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Nel 1956 inaugurò il primo centro commerciale, al chiuso, a Southdale in Minnesota, senza volerlo
ne saperlo inventò anche un sofisticato processo psicologico denominato transfer di Gruen (che lui
stesso disconobbe, N.d.A. dei riassunti).
12.3 Transfer di Gruen e storylistening
Il transfer di Gruen è il momento in cui, in un “non luogo”, cadiamo in uno stato di percezione
contraddistinto da confusione e focalizzazione, si attivano allo stesso tempo condizione adulta e
quella infantile. Un’operazione di storytelling dovrebbe attivare questo doppio vincolo.
12.4 Il piano per le storyttelling operations nell’impresa narrante
1. Funzione narrativa portante. Valori, significati, scopi
2. Progettazione narrativa. Quale core story?
3. Programmazione narrativa. Trama+genere+schema canonico
4. Logiche di trasmissione narrativa. Seduzione, intimidazione, tentazione, provocazione.
Influenzamento e persuasione
5. Scelta strumenti specifici. Cartacei, digitali, relazionali, eventi
6. Proprietà narrative da attivare. Composizione pentadica, ecc
7. Logistiche. Tempi, responsabilità
Parte 4 – La narrazione come realtà
Capitolo 13. Corporate identity e storytelling management in Zambon group
13.1 Introduzione
La Zambon con l’avvicinarsi del centenario della sua nascita nel 2006 ha sentito il bisogno di
ricostruire il suo cammino. L’intento era quello di indagare su quali valori individuali e collettivi
hanno permesso ad un’azienda di crescere e perpetrarsi con successo nel tempo.
13.3 Il primo esempio di storytelling in Zambon: il libro del centenario
La Zambon per celebrare il centenario sceglie la narrazione, affidando il compito al giornalista (o
meglio pennivendolo da 4 soldi) Paolo Stefanato, questo libro porta a memoria la storia e l’identità
di una famiglia che con l’impresa si è identificata fino a diventare un insieme unico. Il libro
ripercorre tutta la storia dell’azienda dal 1906 fino al 2006.
13.4 Il museo Zambon: esperienza di storytelling
Nel 2008 la Zambon ha dato vita a una narrazione fisica, una serie di installazioni che
ricostruiscono la storia dell’azienda come in una sorta di museo, uno spazio in cui sono concentrati
oggetti fisici e immateriali del patrimonio storico di Zambon. Il museo si articola in sei spazi con
contenuti definiti a partire dalle lettere della parola Zambon: Z come Zambon, storia, patrimonio e
bla bla bla. A come Author, autori della storia. M come Make, produzione e attività industriali. B
come Brand, i prodotti di successo. O come Opportunity, opportunità della ricerca. N come Now,
orizzonti futuri e presenti e altro bla bla bla. Attualmente il museo è in espansione, si prevede di
aprirlo al pubblico esterno.
13.5 La narrazione dei pittogrammi: il DNA Zambon
Nel 2008 è nata un’altra narrazione di Zambo, il codice espressivo dei pittogrammi che descrivono
la storia, il presente e il futuro di Zambon. Si tratta di un codice identificativo attraverso il quale le
persone Zambon possono riconoscersi e altri possono conoscere Zambon all’esterno. In alcuni
pittogrammi sono rappresentati i prodotti, in altri la ricerca, il lavoro, il core business. I pittogrammi
sono in totale 31, che presi singolarmente non hanno valore, ma solo nel loro insieme. Sono stati
utilizzati per la prima volta per comporre la parola Zambon fuori dalla sede direzionale di Bresso.
Capitolo 14. Video-narrazione per l’empowerment professionale in Costa Crociere
14.2 Perché “vedere” delle storie
La scelta di Costa del mezzo televisivo va letto nel contesto della diffusione delle corporate tv, nel
2004 ha acceso un canale tv dedicato ai suoi equipaggi, che ha ricevuto buoni apprezzamenti. Ma
per fare una tv non basta uno schermo, è necessario restituire alla tv la sua dignità di apparato
simbolico: illuminazione, inquadratura, angolo, recitazione, tagli, montaggio. Le risorse umane che
si occupano di management generalmente di linguaggio televisivo ne sanno poco.
14.3 Specificità delle video storie di Costa
Le video storie di Costa si fondano sulla contaminazione di linguaggi: d’impresa, di formazione, di
teatro, di televisione, del web. Questa modalità di integrazione si sta espandendo anche in ambito
di comunicazione esterna, costruendo un rapporto organico tra centro e periferia e la formazione è
diventata storytelling e condivisione di un percorso aziendale. Sulle navi le persone non solo
lavorano, ma ci vivono, quindi l’azienda è la loro città, inoltre la dispersione geografica delle
operazioni aziendali in tutto il mondo rappresentano un problema, dunque Costa ha scelto una
rete aziendale per comunicare a distanza. Su questo canale vengono trasmesse video storie per:
migliorare il servizio, fare formazione linguistica, integrare le sedi del Costa Campus e le navi,
riflessioni sull’etica e responsabilità sociale.
14.4 Come si lanciano video storie
Il lancio delle video storie è avvenuto con l’avvio del programma GUEST, il programma eccellenza
dell’azienda. Il primo anno di attività si focalizza sul problema del sorriso e dell’innovazione, qual è
la forza di 12.000 persone? L’atteggiamento di accoglienza verso l’ospite e la ricerca di nuove idee
per rendere l’esperienza di Costa unica. Il programma fa riferimento a quelli di eccellenza
riconosciuto dalla comunità scientifica internazionale, come il kaizen di Toyota. Per poter
coinvolgere le persone nel programma, Costa si focalizza su alcuni punti: necessità di lanciare
messaggi razionali e emozionali, cambiamento della comunicazione interna.
