Riassunto esame Metodi e tecniche del servizio sociale, prof.ssa Rizzo, libro adottato "Assistenti sociali professionisti", Annamaria Zilianti, Beatrice Rovai

8.4.2. LA VALUTAZIONE DEI PROGETTI DI COMUNITÀ

Il processo di progettazione prevede un'accurata valutazione relativa all'impatto e ai risultati per

rendere l'azione decisionale razionale, coerente e comparabile con la situazione preesistente.

La valutazione, quindi, introduce la "comparazione" come attività necessaria per ottenere un

feedback capace di evidenziare i cambiamenti ottenuti, ma pure i possibili errori commessi

nell’impianto, nelle diverse fasi progettuali. «Il processo di valutazione accompagna e sostiene i

progetti durante tutto il loro ciclo vitale, dalla fase di ideazione (valutazione ex ante) a quella di

attuazione (valutazione in itinere), a quella finale (valutazione ex post) e di eventuale

riprogettazione». (De Ambrogio, 2003, p. 30). Tutte le fasi del ciclo progettuale, dunque, devono

essere attraversate dalla valutazione in un approccio metodologico al contempo specifico e rigoroso.

La valutazione può essere di tipo quantitativo, qualitativo e quali-quantitativo.

Nell'ambito dei servizi sociali l'attenzione si centra su ciò che pensano le persone interessate,

sul “come” percepiscono le situazioni che si ritiene siano da modificare. I cosiddetti stakeholder,

cioè i portatori di interessi, determinano fortemente l'orientamento decisionale e la progettazione in

22 Legge 28 agosto 1997, n. 285, Disposizioni per la promozione e di opportunità per l'infanzia e l'adolescenza

23 D.I.gs. 19/06/1999, n. 229, Norme per la realizzazione del servizio sanitario nazionale,

a norma dell'art. 7 della legge 30/11/ 1998 n. 429, in G. U. 16/07/ 1998, n. 165.

24

Interessanti approfondimenti, con proposte metodologiche, sono in Campanini (2006), in Filippini, Merlini (2005). 65

ambito sociale si avvale perciò di approcci di tipo qualitativo o meglio quali-quantitativo. La

metodologia qualitativa, infatti, ricerca i diversi punti di vista evidenziando le stesse posizioni

contraddittorie, ritenute necessarie per realizzare una progettazione davvero efficace (Fargion,

2006b). La valutazione quantitativa e sperimentale, nondimeno, ha il valore

di dare scientificità e rigore metodologico, capace di supportare processi di conoscenza e di

miglioramento. La combinazione dei due approcci, dunque, introduce rigore e flessibilità, studio e

conoscenza supportati da strumenti, tecniche di rilevazione specifiche, integrati dalle percezioni,

dalla soggettività delle persone che insieme possono dare impulso a una progettazione che si avvale

di pratiche di intervento idonee a raggiungere gli obiettivi stabiliti. La letteratura degli ultimi anni

tratta ormai di valutazione partecipativa e com-partecipativa. La progettualità strategica che ne

deriva si compenetra con le attese del lavoro sociale, che ha nella sua mission originaria una

valenza preventiva e quindi volta a ottenere risultati efficaci a contrastare i “rischi”, a migliorare la

qualità ambientale e sociale e quindi a operare per il ben-essere. Non ritenendo utile qui proseguire

ulteriormente nell'analisi della valutazione si propone una scheda (8.3.) che illustra una breve sintesi

del percorso di valutazione. 66

Il processo valutativo, infine, si realizza sia attraverso l'uso di strumenti (scale, focus group,

questionari) sia con metodologie tipo l’analisi SWOT , attraverso appositi indicatori che

25 26

rappresentano la descrizione puntuale, misurabile e verificabile di ogni fattore che raffigura il

progetto. L'indicatore deve risultare chiaro, comprensibile e, nel contempo, capace di rappresentare

il fenomeno. La scelta degli indicatori, inoltre, deve confrontarsi con l'effettiva possibilità dì

utilizzarli, in particolare relativamente ai costi e agli sforzi necessari per rilevarli. Ci sono indicatori

di tipo più marcatamente valutativo che misurano il raggiungimento degli obiettivi e indicatori di

processo che valutano le modalità di implementazione del progetto. Ci sono, infine, indicatori di

esito utili alla valutazione finale ex post , questi a loro volta si suddividono in indicatori di efficacia ,

di impatto , di efficienza , particolarmente necessari per accertare l'appropriatezza e la soddisfazione

che provocano attività e servizi realizzabili.

Al termine di questo paragrafo, è opportuno sottolineare in che cosa la valutazione differisce

dal “monitoraggio”, con il quale viene spesso confusa. Il monitoraggio è un'attività che non mira a

esprimere un giudizio, che non dà valore all'attività svolta (che invece compete alla valutazione),

ma che tuttavia fa parte del processo valutativo poiché si realizza e si sviluppa nell'informazione

che è in grado di captare. L'attività di monitoraggio offre una visione, nei vari momenti, sullo stato

di implementazione del progetto. Essa raffigura termini di confronto utili a individuare le attività

più necessarie, a ottenere i primi feedback dei beneficiari. Monitorare, dunque significa verificare

l'avanzamento del progetto, che può essere valutato attraverso opportuni “indicatori di processo”.

