici

- Realizzare economie di localizzazione dislocando le singole attività di creazione del valore

- Realizzare maggiori economie di costo

- Ottenere un maggior ritorno sfruttando ogni competenza utile sviluppata nelle operations estere

L’espansione del mercato: sfruttare prodotti e competenze

• Un’impresa può aumentare il suo tasso di crescita prendendo i beni e servizi sviluppati nel

mercato domestico e vendendoli a livello internazionale

- Il ritorno che deriva da tale strategia tende ad essere maggiore se i concorrenti locali nei paesi in

cui l’impresa decide di entrare non hanno prodotti paragonabili

• Il successo delle imprese multinazionali si basa anche sulle competenze distintive che sono alla

base del loro sviluppo, della produzione e del marketing dei beni e dei servizi

- Le competenze distintive sono capacità interne all’impresa che i concorrenti non possono

facilmente raggiungere o imitare e sono alla base del vantaggio competitivo di un’impresa e le

permettono di ridurre i costi di generazione del valore

Economie di localizzazione

• Le economie di localizzazione sono economie che sorgono dalla realizzazione di un’attività di

creazione del valore nella località ottima per quella attività. Possiamo avere uno dei seguenti due

effetti:

- Possono ridurre i costi della creazione del valore e aiutare l’impresa a raggiungere una posizione

low-cost e/o

- Possono permettere all’impresa di differenziare la sua offerta da quella dei concorrenti

• Un risultato di questo tipo di ragionamento è la creazione di una rete globale di attività della

creazione del valore, con diverse fasi della catena del valore disperse in quelle località nel mondo

in cui il valore percepito è massimizzato o dove i costi della creazione del valore sono minimizzati

Effetti di esperienza

• La curva di esperienza si riferisce alla riduzione sistematica dei costi di produzione che si osserva

durante la vita di un prodotto. Ci sono due spiegazioni a questo effetto esperienza:

- Gli effetti di apprendimento si riferiscono al risparmio sui costi che si origina dal learning by

doing

- Le economie di scala si riferiscono alla riduzione dei costi unitari ottenuta attraverso la produzione

di grandi volumi di prodotto

Il significato strategico della curva di esperienza è chiaro: muovendosi lungo la curva di esperienza

l’impresa può ridurre i suoi costi di creazione del valore e aumentare la sua redditività

Lo sfruttamento delle competenze locali

• Lo sfruttamento delle competenze create all’interno delle filiali locali e la loro applicazione ad

altre unità all’interno del network globale dell’impresa può creare valore

• Apprendere come sfruttare le competenze delle filiali è una sfida per i manager delle imprese

multinazionali che devono avere l’umiltà per riconoscere che la generazione di competenze utili

può verificarsi ovunque all’interno del network globale di un’impresa

- Devono sviluppare un sistema di incentivi che incoraggi i dipendenti locali ad acquisire nuove

competenze

- Devono avere un processo per identificare quando si creano nuove competenze di valore nelle

filiali

- Devono agire come moderatori, aiutando a trasferire le competenze di valore all’interno

dell’impresa

Pressione sui costi e adattamento alle caratteristiche locali

• Le imprese che competono sui mercati globali tipicamente affrontano due tipi di pressione

competitiva:

PRESSIONE SUI COSTI PRESSIONE PER L’ADATTAMENTO

LOCALE

• Le imprese internazionali spesso fronteggiano • Differenze nei gusti e nelle preferenze dei

pressioni per la riduzione dei costi a causa di un consumatori:

mercato globale molto competitivo - Le famiglie nordamericane preferiscono i

• La pressione sulla riduzione dei costi può pickup mentre in Europa sono visti solo come

essere particolarmente intensa nei settori in cui veicoli commerciali

si producono commodity. • Differenze nelle infrastrutture e nelle prassi e

- Esistono bisogni universali quando i gusti e le convenzioni

preferenze dei consumatori nei diversi paesi - Il sistema di distribuzione di elettricità al

sono simili se non identici consumo si basa in Nord America sui 110 volt,

• La pressione sulla riduzione è intensa anche: mentre in Europa è a 240 volt

- Nei settori in cui i maggiori concorrenti hanno • Differenze nei canali di distribuzione:

sede in località a basso costo - La Germania ha pochi venditori al dettaglio

- Dove c’è un persistente eccesso di capacità che dominano il mercato alimentare, mentre in

- Dove i consumatori sono potenti e affrontano Italia il mercato è frammentato

costi di cambiamento ridotti - Le richieste dei governi locali

- Le differenze nel sistema sanitario

La strategia internazionale

• Crea valore trasferendo le competenze distintive verso i mercati esteri che non hanno concorrenti

locali

• Centralizza le funzioni di sviluppo del prodotto nel paese domestico

• Crea le funzioni di produzione e di marketing localmente, ma il quartier generale esercita uno

stretto controllo

• Limita la personalizzazione dell’offerta di prodotti e della strategia di mercato

- La strategia è efficace se l’impresa affronta deboli pressioni all’adattamento locale e alla riduzione

dei costi

Strategia multi-domestica

• Lo scopo principale è il massimo adattamento locale

• Adattamento dell’offerta di prodotti, della strategia di mercato, incluso la produzione e la R&S,

alle condizioni nazionali

• Generalmente incapace di ricavare valore dagli effetti della curva di esperienza e dalle economie

di localizzazione

• Alti costi di struttura

Strategia globale

• Si concentra sul raggiungimento di una strategia low-cost sfruttando la riduzione dei costi che

nasce dagli effetti della curva di esperienza e dalle economie di localizzazione.

• Produzione, marketing e R&S concentrate in poche funzioni favorevoli

• Prodotti standardizzati per mantenere bassi i costi

• Efficace dove le pressioni sulla riduzione dei costi sono forti, e c’è bassa domanda di adattamento

locale.

- Industria dei semiconduttori

Strategia transnazionale

• Per affrontare la concorrenza, le imprese si impegnano alla riduzione dei costi, a trasferire le

competenze distintive, ponendo attenzione alle pressioni all’adattamento locale

• Apprendimento globale

- Valide competenze possono svilupparsi in qualsiasi punto delle operations globali dell’impresa

- Trasferimento delle conoscenze dalla filiale estera al paese di origine ad altre sussidiarie

• La strategia transnazionale è un compito difficile a causa delle contraddittorie domande poste

all’azienda

- Caterpillar

L’evoluzione di una strategia

• Il tallone di Achille della strategia internazionale è che nel tempo i