14.5 Dietro le quinte dell’iniziativa
La prima iniziativa di Costa è un concorso a premi al quale può partecipare tutto il personale in
gruppi da 3 a 6 persone, con due discipline Smile e Innovate. Il concorso premia i collaboratori che
interpretano al meglio l’attitudine al sorriso nei confronti di ospiti/colleghi e la produzione di idee
innovative sul servizio. La tv aziendale usa il format dello show per lanciare l’iniziativa, feste
d’avvio contemporaneamente in tutte le sedi. Alcuni spot di fiction coinvolgono le persone, aprono i
programmi i personaggi della famiglia Addams che salgono a bordo della nave per godere degli
orrori del disservizio. La sensazione del personale non è quella di partecipare ad un corso di
formazione e anche i collaboratori di Costa sparsi per il mondo hanno partecipato realizzando le
loro fiction Addams.
14.6 I risultati e il gradimento delle video storie
Una ricerca sul gradimento dei programmi ha confermato l’efficacia dello strumento: i dati dalle
diverse navi sono molto omogenei, i dati di ascolto e consapevolezza rispetto al mezzo televisivo
sono stati molto alti, format e fiction apprezzate, il tempo di permanenza sul canale è molto
distribuito. In sintesi le persone considerano utile e credibile lo strumento televisivo. Perché
un’idea di televisione si affermi, il programma deve avere un appeal immediato. Le parole chiave
del successo delle videostorie di Costa sono: affidabilità (descrivendo problemi reali), compatibilità
(adatti al gusto delle persone), complessità, contiguità, familiarità, leggibilità, ripetibilità.
Capitolo 15. Socializzazione interna e storytelling in Autostrade
15.1 Introduzione
In Autostrade la comunicazione interna ha assunto un ruolo sempre più strategico a causa della
dispersione degli oltre 9000 dipendenti su tutto il territorio nazionale. I mezzi che utilizziamo
maggiormente sono: Autostrade informa (newsletter aziendale), Autostrade Cronache (info su
attività di business), Intranet di gruppo (accesso alle info da parte di tutti).
15.2 Il progetto Esatto
Nato nel 2006 con l’obiettivo di valorizzare il ruolo e la professionalità del personale grazie a
riunioni su tutto il territorio e innovative modalità di formazione. Il progetto è stato accompagnato
dalla pubblicazione Strada Facendo, con cui si è raccolto i risultati del percorso di formazione. Con
la seconda edizione è stato aggiunto un inserto Raccontando storie e poesie di viaggio che ha
raccolto storie e poesie di autori esordienti.
Capitolo 16. Il customer storytelling che diventa management della percezione in Vodafone
16.3 Business narrative e customer storytelling
Con l’obiettivo di aumentare il custumer satisfaction index, la formazione ha individuato e costruito
un set di strumenti e comportamenti chiamato Quality Lab per aumentare la soddisfazione dei
clienti, rafforzare l’autovalutazione.
16.4 La struttura narrativa del quality lab
Il Quality lab vede per la prima volta in aula la presenza contemporanea di capi e collaboratori. Il
laboratorio si struttura su due settimane: una prima giornata con focus su competenza e chiarezza.
Una settimana di applicazione dei comportamenti. Una seconda giornata con focus su gestione
delle obiezioni e della velocità di risposta. Una settimana di consolidamento dei comportamento.
Meeting tra team leader e collaboratori con focus sui risultati.
Fra gli strumenti più utilizzati nel laboratorio, il più potente è sicuramente quello dei video, i quali
sono in realtà una docu-fiction suddiviso in alcuni momenti salienti: cliente contatta il call-center, il
collaboratore dopo la telefonata si auto valuta, il cliente dichiara il suo livello di valutazione, il
collaboratore vede la reale valutazione, il cliente spiega le ragioni del suo giudizio.
16.6 I risultati di questa esperienza di business narrative
Costante miglioramento del CSI, riduzione delle recall, costante miglioramento degli indicatori di
efficienza.
Capitolo 17. Fable acts per l’orientamento professionale e il relationship management in
Schneider Electric
17.1 Introduzione
Schneider Electric azienda del settore elettrotecnico con presenza capillare sul territorio italiano
con 2.300 dipendenti e 120.000 in tutto il mondo. Il clima organizzativo mostra numerosi fattori di
soddisfazione: alto senso di appartenenza all’azienda, conoscenza diffusa di strategie e obiettivi,
relazioni aperte tra diversi livelli gerarchici. Il fattore di insoddisfazione più frequente è legato alle
pressioni sulla performance aziendale.
17.3 L’informazione sui risultati dei progetti aziendali
L’azienda si è dotata di uno strumento chiamato “Info new2.it Notizie & andamento del nostro
piano di progresso”. L’obiettivo è informare sulle buone prassi sviluppate nei progetti del piano di
sviluppo aziendale. Viene diffuso via mail e sulle bacheche ogni due settimane. Nello strumento è
presente la forma del racconto in prima persona, espresso dai protagonisti, volto a sottolineare i
risultati raggiunti. Il foglio di informazione è spesso accompagnato da vignette con un tono leggero
se non vagamente
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