I progetti, in definitiva, devono avvalersi di sistemi organizzati di monitoraggio, capaci di

accompagnare l'intero processo, verificando i singoli interventi attuati. La buona riuscita di un

progetto si ottiene, infatti, se l'analisi costante tra risultati attesi e ottenuti permette le modifiche e le

correzioni opportune; così si possono ottenere traguardi concretamente utili a soddisfare le

intenzioni di realizzare ben-essere contenute in ogni progetto che si propone come obiettivo lo

sviluppo di persone, di un gruppo, di un territorio, di una comunità.

8.5. MANAGEMENT SOCIALE E CASE MANAGEMENT NEL SERVIZIO SOCIALE PROFESSIONALE

Nei servizi alla persona termini come “management” e “managerialità sociale” sono usati spesso.

La contrazione delle risorse, la richiesta di misurare e innalzare la qualità dei servizi, la concezione

25 La valutazione si avvale di molti strumenti tratti dalla metodologia della ricerca quantitativa e qualitativa che richiedono un

.

approfondimento per la loro conoscenza e applicazione. Si rimanda pertanto alla vasta letteratura di tale ambito disciplinare

26

Cosi come per gli strumenti, l'approfondimento del tema relativo agli indicatori richiede uno

studio mirato tratto dalle discipline economiche e da quelle riferibili alla ricerca valutativa. 67

di rispondere ai bisogni in termini di "pacchetti personalizzati", infatti, hanno introdotto logiche di

mercato. Come sottolinea Fargion (2004, p. 78) riprendendo un'analisi di Butler e Drakeford (2001),

«entro la cultura del neoliberismo, l'idea di fondo è che i meccanismi di mercato possano produrre

un sostanziale miglioramento nella qualità delle prestazioni sociali e nello stesso tempo garantire un

contenimento della spesa. Questo ovviamente comporta, in relazione ai servizi sociali, una

progressiva deresponsabilizzazione della collettività e al contrario, una responsabilizzazione degli

individui» L'autrice peraltro osserva che la cultura del “managerialismo" ha prodotto effetti opposti

al potenziamento imprenditoriale degli operatori. La tendenza che spesso si riscontra è infatti quella

verso un lavoro che privilegia gli aspetti burocratici con “proceduralizzazione” esasperata (F.,

2004).

La managerialità, tuttavia, ha introdotto la cultura del controllo dell'intervento sociale, della

sua organicità, di un approccio verso logiche di “sistema”, di disposizione alla valutazione del

proprio operato da parte degli utenti/fruitori dei servizi. L'enfasi sulla visibilità e verificabilità del

lavoro, del coinvolgimento dei portatori di interessi nella gestione delle risposte può conciliare

l'anima imprenditoriale-manageriale con quella etico-professionale dell'assistente sociale. La

complessità del lavoro sociale, infatti, richiede un insieme di abilità/atteggiamenti che possono

combinare progetti d’aiuto fondati sulla persona intesa nella sua dignità e globalità e al contempo

rispondenti alle organizzazioni di lavoro dei nuovi welfare; tuttavia, nella morsa di perseguire la

qualità entro limiti di budget definiti, il servizio sociale professionale può arginare i rischi di un

managerialismo esasperato, cogliendo nondimeno strumenti idonei a perseguire forme di

progettualità condivise. 8.5.1. CASE MANAGEMENT E ASSISTENTI SOCIALI

La funzione manageriale degli ass. soc. è stata riconosciuta per gradi, Barneschi (1999b) dice che

per effetto del D.P.R. 616/1977 al servizio sociale professionale sono state assegnate funzioni:

27

di natura professionale: di prevenzione ed intervento precoce, interventi sulle situazioni

o personali e familiari e crisi di disagio.

27 D.P.R. 24/07/1977, n. 616, Attuazione della delega di cui all'art.1 della L. 22/07/1975, n. 382, in G U. 29/01/1977, n. 234

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di natura gestionale: assunzioni di responsabilità programmatorie, di coordinamento e di

o sviluppo dei servizi sociali, collaborazioni alle funzioni di programmazione, di

coordinamento e sviluppo dei servizi sociali.

Nel corso degli anni l'attribuzione di funzioni manageriali agli assistenti sociali si è rinforzata e

questi operatori hanno sviluppato un metodo di lavoro, che ha conciliato le esigenze dell'operatività

con quelle organizzative e di coordinamento partecipativo. Lo sviluppo di politiche di welfare mix,

e in particolare di politiche di community care, ha affermato l'approccio progettuale dei servizi e

riproposto l'identità comunitaria dell'assistente sociale.

In questo scenario di rinnovata operatività, gli assistenti sociali affrontano situazioni

complesse, nella parzialità della multidimensionalità delle persone. La parzialità, peraltro, significa

affrontare uno specifico problema o una frazione di esso, tenendo conto del sistema composito e

vitale di ogni individuo. La funzione del case manager, spesso conferita agli assistenti sociali,

risponde efficacemente alla sua capacità di ricomposizione del bisogno e degli interventi.

Il case management fa riferimento ad una metodologia di lavoro professionale degli operatori

sociali che allarga i tradizionali impegni di erogazione diretta (casework), per utilizzare le

competenze manageriali nella gestione dei casi, vale a dire la capacità di produrre beni assistenziali

complessi attraverso l'assemblaggio discrezionale di varie prestazioni necessarie, fornite da

providers esterni, con la fondamentale attenzione a non superare i budget di spesa precedentemente

definiti. Tale nuova impostazione professionale presuppone in generale: una

configurazione del sistema delle prestazioni socio-assistenziali caratterizzate dalla pluralizzazione

(welfare mix) e